战略层级分解：链接公司战略和职能战略的四种方法

一个好的战略意味着在组织的各个层级之间的目标要保持一致性。在战略规划中，这种一致性是通过战略记分卡的层层分解或对齐来实现的。

关键主题：

• 战略架构的选择。
• 层层分解方法 – 实践实例：通过视角，通过标准化目标，通过关键绩效指标直接分解。
• 层层分解：执行摘要。

战略级联简介

公司层面的战略无法直接供业务单元或一线员工使用；高层目标对职能层级的管理者而言往往缺乏明确意义。因此，战略需要进行级联。

我们对级联的定义与基于价值的战略分解理念相互重叠¹：

战略级联是将利益相关者的高层目标与战略愿景拆分为较小、最好彼此独立的子目标或子战略，并可通过对利益相关者的价值来进行量化。

级联术语的历史

最初在关于平衡记分卡框架的早期作品中引入了战略级联一词²，作为在组织中填充战略记分卡的一种方式。

后来，平衡记分卡概念的作者从”级联“（暗示自上而下的瀑布式方法）³转向更为广泛的术语”对齐“。

战略对齐意味着实现组织行动、目标、战略、价值观和组织最高层目的之间的一致性⁴。

层层分解或对齐是围绕战略的讨论

层层分解和对齐都基于对利益相关者战略目标的分析。

• 在层层分解的情况下，这种分析由高层管理者进行，结果被指令（层层传递）到较低层级。
• 在对齐的情况下，讨论的作用增加，团队和个人可能会提出新的子战略，经过战略沙盒并与整体战略对齐。

战略架构的选择

在实践层面，级联或对齐的可能方法取决于战略架构的选择：

• 具有目标层级的单体战略架构优先采用自上而下的级联。
• 对齐的战略记分卡架构更为灵活，既适用于级联，也适用于对齐。

战略规划始于利益相关者及其战略抱负。在通过基于价值的战略分解来实施战略时，我们通过添加子目标并对其量化，使高层目标更加具体。我们也尝试将高层目标拆分为相互独立的子目标，以便能够同时执行。

从理论上讲，我们可以通过对目标进行级联并将所有者分配到特定分支，无限地遵循单体战略方法。该方法的缺点在于，以这种单体架构描述的战略难以维护，也难以在公司范围内沟通。

• 单体战略架构就像把所有子战略都放在一个巨大的电子表格文件中。

应对这一挑战的方法是使用对齐的战略记分卡架构，其中每个记分卡：

• 可以独立存在，或
• 可以与总体战略相连接
• 连接方式可以是层级式，或通过选定的归一化目标实现

尽管本文将交替使用级联与对齐这两个术语，但在实践层面，首选的战略架构是基于对齐的战略记分卡的架构。

谁负责级联？

自从十多年前首次发布本文以来，在与BSC Designer客户合作过程中，我们了解到实际操作中级联/对齐的重要细微差别。

有必要将级联分为：

• 我们将在下文讨论的实际级联方法，以及
• 从管理角度的级联，例如，委派和决定由谁“执行”级联本身。

级联方法：实用示例

战略级联是将利益相关者的高层目标和战略愿景拆分为较小的、独立的子目标。

这个定义为我们成功实现级联提供了一个起点——理解你所在组织的利益相关者、他们的需求和优先事项。

至于级联工具的选择，常见的级联/对齐技术有三种：

• 通过其视角连接战略计分卡（包含规范化目标和指标的容器）
• 通过规范化绩效按具体目标进行连接
• 直接级联，其应用场景非常有限

让我们来讨论这三种情况。

级联方法1：按视角对齐战略计分卡

应用领域：大多数战略计分卡。难度：简单。

为了说明通过视角进行对齐，让我们使用：

• 一个公司层面战略的计分卡，以及
• 若干个职能层面战略的计分卡

如果所有计分卡具有相同的视角结构，那么我们可以利用这些视角来对齐计分卡。

• 所有职能计分卡的财务视角将有助于公司层面计分卡的财务视角。
• 职能计分卡的客户视角将有助于公司层面计分卡的客户视角。
• 以此类推。

通过归一化绩效数据进行贡献

在这里，“贡献”是指我们利用指定视角下功能性计分卡的绩效来计算公司层面计分卡的整体绩效。

采用这种方法时，我们并不使用指标的具体数值，而是首先对其进行归一化。

这种方式让我们能够灵活对齐那些看起来不可比的战略计分卡。例如，我们可以将以下内容对齐：

• 公司战略
• 各地办事处的销售计分卡
• 整体市场营销战略
• 网络安全战略

按视角进行对齐的应用领域

这种对齐方法仅适用于以下情况：

• 所有战略计分卡具有相同的视角。
• 计分卡之间的关联具有商业意义。

例如，如果存在一个 KPI 计分卡，用于根据四级模型衡量培训效果（使用了不同的视角），我们将无法将其与战略计分卡对齐。至少无法通过这种方法实现。

即使视角的名称相同，也不能保证这些视角背后的业务逻辑是一致的。例如，质量战略的“客户”（开发人员、测试人员、最终用户）与采购战略的“客户”（采购团队、内部客户、供应商）是不同的。从技术上讲，我们可以比较两个战略计分卡的绩效，但很难说明最终量化的是哪种客户战略，以及该数值是否具有商业意义。

如果战略计分卡不具有相同的逻辑结构怎么办？按视角对齐可能没有商业意义。在这种情况下，我们可以使用方法二——按标准化目标对齐。

级联方法2：通过标准化目标的级联或对齐

应用领域：商业框架与画布，关键绩效指标记分卡。难度：中等。

我们上面讨论的按视角级联在共享视角结构的战略记分卡的情况下效果很好。

如果我们需要：

• 将一个战略记分卡与一个关键绩效指标记分卡对齐（视角不匹配），或
• 将一个战略记分卡与某些商业框架或画布对齐？

在这些情况下，没有共享的视角集或直接的业务逻辑进行连接。

这一挑战在战略规划的早期阶段很典型，当时需要通过执行来验证新的战略假设。

让我们用这个案例来说明：

• 战略团队使用PESTEL 框架进行战略分析，并发现网络安全是新出现的挑战之一。
• 作为对检测到的挑战的回应，团队（1）创建了一个跨职能战略，该战略应结合（2）战略分析的发现与（3）在网络安全和质量记分卡中定义的子目标。

解决方案将是：

• 使用对齐记分卡的战略架构。
• 根据测量尺度标准化目标，以便使其具有可比性。
• 通过标准化目标进行对齐并保留重要的上下文信息。

为了在实践中说明这一方法，我们将遵循三个步骤：

1. 创建一个跨职能的战略记分卡。
2. 展示如何将战略分析（PESTEL框架）的发现与跨职能记分卡对齐。
3. 将独立的战略记分卡（质量和网络安全）与跨职能记分卡对齐。

(1) 创建跨职能战略记分卡

让我们创建一个新的空白记分卡，并将其重命名为“跨职能战略”。

我们的目标是将以下内容结合到此记分卡中：

• PESTEL分析的结果
• 来自网络安全记分卡的子目标
• 来自质量记分卡的子目标

(2) 使用PESTEL分析的结果

PESTEL是其中一种战略分析工具。它的模板在BSC Designer的其他商业框架中可用。

PESTEL分析在技术视角中的一项发现是网络安全趋势。

让我们将其用作跨职能记分卡的背景：

1. 1. 打开PESTEL分析的结果。
   2. 切换到战略地图选项卡。
   3. 在技术视角中选择网络安全。
   4. 点击工具栏上的导出按钮。

1. 选择“跨职能记分卡”作为目标文档。
2. 选择“学习视角”作为新的父项。

该工具建议两种选项：

• 复制，或
• 链接

复制选项将简单地将PESTEL分析的发现复制到跨职能记分卡中。复制后，除了历史记录（参见上下文选项卡 > 变更历史）中的项目会标明此项目最初在PESTEL模板中创建之外，不会与原始PESTEL分析有任何联系。

复制选项适用于您计划在跨职能记分卡中进一步开发该项目的情况。

链接选项将与PESTEL模板中的原始项目建立连接。

链接选项适用于您计划在PESTEL分析中进一步开发该项目，并希望在跨职能记分卡中将其作为参考的情况。

(3) 对齐质量和网络安全记分卡

将质量记分卡与跨职能记分卡对齐：

1. 在浏览器中打开质量记分卡的单独标签页。
2. 从质量记分卡的内部视角中选择预防关键质量问题。
3. 复制目标（工具 > 复制指标）。
4. 切换到跨职能记分卡。
5. 选择内部视角并粘贴目标（工具 > 粘贴指标）。

要将网络安全记分卡与跨职能记分卡对齐，请遵循相同的步骤：

1. 打开网络安全记分卡。
2. 从学习视角中选择定期数据安全审计。
3. 复制此目标并将其粘贴到跨职能记分卡的内部视角。

结果回顾

我们根据案例的要求创建了跨职能记分卡：

• PESTEL分析检测到的趋势副本确立了必要的背景。
• 跨职能记分卡与其他两个记分卡的目标保持一致。
• 我们可以进一步开发跨职能记分卡，以添加更多目标和具体举措。

级联方法3：直接级联或通过关键绩效指标级联

应用领域：主要限于财务指标。难度：由于使用非标准化数据而难以实现。

直接级联或通过关键绩效指标级联创建关键绩效指标的层次结构，其中低级指标对高级指标有贡献。

这种类型级联的应用领域限于那些活动通过完全相同的方法进行量化的业务领域。直接级联的一个典型例子是销售指标。在高层次上，它将是总销售额，可以很容易地级联到按地方办公室的销售额，甚至是按个人的销售额。

这种方法的明显缺点是业务活动数量有限，而这种直接级联是有意义的。例如，以这种方式级联营销和产品开发活动将不会成功，因为难以找到适用于组织层次结构所有级别的量化方法。

即使在那些可以在各个层面进行量化的业务领域（如销售）中，直接级联也不是理想的解决方案，因为它将绩效指标孤立于可能影响绩效数据的其他因素。

级联方法 4：按含义级联

应用领域：战略或功能计分卡的任何组成部分。难度：简单。

与基于数据的对齐相比，计分卡元素之间的含义连接不涉及目标或指标的绩效数据。相反，我们在条目之间建立逻辑或含义关系。

以下是一些含义关系的实用示例：

• 某个计分卡中的行动支持其他计分卡中的目标和行动。
• 已识别的风险会受到各种不确定性的影响，这些不确定性以成功因素的形式在不同计分卡中加以描述。
• 一个计分卡中的目标解释了我们为何从特定角度来推进另一个目标或行动。

按含义对齐两个条目（目标、行动或指标）：

• 在单独的选项卡中打开计分卡。
• 选择一个条目并复制（工具 > 复制）。
• 选择另一个条目并使用粘贴功能（工具 > 粘贴）。
• 当软件提示时，在“行动”列表中选择“按含义链接”选项。

创建的含义链接将显示在两个条目的含义选项卡上：

可视化记分卡之间的级联与连接

BSC Designer 中的战略级联可以在级联地图上进行可视化。如需面向实施的视图，请参阅在记分卡连接后如何保持部门对齐。

使用级联地图查看：

• 描述战略的所有记分卡。
• 记分卡之间的数据连接。
• 记分卡之间的上下文连接。

了解级联战略的影响

一旦建立了计分卡之间的连接，我们可以更准确地定义子战略如何影响整体战略：

• 其相较于其他子战略的影响。
• 其作为成功因素或预期结果的作用。

我们还可以通过以下方式为战略执行做好准备：

• 分配任务并创建反馈循环。
• 创建战略沙盒，让团队和个人可以在其中开发子战略原型。

计分卡的影响力由其权重决定

我们将两种市场渗透战略与公司层面的战略进行了对齐……

• 它们是否应该以相同的方式为整体战略做出贡献？

根据您对市场渗透战略的看法，描述高利润市场的战略计分卡在公司战略中可以具有更高的权重。

要在BSC Designer中实现自动化：

• 选择级联项目。
• 切换到绩效标签页。
• 调整其权重。

影响作为成功要素或预期结果

当我们对齐两个计分卡时，我们在计分卡之间创建了一个连接。

默认情况下，一个计分卡的输出会对另一个计分卡的输出产生贡献，但也有可能一个计分卡的输出作为另一个计分卡的输入进行贡献。

根据指标类型（领先或滞后），它对其上级目标的整体绩效产生不同的影响。了解更多关于领先指标和滞后指标的区别。

在BSC Designer中自动化此操作：

• 选择级联项。
• 切换到含义标签页。
• 更改其类型为领先指标。

委派并创建反馈循环

级联的目标是将高层目标分解为更小的独立子目标。

• 这种分解使组织能够委派这些目标给下属，并提供报告框架。

反馈循环通过经过批准的绩效指标帮助更快地验证结果，并最终提高为利益相关者创造的价值。

同时，将这些绩效指标与奖励系统挂钩可能是个坏主意。一旦与奖金挂钩，原本用于理解绩效和从错误中学习的指标就开始失效。这个悖论由古德哈特定律解释。在另一篇文章中，我们讨论了使用薪酬和奖励关键绩效指标的最佳实践。

在BSC Designer中自动化委派：

• 打开战略记分卡。
• 选择一个目标或一项举措。
• 在数据选项卡上使用所有者控制为项目分配所有者。

通过战略沙盒让团队参与战略描述

良好的战略源自讨论。理想情况下，团队和个人应当有机会：

• 制定各自的子战略。
• 对战略假设进行初步验证。
• 将新的子战略与总体战略对齐。

为应对 VUCA 世界的挑战，参与式战略设计这一概念⁵ 似乎在高管群体中获得了积极的推动力。

在对齐的战略计分卡架构中，这一理念很容易实现自动化。

在 BSC Designer 中：

• 前往“我的计分卡”部分。
• 创建一个名为“战略沙盒”的组。
• 为组织内的所有内部利益相关者授予完整权限，并
• 鼓励团队和个人创建其战略计分卡的原型。

在更大范围推广前测试战略级联

如果您的战略团队已经拥有战略计划、基于 Excel 的计分卡或部门级规划材料，请与我们分享。我们可以帮助您在 BSC Designer 中测试战略级联和部门计分卡的运作方式，推动从彼此割裂的 Excel 文件转向面向高管、战略团队和部门经理的互联战略执行系统。

讨论级联试点

先从有限范围的试点开始，在将其推广至整个组织之前，验证对齐逻辑、KPI指标跟踪、所有权以及报告方法。

级联：执行摘要

战略级联是将利益相关者的高层目标和战略愿景拆分为较小、最好是相互独立的子目标，这些子目标能够通过为利益相关者创造的价值进行量化。

在实际操作层面，我们采用架构，即将战略以一组对齐的战略计分卡呈现。

我们有多种方法来自动化计分卡之间的对齐：

• 通过视角将职能记分卡与公司级记分卡对齐，或
• 通过具体业务目标对齐，以创建跨职能记分卡。
• 直接级联

一旦我们对齐了计分卡，可以进一步完善它们：

• 添加本地层级目标、举措和绩效指标。
• 分配权重以明确子战略的影响。
• 定义子战略是作为成功要素还是结果作出贡献。
• 委托战略计分卡给团队和个人。
• 让团队和个人参与战略描述。