由汤姆·彼得斯发明的7-S框架是顶级经理人工具箱中一个简单但强大的检查清单。了解它是什么以及如何通过使用举措和指标来利用其威力。
在BSC Designer，我们讨论了一些流行的商业框架，比如平衡记分卡或OKR。顶级经理人的工具箱从不只包括一个商业工具。应根据业务环境、资源和目标来选择工具。今天，我想谈谈久经考验的麦肯锡7-S框架。
7-S Template。 7-S 框架与平衡记分卡
7-S 框架于1980年推出；后来在1982年，Tom Peters 和 Robert Waterman 在畅销书《追求卓越》中向公众展示了这一模型。十年后，即1992年，David Norton 和 Robert Kaplan 在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，介绍了他们的“平衡记分卡”。
尽管这两个概念都解决了有效战略执行的相同挑战，但我发现每个框架对公司都有其独特的价值。
以下是平衡记分卡概念的作者之一 Robert Kaplan 所说的话：
我相信，BSC 不仅与 7-S 框架完全一致，而且在使用中可以增强其效果。
Robert Kaplan 在《平衡记分卡如何补充麦肯锡 7-S 模型》1
7-S 框架主要关注其战略分解中的内部因素。虽然其描述战略的能力有限，但显然是生态系统图中战略分析领域的关键角色之一。
7-S 框架的历史
7-S 框架的作者之一，著名商业大师汤姆·彼得斯，在他的《7-S（“麦肯锡7-S”）模型简史》中分享了这一商业概念的历史。2.
这一概念于1980年在《结构不是组织》3一文中首次提出，发表在商业视野杂志。文章讨论了组织效能问题。汤姆·彼得斯的合著者是朱利安·R·菲利普斯和罗伯特·H·沃特曼（当时都在麦肯锡公司旧金山办公室工作）。
文章以一个简单的陈述开始：
事物的图像不是事物本身……组织结构不是组织。
后来，汤姆·彼得斯在《7-S模型简史》中解释道[2]：“麦肯锡的武器库主要由战略和次要的结构构成。”公司未能执行其战略，汤姆·彼得斯及其后来的同事所做的研究是关于寻找其他成功驱动因素和结构设计的替代方案。
框架名称：头韵
在框架最终设计的头脑风暴过程中，文章的作者决定使用头韵。框架的所有7个部分都应该以“S”开头。可能正是因为这一聪明之举，这一概念至今仍是企业管理工具包中不可或缺的一部分。
框架的 7-S
根据 7-S 框架，有效的组织变革由 7-S 驱动。这些包括“硬 S”和“软 S”。
硬性三要素
在这种情况下，“硬性”指的是正式的、有形的和可衡量的东西。有三个“硬性三要素”：
- Strategy（战略）
- Structure（结构）
- Systems（系统）
软性因素
其余的 7-S 是“软性因素”，指的是不太正式且难以衡量的概念：
- 共同价值观
- 技能
- 风格
- 员工
成功的“硬”驱动因素和“软”驱动因素
在他的文章[2]中，Tom Peters 用6个字概括了7-S概念的力量：
硬即软。软即硬。
Tom Peters。7-S的简史。[2]
“硬”（战略或商业系统），在没有“软”（人和我们的价值观）的情况下无法产生结果。在平衡记分卡中，有一个类似的转变思想，从关注财务目标转向其他方面。
7-S 图示
7-S 框架的重要部分是一个蜘蛛网形式的图示，由7个S循环及其相互连接组成。选择这种结构是为了强调可能影响公司变化的因素的复杂性。
7-S 框架的方法是多维度的。7-S 图表上的元素通过等长的线相互连接；所有元素同等重要，必须共同使用。
要在某个“S”方面取得进展，需要在其他方面也取得成功。
图示的形状也是一个循环。图示没有起点。选择这种形状是为了故意展示：
尚不清楚哪个S将成为解决特定商业问题的驱动因素。
7-S Template。 7-S 中的每个 “S” 代表什么？
现在，让我们逐一回顾7-S模型中的每个S。框架名称中使用的头韵有助于记忆框架的要素，但它们的含义需要解释。
结构
当我听到“业务结构”时，我总是联想到组织结构图。
组织结构的目标是划分任务和资源，以使一切正常运作。
一个简短的问题：
我们需要什么结构来执行这个战略？
战略
战略是7-S框架中的另一个硬“S”。这是公司成功的路线。战略回答了公司在考虑竞争对手和资源有限的情况下应该采取什么措施以实现成功的问题。
一个简短的问题：
我们应该怎么做才能解决特定的商业问题？
系统
我们有一个业务结构和战略。但实际上，事情是如何发生的呢？最后一个硬的“S”是“系统”。
系统为任何业务注入活力：
- 客户是如何被对待的？
- 营销是如何运作的？
- 交付是如何进行的？
所有这些都由系统支持。
一个简短的问题：
我们需要使用或发明什么业务系统来执行战略？
风格
不作进一步解释，很容易对7-S框架中的“风格”部分得出错误结论。按照原文中的解释，我会将7-S的“风格”定义为一种领导风格和公司的文化。
简单来说：高管们如何花费他们的时间？
一个简短的问题：
什么领导风格和文化品质将帮助我们实现战略目标？
员工
在这个“S”中，概念的作者指的是公司的人员。有一种有趣的观点是，为什么经理们倾向于忽视业务的这一方面。
- 一方面，有正式的培训计划和评估系统，这是人力资源的特权。
- 另一方面，参与和激励方面被略过，因为不清楚如何控制它们。
结果是经理没有任何具体计划来提高团队的能力。
一个简短的问题：
我们应该如何帮助团队成员成长？
技能
关于技能，7-S框架指的是公司的“主导属性或能力”。原文中突出了一些有趣的方面。
- 首先，如果技能/能力没有被明确标记，那么在战略或结构变动期间往往会丢失。
- 其次，新的技能只有在旧的技能被修订并与其支持结构和系统一起移除/修改时才会出现。
基于这两个原因，建议处理公司的技能，或者至少要正确标记它们。
一个简短的问题：
哪些具体技能会帮助我们？我们需要发展哪些技能？
可以通过VRIO框架执行资源和能力的更正式分析。
共同价值观
在原始文章中使用了另一个“S”短语：最高目标。这些是公司的原则/DNA，以高度抽象的方式表达。通常，外人觉得无意义，但对员工来说意义重大。
一个简短的问题：
哪些原则帮助了我们？为什么我们以这种方式做我们正在做的事情？
7-S 概念作为强有力的清单
好消息。我们可以将这些7-S用作一个简单的清单。 不需要高深的科学知识，也不需要自动化软件。
该框架的作者之一总结道：
它为我们提供了一个更深的口袋来收集我们的经验。
麦肯锡纽约办事处的总监洛厄尔·布赖恩分享了他对7-S框架关键理念的看法 4：
我们大多数人都有盲点……这个简单的清单让你退一步，思考那些对你来说很自然的元素。
洛厄尔·布赖恩，麦肯锡纽约办事处的总监
7-S 框架中的行动计划和关键绩效指标
正式来说，行动计划和关键绩效指标并不是7-S框架的一部分。但是显而易见，没有策略可以在不建议和实施一些以行动为导向的举措的情况下执行。
至于关键绩效指标，公司已经在一些业务系统中使用它们（“硬”S）。7-S 框架的作者预计“软”S也将被测量：
“我们相信风格、系统、技能、超阶目标[后来“超阶目标”被替换为“共享价值观”]可以直接观察，甚至可以测量。”
“结构不是组织，”商业视野 [3]
使用 BSC Designer 软件实施 7-S 框架的示例
让我们将 7-S 框架应用于一些实际的商业任务。作为一个例子，我建议使用当今任何企业都会面临的挑战：
商业挑战：为网站吸引更多合格的访客！
自动化工具与PDF模板
之前我提到过，在使用7-S框架作为简单的核对表时，不需要自动化软件。在这个例子中，我计划将一些”S”与绩效指标连接，并使其与行动计划（举措）对齐——在这种情况下，BSC Designer将非常有帮助。
或者，您可以遵循7-S框架的适合打印的PDF模板的相同步骤：
系统
我会从”系统。“开始。获取更多合格访客是关于从搜索引擎吸引流量。吸引搜索引擎流量是关于创建高质量内容。为此我们需要一个内容业务系统。
我会将其映射到”系统”的形式作为一个倡议（参见右侧的截图）。
我们还需要一个营销业务系统。此业务系统的目标是在社交媒体和其他方式中推广内容。
至于该“系统”的衡量标准，我们可以连接我们的营销系统到营销记分卡，这将提供必要的关键绩效指标。
战略
我们将如何专注于我们的业务系统？我们需要了解我们的客户是谁以及在哪里可以找到他们。对于“战略”，我们可以使用以下举措：
- 进行市场研究以了解我们的用户是谁以及他们在寻找什么信息。
- 使用内容业务系统创建高质量内容以满足潜在客户的需求。
- 使用营销业务系统推广创建的内容给目标用户群体。
共同价值观
技能
创建高质量的内容和推广新内容需要某些技能。
7-S 框架中的 “技能” 部分建议明确标记所需的技能。
- 我们需要我们领域的专家，那些拥有出色研究和写作技能的人。
- 我们需要平面设计师，因此我们需要具备图形设计技能。
- 我们需要有人具备内容推广技能。
正如 7-S 的作者所建议的，我们可以尝试找到一些衡量标准。在这种情况下，我使用了基本的培训指标：
- 前导指标：培训小时数
- 滞后指标：参与率 和 考试成绩
在实际项目中，我需要找到一些更好的关键绩效指标来进行培训，如我们在这篇文章中讨论的那样。
员工
我们已经到了7-S框架中的”员工“元素。我们假设：
- 我们的市场经理应该接受内容营销培训
- 我们需要聘请一位图形设计师，根据我们的需求进行插图设计
为了演示目的，我建议使用两个简单的指标：
- 前导指标：面试候选人，目标是进行20次面试
- 滞后指标：面试的设计师
您可以在截图中看到这两个指标。
风格
什么样的领导风格和文化特质将帮助我们实现目标？ 我们是否应该：
- 投资于现任经理的培训？
- 聘请新人？
- 外包目标？
公司经理应该决定在这种情况下什么更为合适。
此外，我们需要能够向我们团队的所有成员传达高质量内容创作的原则以及我们为什么需要它。
结构
我们需要什么结构来解决网站流量挑战？
例如，研究和写作专家可以由高级编辑指导。
一旦所有业务系统形成后，我们可能会对所需的结构有一些见解。
7-S 模板示例
因此，我们将获得此 7-S 模板：
7-S Template。 此 7-S 模板为我们提供了一个全局视图，让我们了解如何应对网站流量挑战。
- 我们有具体举措的行动计划
- 我们有关键绩效指标可以告诉我们在执行策略时是否走在正确的轨道上
结论
我会称7-S框架为商业指南针。指南针本身无法带你从A点到达B点，但没有它，你将无法顺利完成旅程（正确执行战略）。
- 7-S模型帮助关注业务的不同方面，特别是“软”部分，如共享价值观、技能、员工、风格。
- 7-S框架建议“软”S和“硬”S之间的连接——某个S出现问题将阻碍结果的实现。
- 所有的S，尤其是“软”S，都可以进行衡量。
- Robert S. Kaplan (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model VOL. 33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEGY & LEADERSHIP ↩
- 汤姆·彼得斯（2011年1月）。7-S（“麦肯锡7-S”）模型简史。http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf ↩
- 罗伯特·H·沃特曼，JR.，托马斯·J·彼得斯，朱利安·R·菲利普斯。（1980年6月）。结构不是组织，《商业视野》第14-26页。 ↩
- 长久的理念：7-S 框架。https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework ↩
Alexis 是 BSC Designer 的高级战略顾问兼首席执行官，拥有超过20年的战略规划经验。凭借应用数学和信息技术的背景，他为战略和绩效管理带来了强大的分析和系统导向视角。Alexis 开发了“五步战略实施系统”，帮助公司实用地实施其战略。他是行业会议的常客演讲者，并撰写了超过100篇关于战略和绩效管理的文章，以及《十步关键绩效指标系统》一书。他的工作经常在学术研究中被引用。