敏捷记分卡：敏捷团队必备的6个关键绩效指标示例

6个确保业务生存的关键绩效指标

如果您每天只有几分钟的时间来跟踪业务表现，请关注这些必备的绩效指标。

当您的团队处于平稳状态时，拥有一长串的绩效指标听起来是个好主意。您有时间从不同的角度分析各种指标，并专注于即使是微小的改进可能性。

那么在资源有限、管理层忙于应对突发情况、查看绩效仪表板显得浪费时间的时候呢？在这种情况下，拥有支持业务决策的硬数据更加重要，但我们没有跟踪100多个指标的奢侈，因此我们必须关注最重要的指标。

绩效管理的关键关注领域

以下是绩效指标（如果您愿意，可称为关键绩效指标）的示例以及一些使用说明。确保在您的仪表板上有这些指标，尤其是在危机时期。

获取新客户

潜在客户是您未来现金流的主要因素。如果出现问题，您的云应用没有新的注册，或者人们更喜欢隔壁的新超市而不是您的小商店，那么需要立即做出改变。

BSC Designer中关键绩效指标的层次结构。 来源： 6 Essential KPIs。

根据潜在客户来源的多样性和营销系统的复杂性，指标数量可能会显著增加（在之前的文章中，我们分别讨论了营销和销售关键绩效指标），但核心思想始终围绕这两个数字：

• 您拥有多少潜在客户（指标1），以及
• 您在将这些潜在客户转化为付费客户方面的能力如何（指标2）。

从整体上把握您的业务以获取这些数字。如果挑战一开始并不明显，那么深入挖掘具体的潜在客户生成渠道和客户转化工具。

让客户满意

在这里，我们讨论的是为客户提供他们所期望的——高质量的产品和卓越的客户服务。

客户服务

客户服务记分卡可能包括各种关键绩效指标。我们的目标是选择1到2个你需要关注的指标。简单的选择是NPS（净推荐值）指标，但在我看来，这个指标过于笼统，容易产生偏见。

这个怎么样：

产品质量

• 指标4：产品/服务质量（由您的潜在客户和付费客户感知）。我们在客户视角文章中详细讨论过这一点。

在您的情况下，此指标可能简单如“入职时间”或详细如“产品架构复杂性。”找到一个与您的潜在客户和付费客户对质量的感知相符的指标。

质量与营销

您的记分卡上哪些指标应具有更高优先级：

• 与质量相关（指标 3 和 4）或
• 与营销相关（指标 1 和 2）？

这取决于您目前所处的位置。

一般来说，在一个平庸的产品上烧营销费用不是一个好主意，但如果您在一个新市场中，并且已经拥有一些有趣的功能，那么客户可以原谅您的一些质量问题（至少在一段时间内）。

让团队忙碌而快乐

如果营销、销售或客户服务未如预期运作，回顾你的团队以及你的管理工作。我相信大多数人都有或者能够培养出强烈的内在动力，因此我们这里不讨论金钱奖励和激励计划。

员工挑战 – 起点

在任何组织中，我们需要在员工挑战的背景下关注三个关键领域。

员工挑战 – 指标

我对员工指标的建议是审查上述讨论的想法，并从中汇编一个指数指标。将新指标命名为类似这样的名称：

• 指标5（指数）：团队成功指数。将您发现的最具新兴话题的指标纳入其中。

由四个子指标构成的加权指数指标示例。 来源： 6 Essential KPIs。

或者，您可以浏览我们网站上的一些与人力资源相关的文章，以选择最符合您当前情况的指标。

确保正向现金流

成功财务状况的整体图景可以通过现金流指标来描述：

• 指标 6（索引）：财务健康指数。例如，它可以包含现金流以及 LTV/CAC 比率指标。

用于帮助量化各类财务指标影响的财务健康指数指标。 来源： 6 Essential KPIs。

如何构建索引指标

您可以在本文中找到有关计分卡归一化、使用权重以及计算的更多细节。

软件自动化

您如何看待讨论的前六个指标？在您的组织中，您关注哪些指标？

使用 6 Essential KPIs 模板

BSC Designer 帮助组织实施其复杂的策略：

1. 注册平台上的免费计划。
2. 使用 6 Essential KPIs 模板作为起点。您可以在 新建 > 新建平衡记分卡 > 更多模板 中找到它。
3. 遵循我们的战略实施系统，将利益相关者和战略目标对齐为一个全面的策略。

立即开始，看看 BSC Designer 如何简化您的战略实施！

5 个易于实施且与关键绩效指标相关的想法，能够立即产生效果

我们最近收到了关于《10 步 KPI 系统》一书的评论：

“我发现了一些好主意，但在我们组织中，我实在没有足够的政治影响力来尝试所有这些……”

与其关注所有可能的改进策略，不如专注于那些相对容易实施，但能在短时间内带来明显改进的策略。若成功，提出这些策略的人将获得一些政治资本，为未来的改进奠定基础。

1. 找出瓶颈的指标

在所有可能性中，关注那些限制您绩效的业务系统部分。以这种方式思考将有助于减少不太有用的指标数量，并仅关注那些对您的业务真正“关键”的几个指标。 有时这种方法看起来像是救火，可能会忽视一些长期视角，但至少您的团队将清楚目前的优先事项应该在哪里。

2. 确定变革指标

了解限制您企业发展的因素是一个良好的起点，但更重要的是了解如何突破这些限制。寻找变革的方法，并找到能够帮助确认您变革方向正确的指标。

例如，配送服务可能发现瓶颈是路线上的卡车数量。在这种情况下，变革目标可能是将一些配送切换到无人机配送服务。

您可能会认为无人机配送是一项重大创新，并且在我们的领域中很难找到类似的东西。确实如此，但至少您的团队现在知道应该将创新努力集中在哪里，以及哪些变革可以带来显著的绩效提升。

一个敏捷团队应该如何创新？

在上一篇文章中，我们讨论了一些创新策略和跟踪创新努力的方法。

对于敏捷团队来说，这些原则可能过于复杂。作为一种更轻量级的替代方案，我建议按照以下两个原则设计一个创新的沙盒：

1. 拥有一个安全的环境，让你的团队可以尝试新想法，
2. 明确表示不需要理性化解释想法的价值，特别是在早期阶段。

至于关键绩效指标，我建议敏捷团队不要使用完整的创新记分卡，而是仅仅衡量：

• 实验的数量或测试的创新想法的数量

3. 漏斗指标的力量

许多组织的目标是明年将利润提高X%。使这个目标更具体和可操作的方法之一是建立一个漏斗模型。

例如，如果我们谈论的是销售漏斗，那么正确的问题可以是：

• 我们的业务在吸引潜在客户方面表现如何？
• 我们的业务在生成潜在客户方面表现如何？
• 潜在客户转化为付费客户的效果如何？
• 绘制一个资金/价值/客户流，并利用它来理解哪些方面可以改进。对漏斗每个层次的小改进将带来整体性能的显著提升。

让我用一些简单的数学来说明漏斗指标的力量。例如，我们有一个三层销售漏斗，每个层次间的转化率为5%。在第一层，有10,000个潜在客户（例如网站访客），然后有500个合格的潜在客户（例如那些下载了白皮书的人），接着有25笔销售。总体目标是将销售增加20%至30笔销售。实现这一目标的一种方法是将第一层的数量增加20%，但我们也可以调整转化率。

转化率的改变需要达到什么水平才能使我们实现20%的增长？20%？10%？不！实际上，在这种情况下，我们只需将两个转化率分别提高0.5%！

好处是，我们可以为企业的任何方面建立一个漏斗模型，从销售到创新。

4. 与团队一起实践“KPI 自由”

关于组织中文化的重要性（包括绩效衡量文化），已经有很多论述。在我的书中，我谈到了改变文化的方法，但在本文中，我承诺只分享能够快速产生结果的想法。这就是我建议开展以下实用练习的原因。

向你的团队提出“KPI 自由”的理念。允许（并要求）团队中的每位成员选择 1 个他/她希望作为关键指标使用的度量指标。该指标应当同时具备相关性——既要与公司的整体绩效相关，也要与个人的日常工作相关。

你需要为一些有趣且出乎意料的讨论做好准备；这些讨论源于不同的人对自身职责以及对整体绩效影响的不同理解。把握机会，更清晰地说明公司目标所在，以及高层管理者计划如何实现该目标。战略地图是推动此类讨论的良好催化剂。

如果有人能够解释过程指标与结果指标之间的差异，以及领先指标与滞后指标之间的差异，那么此类讨论将更具成效。

5. 可视化绩效数据

以命令的方式呈现，不作任何额外评论或解释，只需在大屏幕上可视化1-2个重要指标，让您的团队每天都能看到。确保您展示的是当前绩效和历史趋势。

在一段时间内，我会保持这种格式。如果幸运的话，您的团队很快就会开始询问这些数字对他们意味着什么，以及他们是否/如何可以做出贡献。然后，可以通过战略地图和更详细的仪表板来支持进一步的讨论。使用专业的战略执行软件，比如我们的BSC Designer，以自动化某些例行工作。

这些是针对关键绩效指标的5个可操作的想法。我希望您至少找到了一个愿意尝试的方法。欢迎在评论中分享您的经验。

5个步骤让您的战略记分卡更具敏捷性

敏捷是一个广泛的概念：这个术语本身已经成为一个流行词，涵盖了从软件开发技术到一般商业管理实践的广泛含义。敏捷不仅仅是让事情更快，我认为敏捷最重要的好处是文化转变：

• 专注于交付价值而不是“完成工作”，
• 实施回顾性评估和透明性，而不是强制设定目标和使用正式报告。

战略或平衡记分卡结合了许多敏捷的理念，但即使是最好的培训和相应的实施也无法改变那些尚未达到一定业务成熟度的公司中的文化。

我们实施了一个战略记分卡，但…

商务专业人士常说，记分卡在他们公司成功实施了，但…

• 员工不愿意参与，
• 高层管理人员不像一开始那样投入，
• 记分卡很久没有更新，
• 问题不止于此…

如何解决这些问题？

记分卡是企业的“硬件”，文化是企业的“软件”

让我们从一个共识开始，即我们实际上面临两种类型的问题。我将用一个类比来说明我的观点：在计算机中，我们有硬件，但是没有软件，硬件是无用的。同样的道理也适用于业务绩效管理：

• 记分卡和支持性绩效数据是企业的“硬件”，但如果没有……它们是无用的。
• “软”部分——文化、价值观和管理技能。

在分析上述问题时，我们看到其中一些问题是由于战略地图和绩效指标（记分卡的“硬件”部分）的问题而出现的，但大多数情况下，真正的问题在于公司内的管理文化，或我们所说的记分卡的“软”部分。

解决方案是着手于记分卡的“软”部分，并实施一些在“敏捷”这个流行词下推广的想法。

步骤 1 – 确保具备良好的“硬件”部分

实现敏捷性的第一个重要步骤，是理解带有支撑数据的业务计分卡构成了“硬件”部分。请确保您拥有良好的“硬件”：

• 一项阐述清晰的战略，包含业务目标，并具备支撑这些目标的因果逻辑¹。
• 一组定义明确的领先与滞后指标²，并与重要业务目标保持对齐。
• 通过与业务目标和绩效指标对齐的行动计划，建立正式的问责机制。
• 使用良好的平衡记分卡软件（试用我们的 BSC Designer），用于战略可视化并实现数据录入的自动化。

这一“硬件”部分是发展“软性”部分所必需的基础。

步骤 2 – 确定影响执行卓越的文化问题

可以肯定的是，“软”部分是最具挑战性的。您可能会面临以下问题：

• 缺乏员工对使用业务记分卡的认同感和动力，
• 缺乏高层管理人员的支持，
• 以及记分卡持续使用的问题。

与其解决上述问题（它们实际上只是症状），我建议将重点放在主导因素上。在99%的情况下，问题实际上是出在文化层面。 让我分享一些例子：

步骤3 – 更新公司文化；引入透明度

制定行动计划，以解决之前确定的问题。以下是一些我推荐的关于组织文化的书籍：

• 组织文化与领导力 作者：Edgar H. Schein
• 交付幸福：通往利润、激情和目标之路 作者：Zappos CEO Tony Hsieh
• 部落领导力：利用自然群体构建繁荣组织

您可以立即改变的一件事是通过开始讨论您的战略来引入更多的透明度。

• 在敏捷中，“透明度”一词经常被使用。这并不意味着您需要将所有计划发布到互联网上并请竞争对手审阅。不，我们不想将事情简化为荒谬。但当您的团队成员对公司的未来方向没有清晰的了解时，您怎么可能要求他们做出贡献。

想一想这一点！下次与您的团队讨论“目标”和“任务”时，请确保您已充分解释了战略背景。 考虑在其他方面实现更多的透明度——从营销到激励和奖励。这并不是在于让人们知道您的秘密与否，而是在于建立领导者与团队之间的信任。

步骤 4 – 执行通过… 苏格拉底对话

那么关于执行呢？我假设您在设定业务目标和将具体行动计划与这些目标对齐方面没有任何困难。希望您能取得成功，但如果没有成功，您会怎么做？

• 您是真正带领您的团队还是仅仅发号施令？查看您的战略地图！这些业务目标之间的因果关系是否仅在高层次上定义（=无用），还是对您的团队为何以及如何实现这些目标有很好的理解？

这种理解是通过围绕战略各个方面的讨论来实现的。主持这些讨论是需要掌握的另一项软技能。我发现苏格拉底对话的“格式”在这种情况下非常有帮助：

• 向您的团队提问，
• 帮助他们找到答案，并形成新的问题，
• 理解挑战的细微差别，并相应地提出更好的解决方案。

这就是执行，它是关于教育您的团队，而不是从上到下强制制定目标并等待关键绩效指标回到绿色区域。

您需要这些苏格拉底对话的起点吗？回顾您的旧计划和承诺（这与敏捷中的回顾非常相似）：

• 达成的目标是否实现？做得好的是什么？哪里可以改进？
• 绩效指标今天告诉您什么故事？

关于执行主题的最佳书籍之一是《执行 – 达成目标的纪律》³。这是一本关于改善执行风格的优秀现实指南。在阅读这本书之前，我建议先阅读这篇与其中一位合著者 Larry Bossidy 的简短采访 ⁴，以确保您的管理风格确实与他的想法产生共鸣。

步骤五 – 实施重复卓越的文化

就这样吗？我们实施这些想法，一切突然开始正常运作？还没有！我们想要建立的不仅仅是某种文化，而是卓越的文化。如此大的变革不是一天能完成的……我非常喜欢这句话：

我们就是我们反复所做的事情。因此，卓越不是一个行动，而是一个习惯⁵。

思考一下你公司中存在的习惯：

• 它们是否真正支持您想要建立的文化？
• 您的领导努力是否创造了正确的习惯？

或许，与其寻找另一个关键绩效指标，您不如像我们在之前这篇文章中讨论的那样找到一个关键习惯。

我希望通过这五个步骤，您能够在实现您企业记分卡的敏捷性方面走上正确的轨道。这只是一个非常有趣的旅程的开始（别忘了在下面的评论框中分享您的想法和旅途故事），希望它不仅能更新您的绩效管理方法，还能为您的团队带来持续卓越的文化。