打破孤岛思维以实现有效的策略沟通

孤岛思维常常被认为是有效战略执行的问题之一。让我们分析这个案例，找出真正的问题所在以及如何解决。

组织被划分为孤岛——销售、市场营销、客户服务、IT、研发……当您需要了解一个庞大而复杂的系统时，这种方法很自然；这也是划分责任和扩大组织规模的好方法。问题在于，无论是客户的请求，还是一般的商业挑战，都无法适应单个孤岛，相反，它们往往跨越整个组织。最重要的问题是：它们是否能轻松地贯穿各个孤岛。

看起来大多数组织无法在没有筒仓的情况下存在…

你如何吃掉一头大象？一次一小口。一个组织如何应对复杂的挑战？他们创建了独立的业务单元来处理挑战的较小部分。看起来大多数组织无法在没有筒仓的情况下存在…

话虽如此，我确信有人在评论中会不同意：

• “等一下，那Zappos和其他采用自组织的公司呢？”

首先，Zappos有“圈子”，¹ 因此仍然存在一些典型角色，但数量有所减少。正如Frederic Laloux在文章《自我管理的误解》² 中所解释的：“管理的任务……并没有消失。它们只是不再集中在专门的管理角色中。”

其次，在自组织中设想了一些安全机制，例如创造同辈压力、抗体框架和冲突解决流程。

第三，他们的合弄制³ 方法并不适用于任何随机的企业。例如，在他的备忘录中，Tony Hsieh明确表示“管理者对于Zappos的成长绝对必要且有价值。”

最后，解决筒仓问题的“解决方案”部分与自组织中实施的非常相似。绩效指标仍然存在，并且更加注重与同事讨论挑战。

隔离才是您的问题，而不是筒仓

但让我们回到经典的“筒仓”隐喻。我相信有一点我们需要弄清楚：

筒仓本身没有问题。真正的问题是隔离！

我们的目标不是要打破公司内部的筒仓，而是要确保它们之间有有效的沟通渠道，并在心中有一个共同的战略。

这应该这样做：

• 在文化层面（促进开放沟通的理念，自由的信息流动）
• 在技术层面（实施可以通过几次点击获取信息的 IT 系统）
• 在业务工具（方法论）层面（教导团队使用战略地图、关键绩效指标、业务记分卡、敏捷、精益等）

识别孤岛心态问题

通常孤岛心态问题不难识别，以下是一些具体的迹象：

• 不同孤岛之间的优先事项不同
• 没有共同愿景
• 严格的等级沟通模式
• 有限的协作
• 有限的数据和信息流动
• 各单位之间功能重复
• 员工对了解自己在组织成功中的角色兴趣不大
• 决策和执行的延迟

当你试图问“为什么”时，你会听到：

• 这就是我们一直以来的做法，或
• 这不是我的工作（当然，以更礼貌的方式）。

这些都是存在孤岛问题的良好指示，但最佳的可能是客户的体验（不是你认为客户应该体验到的，而是客户实际体验到的）。

• 客户不仅仅与一个孤岛打交道；他们是跨孤岛的！

例如：你可能有市场、销售、物流、交付孤岛。但客户与所有这些孤岛打交道。他或她看到一些广告，访问你的商店，购买你的产品，签订交付合同。将自己置于客户的角度，检查孤岛之间是否存在无缝沟通。

解决孤岛问题

好的，我们有一些孤立思维的孤岛。我们如何应对它们呢？简而言之，需要重新思考公司组织，并定期进行。如果您在业务中存在超过一个月，那么您已经在某种程度上做到了。但总有改进的空间。下面您会发现一些有纪律的孤岛对抗方法。

GE 研讨会流程

GE 研讨会流程⁴ 在许多咨询公司可获得。以下是此方法的关键理念：

• 召集靠近挑战的“专家”和其他业务单位的利益相关者；请他们开始处理问题。
• 高层决策者应分享他们对问题的看法和建议的行动方案。
• 在30、60和90天时进行实施和过程检查。

根据最近的HBR出版物⁵，这种杰克·韦尔奇的方法仍然运作良好。

主题目标模型

另一种由Patrick Lencioni⁶建议的方法，对于那些使用过平衡记分卡的人来说会非常熟悉。这个想法是确立公司整体共享的高层目标（“主题目标”），（对我来说，这听起来像是一个愿景）。然后我们转向较低的抽象层次并定义：

• 主题目标的具体目标，以便员工对可以开始工作的具体目标有更好的了解。

在“聪明”目标设定的最佳传统中，“主题目标”和“主题目标的具体目标”需要有时间限制并共享。

• 接下来，定义常青的（无时间限制的）“标准操作目标”，这些可能是“产品质量”或“客户参与”。

应对孤岛的黄金法则

一位来自大型金融机构的潜在客户向我评论说，由于机构规模大、地点分散以及功能繁多，他们发现自己的业务分成了许多孤岛。他们将我们的平衡记分卡软件，BSC Designer，视为支持他们应对孤岛”硬”部分的工具。他们的计划是实施战略地图，以创造共享战略的意识，并将关键绩效指标与业务目标对齐，以实现战略执行的一致性。

哪种应对孤岛的方法适合您的组织？如果您认真对待孤岛（它们的隔离效应），我建议着手处理以下几个组成部分：

1. 明确的愿景为您的组织。一个好的补充是正式定义使命声明和公司的价值观。避免商业术语，我会说一个好的愿景有两个功能：激励您的团队，并为您的员工指明前进的方向。
2. 公司文化（说起来容易做起来难），应促进信任、透明、合作以及关注客户价值等原则。在所有提到的概念中，最重要的是信任。一个非常基本但仍然非常有效的想法是：迟早任何组织都会成为其领导者的复制品，所以如果您希望您的公司关心客户，那么就以身作则。之后，您可以找到一位团队建设顾问来介绍必要的”硬”部分和方法。
3. 可触及的战略在孤岛之间对齐（级联）。在战略地图上描述的大目标和较小的目标与各部门对齐。为了使战略变得具体，使用战略地图是个好主意。记住，战略地图不是为了画出要做的事情的方块，而是关于与团队生成的有根据的假设一起工作。
4. 战略必须是有纪律的讨论的产物，而不是自上而下翻译的一组想法。您可以使用战略地图作为这些讨论的基础和/或实践类似于GE Work-Out的方法。
5. 绩效指标（关键绩效指标）。它们应作为跟踪绩效的方法，使战略执行过程更加具体。

在处理这些组成部分时，请记住著名的彼得·德鲁克的名言：”文化在早餐时吃掉战略。”如果您摩拳擦掌并计划处理关键绩效指标和战略地图部分，那么最好停下来，将80%的时间投入到文化方面。没有适当的文化，关键绩效指标和战略地图很快就会沦为另一种形式主义。

当您准备好应对”硬”部分时，保持简单：

• 战略地图应为一页文档，附带2-3页的支持细节；
• 对于每个目标，您只需1-2个指标即可，不必多。

即使您知道需要50页的SLA来确保两个孤岛有效合作，也要确保有其简短版本，例如将此SLA的关键原则投影在图示地图上（战略地图？）并附上几个重要指标。

关键绩效指标用于自身对抗孤岛效应的过程

管理团队如何可能跟踪他们在对抗孤岛效应中的努力和结果？我个人认为，直接研究员工参与度、战略意识或沟通的便利性在这种情况下并不是最好的选择。管理者会调整他们的雷达以寻找改进，毫无疑问，他们会找到一些。 一个好的想法可能是定义一对指标（以下只是一般情况的例子）：

• 第一个应该是前导指标，并且应该测量一些有形且重要的参数（例如“上市时间”），
• 其滞后指标应该根据适用于这种情况的某些标准来估计质量（例如“客户报告的问题数量”或“返回问题的数量”）。

通过这种方式，您将能够跟踪所需结果的实现（上市时间的增加），并确保产品或服务的质量未受到影响。 最好的方法不是试图在事后寻找改进的迹象，而是通过“设计”使整个变革过程可衡量。

结论

组织中的孤岛是为了支持其结构并允许其扩展。孤岛问题指的是隔离问题，而不是将其划分为单元本身。

为了对抗孤岛，您需要让您的业务单元更容易相互理解。从业务文化开始，然后使用愿景、价值观、战略地图、绩效指标等工具。确保您的团队确实遵循规定的方针，组织中的领导者需要促进和支持跨单元讨论的理念。

您如何对抗孤岛？在评论中分享您的经验！