为什么以关键绩效指标为中心的平衡记分卡会失败

许多平衡记分卡的实施失败是因为它们只关注绩效测量。了解为什么这是一个危险的模式，以及如何转向以战略为先的范式。

平衡记分卡实施为何会失败

平衡记分卡是一种广受欢迎的战略执行框架。尽管其受欢迎，为何仍有如此多的平衡记分卡实施会失败？

答案很简单：

人们经常实施的并非平衡记分卡，而是一个基于BSC概念早期版本的、受限的绩效衡量框架。

在这些情况下，从平衡记分卡借用的唯一要素是四个视角，用于对KPI指标进行分组。然而，绩效衡量并非K&N平衡记分卡的主要目的。

当仅作为绩效衡量系统来实施时，平衡记分卡不会澄清战略、对绩效产生积极影响，或提升问责。

以KPI为中心的实施的根本原因

平衡记分卡在商业文献中作为一种有效的战略对齐与执行框架而广受欢迎。它在提升各领域整体业务绩效方面已显示出良好成效。

当初次接触平衡记分卡的组织开始实施时，问题便会出现。该框架关于战略级联以及与业务战略对齐的指导原则常被忽视，注意力往往仅集中在KPI指标上。

由于使用了非专业的计分卡软件（如Excel电子表格），这一问题进一步加剧；这类工具适合用于KPI指标的自动化，但不适合用于描述复杂战略并将其级联到计分卡中。

科学文献也使问题更加复杂：其分析往往局限于平衡记分卡的早期版本，更关注绩效衡量，而非其核心目的——战略执行。

以下汇总了我们的案例研究：在以战略为中心的范式下使用平衡记分卡的案例，以及主要在绩效衡量语境中讨论平衡记分卡的相关研究参考：

• 医疗保健  ¹
• 网络安全 ²
• 业务连续性 ³
• 供应链 ⁴

当平衡记分卡被作为衡量框架实施时会发生什么

当平衡记分卡仅被作为一种衡量框架来实施时，已定义的度量指标会被层层下达至各部门和团队，往往会导致困惑与疏离：

• 首先，使用这些度量指标的行政压力可能导致对任何被标注为“平衡记分卡”或“战略”的内容普遍缺乏认可。
• 其次，尽管在这些情况下仍会发生“级联”，但关注点会从目标转向KPI指标，从而强化衡量偏差。
• 最终，高级管理者会观察到员工参与度低以及绩效差距，这与平衡记分卡所承诺的有效战略执行与员工参与形成对比。这会使他们得出结论：平衡记分卡不适用于其组织，从而转而采用其他战略框架，例如OKR或Hoshin Kanri。

从以KPI指标为中心转向战略优先的实施

要正确实施平衡记分卡，不要本末倒置。换句话说，不要从KPI指标开始——要从战略开始，并将其分解为目标。

我们在战略实施系统中讨论了使用平衡记分卡框架进行战略实施的具体步骤，包括：

• 将战略级联到计分卡
• 将高层目标分解为目标、KPI指标、风险和举措
• 使计分卡与整体战略对齐

最后，一条实用建议：

• 考虑为你的战略实施工作重新命名。

与其称之为“平衡记分卡”，不如尝试“战略部署”或“我们的制胜计划”。这有助于避免管理团队内部的误解。

以KPI指标为中心是战略执行的反模式之一。了解战略在实践中实际是什么样、是什么破坏了它们，以及如何避免这些问题。