为什么以关键绩效指标为中心的平衡记分卡会失败

许多平衡记分卡的实施失败是因为它们只关注绩效测量。了解为什么这是一个危险的模式，以及如何转向以战略为先的范式。

为什么平衡记分卡实施会失败

平衡记分卡是一个流行的战略执行框架。尽管它很受欢迎，为什么那么多平衡记分卡的实施会失败？

答案很简单：

通常实施的不是平衡记分卡，而是基于BSC概念早期版本的有限绩效测量框架。

在这些情况下，从平衡记分卡借用的唯一元素是四个视角，它们用于对关键绩效指标进行分组。然而，绩效测量并不是K&N平衡记分卡的主要目的。

如果仅作为绩效测量系统实施，平衡记分卡不能明确战略、积极影响绩效或提高问责制。

KPI为中心实施的根本原因

平衡记分卡在商业文献中因其在战略对齐和执行方面的有效性而广受欢迎。它在不同领域中显示出改善整体业务绩效的良好效果。

当组织首次实施平衡记分卡时，问题就出现了。通常，该框架在战略分解和与业务战略对齐的指导方针被忽视，而仅仅关注于关键绩效指标。

这个问题因使用非专业的记分卡软件（如Excel电子表格）而加剧，虽然这些软件适合于自动化关键绩效指标，但不适合描述和分解复杂战略到记分卡中。

问题因科学文献而变得更加复杂，这些文献往往仅限于分析平衡记分卡的早期版本，侧重于绩效测量，而非其核心目的——战略执行。

以下是我们案例研究的汇编，其中平衡记分卡在战略为中心的范式下使用，并附有研究参考，这些研究主要在绩效测量的背景下讨论平衡记分卡：

• 医疗保健 ¹
• 网络安全 ²
• 业务连续性 ³
• 供应链 ⁴

当平衡记分卡被作为测量框架实施时会发生什么

当平衡记分卡仅作为一个测量框架实施时，定义的指标被传递给各个部门和团队，这通常会导致混乱和缺乏参与感：

• 首先，使用这些指标的行政压力可能导致对任何被标记为“平衡记分卡”或“战略”的东西普遍缺乏接受度。
• 其次，尽管这种情况下仍会发生“层级分解”，但重点转向了关键绩效指标而不是目标，从而强化了测量偏差。
• 最终，高级管理人员观察到员工参与度低和绩效差距，这与平衡记分卡对有效战略执行和员工参与的承诺形成对比。这使得他们得出结论，平衡记分卡不适合他们的组织，从而转向其他战略框架，如OKR或方针管理。

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从以KPI为中心转向以战略为先的实施

为了正确实施平衡记分卡，不要本末倒置。 换句话说，不要从关键绩效指标开始，而是从战略及其目标分解开始。

我们在战略实施系统中讨论使用平衡记分卡框架实施战略的具体步骤，包括以下步骤：

• 将战略层层分解到记分卡中
• 将高层次目标分解为目标、关键绩效指标、风险和措施
• 使记分卡与整体战略对齐

最后，一个实用的建议：

• 考虑重新命名您的战略实施工作。

可以尝试称其为“战略部署”或“我们的制胜计划”，以避免管理团队内部的误解。