一个使用商业模式画布的九个部分作为起点来创建战略地图的示例。
什么是商业模式画布？
由Strategyzer引入，商业模式画布是一种将商业模式分解为9个部分的方法。
在画布上展示的商业模式通过标准化的部分更容易：
- 分析
- 交流，并且
- 与其他商业模式比较
Business Model Canvas Template。 商业模式不是战略
从正式的角度来看，商业模式和战略是两个不同的概念。
- 任何战略始于某种商业模式。
- 在任何时间点，我们可以暂停战略执行并描述组织当前的商业模式——这将与上一个报告期所拥有的略有不同。
当新因素影响商业环境时，商业模式会发展。例如，客户的需求可能会改变，或者运营可能会受到某些不确定因素的影响……我们再次转向“战略模式”，在这个模式下，我们需要通过执行来处理假设并验证它们。
- 商业模式展示了企业如何创造价值
- 战略展示了如何变化和竞争
那么，到底是商业模式还是商业战略先出现？这有点像鸡和蛋的问题，因为任何战略都是在某种商业模式的基础上创建的，反之亦然。
将商业模式画布与战略地图匹配
K&N 平衡记分卡 是公认的战略描述和执行框架之一。让我们看看商业模式画布的9个部分如何匹配平衡记分卡的战略地图的视角。
| 商业模式画布的部分 | 平衡记分卡的视角 | |
|---|---|---|
|
> |  财务 |
|
> |  客户 |
|
> |  内部业务流程 |
|
> |  学习与基础设施 |
利益相关者
一个战略是围绕利益相关者的利益构建的。我们通常从以下这些关键类型的利益相关者开始：
- 客户
- 员工
- 供应商
- 社区
- 投资者
| 商业模式画布的部分 | 在战略规划中 |
|
利益相关者 |
在商业模式画布中，客户细分 (1) 和关键合作伙伴 (8) 可以与利益相关者及其利益相关。
财务视角
在平衡记分卡上，我们有一个称为财务的视角，或者在一般情况下，称为利益相关者的利益。
在商业模式画布上，最匹配的是收入来源（5）和成本结构（9）部分，这些部分解释了企业产生的收入类型。
匹配挑战：概念的二元性
在某些情况下，商业模式画布的各个部分和平衡记分卡之间的匹配可能看起来不合逻辑。
例如，成本不仅是战略的结果（平衡记分卡的财务视角），也是驱动因素（内部视角）。
我们应该在平衡记分卡上将成本结构 (9)部分放在哪里？
在成本的情况下，我们对这一难题的解决方案是分解成本的概念：
- 我们将成本作为驱动因素，以项目预算的形式映射到记分卡上的目标，
- 我们将成本作为结果映射到财务视角。
类似的情况也发生在战略规划的一些利益相关者身上，例如合作伙伴（画布上的部分8）：
- 一方面，合作伙伴是战略的驱动因素
- 另一方面，合作伙伴是战略的内部利益相关者
这里的解决方案类似于成本：将合作伙伴的概念分解为两个角色——作为利益相关者的合作伙伴和作为战略驱动因素的合作伙伴。
客户视角
在平衡记分卡的客户视角中，我们绘制与战略相关的内部和外部客户的需求。
价值主张（2）和客户关系（4）这两个部分完美契合客户视角的理念。
内部视角
战略地图的内部视角是战略的驱动因素之一。根据商业模式画布的逻辑，价值主张的驱动因素是关键活动（7）和渠道（3）。
学习与成长
学习与成长或基础设施视角是战略的第二个驱动因素。
如果我们将“资源”视为一个包含特定专业知识和架构的广泛概念，那么商业模式画布中的关键资源（6）部分可以与此视角相匹配。
在 BSC Designer 中填写商业模式画布
BSC Designer 的用户可以在其他框架模板中找到商业模式画布模板。我们可以使用此画布上展示的商业模式作为战略分析的起点。
在下面，我们使用商业模式画布描述了 BSC Designer 的商业模式，并随后用其创建了战略地图。
准备商业模型画布模板
Business Model Canvas Template。 从模板创建一个新的画布。
- 进入我的记分卡部分，
- 选择新建 > 新记分卡。
- 使用更多模板…列表在框架类别下找到商业模型画布。
添加目标和指标
点击添加按钮以添加新元素。
在平衡记分卡上选择元素的父视角并输入其名称。
使用上面解释的逻辑将元素放入正确的视角，然后将元素移动到画布的适当部分。
在我们的例子中，BSC Designer 是一个战略规划软件，其价值主张由两个组成部分定义：
- 轻松管理关键绩效指标和功能记分卡
- 通过自动化的战略地图传达战略
我们将它们都放在客户视角中。
Example of the Business Model Canvas。 为了使价值主张更具体，我们用一些前导（用绿色标记）和滞后指标（用灰色标记）量化了这些组成部分：
- % 的关键功能被新用户解锁
- 每月合格的活跃用户
- 流失率
- 战略地图的平均质量评分
风险定义
在客户关系(4)部分，我们有一个称为：
- 卓越的客户服务
为了更具体地呈现这个广泛的概念，我们用两个指标进行了量化：
- 通过入职视频教程解释的功能百分比
- 现场培训课程的数量
我们作为一个分布式团队工作，因此我们为这个元素制定了一个风险：
- “有限的本地存在。”
以下是映射风险的步骤：
- 选择一个元素。
- 点击举措按钮。
- 添加新举措并将其类型更改为风险。
要素的行动计划
商业模型是思考战略的起点。
- 谁是新的客户？有哪些方式可以与他们联系？
- 我们可以优化哪些成本，以及如何优化？
- 新的收入来源可能是什么？
我们可以将这些问题的答案制定为假设或与图表要素对齐的倡议。
商业模型画布示例。 在我们的示例中，关键活动 (7)部分中的要素创建教育内容有一个倡议分析战略规划中的趋势。
该要素本身解释了我们的一项关键活动是什么——“创建教育内容。”其倡议建议了一个具体的行动计划——“通过探索现有的战略规划趋势来开始创建内容。”
我们可以通过添加以下内容进一步发展这一倡议：
- 进度指标
- 负责人
- 预算
- 开始和截止日期
从商业模式到战略的转变
在商业模式画布上映射的元素构成了功能记分卡的一部分，可以重新用于制定战略。我们可以切换到关键绩效指标（KPIs）标签，查看我们创建的所有目标和绩效指标。
商业模式画布示例。 我们可以要求软件使用关于我们的目标、指标和措施的信息来创建战略地图。
以下是要遵循的步骤：
- 切换到战略地图标签。
- 在地图列表中选择平衡记分卡。
工具生成一张战略地图，其中商业模式中的元素被放置到相应的视角中：
商业模式画布示例。 使用画布进行战略规划
我们创建了一个功能性记分卡，其中包括：
- 商业模型画布，
- 目标、关键绩效指标和举措，
- 经典战略地图。
我们如何在实践中使用这些图表？
点击画布上的属性按钮以访问两个典型的使用场景：
- 链接按钮允许在内部讨论中引用画布，
- 导出按钮将画布或战略地图保存为图片文件，以便用于您的战略演示。
您可以将画布与其他功能性记分卡对齐。例如，数据安全记分卡中的某些目标可以用于商业模型画布中的关键资源（6）部分。
总结
在复杂环境中实施战略规划的指南中，我们讨论了商业框架在将利益相关者的战略雄心转化为综合战略中的作用。
商业模式画布有助于描述公司的价值创造机制。在本文中，我们讨论了如何量化画布的元素，与平衡记分卡框架的视角匹配，并将其转换为战略。
