为什么战略实施会失败：破坏战略的五大执行错误

在关于选择与优先级的讨论逐渐平息之后，战略便进入实施阶段。此时，它不再是一张用箭头展示逻辑关联的整洁图表，而是一组电子表格和一份冗长的战略规划文档，往往由人力资源部门管理，并被简化为基于KPI指标的激励计算。

如果你想了解为何超过80%的战略会失败¹，让我们揭开表象，看看一个典型战略在实施后实际上会呈现出怎样的样貌……

我并非那种传统的战略顾问，专门将战略谈作选择与优先级（我相信你的团队具备足够的专业能力来选定正确方向）。我所关注的是，如何将这些选择与优先级有效地投射到以结果为导向的战略架构之中。

战略意味着不确定性；它不能像另一个项目一样对待

罗杰·马丁（Roger Martin）有一句著名的话：计划不是战略。 在HBR视频²所阐述的语境中，这一点完全说得通。

一个典型的后续是，在“计划不是战略”这一开场之后，讨论战略究竟是什么——战略作为一组连贯的选择、战略级联等。

但“计划”这一部分很少成为焦点。人们似乎默认战略执行就像任何其他计划一样，按照项目管理原则来实施……

但真是这样吗？

我认为差别很大。主要差异在于：

战略计划所面对的不确定性程度显著更高，而这种不确定性会影响其应当如何实施。

在实施战略时，我们试图从不同角度管理这种不确定性：

• 通过分析外部因素、竞争情况，尤其是利益相关方及其需求，来理解不确定性本身
• 在执行过程中持续验证战略：我们设置实验，用绩效指标跟踪执行，发现意外偏差，并从中学习

这会影响战略计划的管理方式。与其将其视为一个带有截止日期和完成指标的简单项目（即以KPI指标为中心的执行），我们需要：

• 记录分析结果，
• 提出我们希望检验的假设（目标）及其依据，
• 定义投入指标与结果指标，以及
• 规划反馈与学习闭环。

实际的战略实施存在于电子表格中，而这就是问题所在

在与客户进行引导性沟通时，我们经常看到所谓的“起点”——即在组织开始迈向自动化之旅之前，战略所处的位置。

你可能会认为，在大多数情况下，我们需要说服客户从竞争对手的平台切换过来，但事实并非如此。

大多数战略都存在于 Excel 电子表格和 PowerPoint 幻灯片中。

即使某家公司拥有带有战略规划功能的 ERP，真正的战略仍然存在于电子表格中。

而这之所以成为一个问题，是由于多种因素：

• 数据一致性无法得到保证；任何人都可以更改 KPI指标 的数值；
• 要么它被过度简化，无法反映实际的绩效模型；要么它更贴近现实，使用基于绩效的公式，但这些公式往往会失效³；
• 战略地图是静态的，并且需要手动更新；因此，它们通常是过时的；
• 证据文件不属于其中的一部分，因此任何审计都将是一场噩梦；
• 所有这些通常分散在不同的电子表格中，彼此之间缺乏真正的对齐。

例如，一家零售客户在五个不同的电子表格中跟踪客户满意度，这些表格分别由市场部、支持团队、区域经理、人力资源部和财务部负责。每个表格使用不同的公式和报告周期。在高管会议上，呈现了五个不同的“客户满意度”数字，而没有人能够解释哪一个反映了现实。战略讨论变成了对数字的争论，而不是改进客户体验。

归根结底：

• 将战略放在电子表格中并不是一个可扩展的选择。

我们在 “从电子表格迁移的 ROI”⁴ 中对此进行了讨论，并提供了一个 ROI 计算器，用于估算潜在节省。

将“外包”战略交由一线经理会打破学习闭环

另一个实际观察是：究竟是谁在真正推动战略落地。

通常，战略（作为选择）由C级高管负责；而战略实施则常常被“外包”给一线经理——他们负责管理战略电子表格，并确保汇报流程顺畅。

这也许是一种高效的绩效汇报方式，但它并不是组织从战略执行中学习的方式。

学习发生在你尝试将复杂目标拆解为可执行的模块时，发生在你与团队讨论如何以最佳方式衡量成功时，发生在你试图在实践中推进而结果并不如预期时；你从中吸取教训并重新开始。

把这一切简化为单纯的汇报职能，并期待获得深刻洞见，对高层管理者而言相当幼稚。为什么大多数战略实施会失败？这又是一个原因。

绩效管理不仅仅是激励计算

另一个常见情况是“激励优先”的战略。

在这种情况下，战略制定者的角色由人力资源部门扮演，其总体逻辑是将战略执行直接与激励对齐。如果员工做了其应当做的事，就发放奖金。这是一种让事情运转起来的良好尝试。它可能适用于更具确定性的层级，但在战略层面通常会失败。

我的逻辑是：战略不是一份固定计划；战略是在实践中对诸多假设的验证。

我们能做的是将激励与验证过程本身对齐，而不是与这些验证的结果对齐。

否则，我们只会看到从尝试新假设转向一切照旧，只为让指标保持在绿色区间。

当有人说“我们有一份战略计划”时，这实际上意味着什么？

为了完整呈现“战略在实践中是什么样子”这一主题，有必要说明：当有人说“我们有一份战略计划！”时，您可以期待看到什么。

就格式而言，它不会是一个电子表格文档（至少目前还不是）；请做好准备，通常会是一份至少 40–60 页以上的文档。

从本质上讲，这类文档并没有问题。如果我们将其各部分拆开来看，通常都能找到所需内容：

• 战略选择及其理由
• 清晰表述的目标
• 已定义的绩效衡量方法
• 甚至包括对利益相关方与驱动因素的详细分析

但您也需要为两个典型问题做好准备：

• 框架往往只是表面化地被遵循，即通过填写空白框来完成。例如，对于平衡记分卡而言，愿景/诉求会按四个视角进行归类，但不会呈现任何因果逻辑。
• 愿景/诉求虽被提出，但通常不会分解到可执行的层级，以至于无法清楚说明将如何为利益相关方创造价值，以及将如何衡量成功。

最后但同样重要的是，大篇幅的文字文档并不是讨论与传达战略的最佳格式，因此该文档通常会被归档，直到下一次年度审核才会再被翻出。

随后，实施部分又会回到电子表格中，并伴随前文讨论过的所有缺点。

这些模式在各行业都很常见，也解释了为什么那些在纸面上看起来令人信服的战略，往往难以在实施阶段存活下来。

结论

解决问题的第一步是识别问题。审核您现有的战略实施情况，并反思可能的薄弱环节：

• 那些“实施”战略的人是否只是在进行报告，还是能够为学习闭环作出贡献？
• 您的战略难道不是一套仅限于计算激励的纯粹虚构吗？
• 您的战略计划是否真正为执行者带来清晰度？它是否便于管理？
• 您是将战略仅仅视为另一个项目，还是认识到其所面对的不确定性？
• 您的战略是否仅存在于电子表格和演示幻灯片中？