Một văn hóa tổ chức bao gồm các mẫu hành vi nhất định tồn tại trong bất kỳ công ty nào. Các thực hành đo lường hiệu suất kém làm giảm động lực của đội ngũ và gây ra những hành vi không hiệu quả, trong khi các mẫu hành vi tốt hơn giúp lôi cuốn đội ngũ và cải thiện đáng kể quá trình thực thi.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ nói về:
- Một văn hóa đo lường hiệu suất tốt là gì, và
- Cách thực hiện nó trong một tổ chức.
Không thể tồn tại cái này mà không có cái kia, vì vậy nếu bạn đã quyết định cải thiện văn hóa của mình, hãy chắc chắn rằng bạn đang làm việc theo cả hai hướng.
Văn hóa Đo lường Hiệu suất
Hãy bắt đầu với việc thảo luận về một văn hóa đo lường hiệu suất tốt có thể là như thế nào.
Những nhà quản lý tồi sử dụng KPI để kiểm soát nhân viên
Một “thực hành tồi” điển hình là khi các nhà quản lý đưa ra các chỉ số nhất định và cố gắng sử dụng chúng để kiểm soát nhân viên của họ. Cách tiếp cận này là một triển khai kỹ thuật của phong cách quản lý “cây gậy và củ cà rốt”, rõ ràng là có phạm vi sử dụng rất hạn chế.
Dưới đây là những dấu hiệu cho thấy tổ chức của bạn đang gặp rủi ro:
- Dây chuyền chỉ huy theo hướng từ trên xuống dưới, ví dụ: bạn là người thiết lập KPI cho đội ngũ của mình
- Bạn liên kết phần thưởng tiền bạc với KPI (như đã được chứng minh trong Punished by Rewards, cách tiếp cận này không hiệu quả)
- Các chỉ số gây ra hành vi không mong muốn; hoặc nói đơn giản là có dấu hiệu “làm trò” với các chỉ số bởi nhân viên của bạn
- KPI không được cập nhật kịp thời, và cuối cùng bị bỏ mặc
- Quản lý vi mô bằng cách sử dụng các chỉ số
Những câu hỏi bạn có thể muốn đặt ra là:
- Làm thế nào để đạt được sự chấp nhận của KPI?
- Làm thế nào để nhân viên của tôi có trách nhiệm?
Câu trả lời của tôi là điều đó không thể thực hiện được trong dài hạn, trừ khi bạn chuyển khỏi cách tiếp cận “cây gậy và củ cà rốt”.
Thực tiễn Tốt nhất: Các chỉ số được đề xuất bởi nhân viên
Một tình huống khác: nhân viên không bị ép buộc phải áp dụng KPI từ trên xuống dưới, mà tự tìm ra các chỉ số phù hợp cho chính họ. Trong trường hợp này, trọng tâm là khác biệt. Các chỉ số không dành cho “báo cáo & kiểm soát,” thay vào đó, nhân viên sử dụng chúng để hiểu rõ hơn về những gì họ đang làm và cách điều này giúp ích cho tổ chức của họ.
Trong trường hợp này, các chỉ số thực sự được sở hữu bởi nhân viên: họ đã đề xuất chúng, và họ sẽ đấu tranh cho chúng. Họ sẽ cố gắng hết sức để đảm bảo rằng chỉ số được cập nhật kịp thời và thực sự phản ánh những gì đang diễn ra trong doanh nghiệp.
Làm thế nào để tạo ra sự thay đổi?
Nếu trong cuộc họp tới bạn nói với đội của mình rằng họ phải tự định nghĩa KPI cho các dự án của mình, đừng mong đợi điều gì tốt đẹp sẽ xảy ra. Đây chỉ là một hình thức khác của cách tiếp cận “cây gậy và củ cà rốt”. Vậy làm thế nào để thực hiện điều đó?
Tôi tin rằng các cuộc đối thoại Socratic là định dạng tốt nhất. Hãy đặt cho đội của bạn những câu hỏi đúng và dẫn dắt họ đến ý tưởng về một hệ thống đo lường thích hợp. Dưới đây là một số câu hỏi mà bạn có thể muốn hỏi:
- Bạn sẽ làm gì để thực hiện kế hoạch này và đạt được mục tiêu này?
- Điều này sẽ giúp tổ chức của chúng ta như thế nào?
- Bạn cần gì để thành công?
- Làm thế nào bạn biết được rằng bạn đã đạt được kết quả mong đợi?
- Bạn có thể định lượng điều này như thế nào?
- Làm thế nào việc đo lường quá trình/kết quả có thể giúp chúng ta trong trường hợp này?
Vòng lặp phản hồi
Hãy đảm bảo rằng cuộc đối thoại Socratic được đề cập không chỉ là sự kiện diễn ra một lần trong tổ chức của bạn. Nó nên được thực hiện thường xuyên, vì rất khó để đưa ra những chỉ số tốt sau lần thử đầu tiên.
Văn hóa xác định cách chúng ta sẽ hành động trong tình huống khó khăn
Tình huống khó khăn là bài kiểm tra thực sự cho văn hóa của bạn. Một ví dụ nhanh: Điều gì sẽ xảy ra nếu một số chỉ số nằm trong vùng đỏ? Trong các công ty có văn hóa đo lường hiệu suất mạnh mẽ, nhân viên biết rằng đây là một cơ hội tuyệt vời để bắt đầu đặt ra những câu hỏi đúng đắn:
- Giá trị mới của chỉ số cho chúng ta biết điều gì?
- Chúng ta có thể thay đổi điều gì: mục tiêu, kế hoạch, thực hiện khác đi, hay chúng ta nên tìm một chỉ số tốt hơn?
Biến Mục Tiêu và Kế Hoạch của Bạn Thành Có Thể Đo Lường “Bằng Thiết Kế”
Một trong những bài tập mà bạn có thể thường xuyên thực hành với đội ngũ của mình là cố gắng hiểu làm thế nào để kết quả đạt được có thể được định lượng.
Đây là một quy trình điển hình:
- Mục tiêu được xác định
- Kế hoạch hành động được xác định
- Kế hoạch được thực hiện
- Kết quả được thu nhận
Hỏi đội ngũ của bạn:
- Làm thế nào chúng ta có thể xác nhận được kết quả đạt được?
Rất nhanh chóng, bạn sẽ thấy rằng dễ dàng hơn nhiều để đo lường điều gì đó khi bạn quan tâm đến việc tìm kiếm chỉ số ở những bước đầu tiên. Quy trình bây giờ sẽ như sau:
- Mục tiêu được xác định + các yếu tố thành công và chỉ số được xác định
- Kế hoạch hành động được xác định
- Kế hoạch được thực hiện
- Kết quả được thu nhận
Cách tiếp cận này vẫn chưa hoàn hảo, vì không phải tất cả các mục tiêu và kế hoạch hành động đều thực sự có thể đo lường được. Luôn có một số tham số có thể định lượng, nhưng chúng có thể dễ dàng tạo ra kết quả dương/âm giả, hoặc đơn giản là bị mất do khối lượng dữ liệu không đủ. Một phiên bản cải tiến của quy trình có thể như sau:
- Mục tiêu được xác định + các yếu tố thành công và chỉ số được xác định
- Kế hoạch hành động được xác định + vòng lặp: “Chúng ta có cần thay đổi điều gì đó để có thể đo lường quy trình và kết quả không?”
- Kế hoạch được thực hiện
- Kết quả được thu nhận
Và nó không chỉ về đo lường, mà là về việc hiểu rõ hơn mục tiêu và kế hoạch hành động, và tìm kiếm các cách tốt hơn để thực hiện nó.
Ví dụ về việc làm cho mọi thứ có thể đo lường được “theo thiết kế”
Có vẻ như cần một ví dụ tốt ở đây. Hãy tưởng tượng rằng tôi đang thực hiện một khóa đào tạo về “KPI tốt / KPI xấu”, tôi đã giải thích tài liệu, và học viên của tôi đã vượt qua bài kiểm tra cuối cùng bằng cách trả lời các câu hỏi đã được định trước.
Nghe có vẻ ổn? Không hẳn! Trong trường hợp này, cách tiếp cận đo lường của tôi rất hời hợt. Tôi có một số kết quả định lượng, nhưng khó có thể nói rằng những kết quả này có thể biện minh cho các khoản đầu tư của công ty vào khóa đào tạo.
- Một cách tiếp cận tốt hơn là chủ động và bắt đầu chuẩn bị phần đo lường từ trước.
Để bắt đầu, chúng ta có thể xem qua Mô hình Đánh giá Đào tạo Bốn Cấp độ của Kirkpatrick:
- Cấp độ 1. Phản ứng. Học viên của tôi có thích khóa đào tạo (về mặt cảm xúc) không?
- Cấp độ 2. Học tập. Họ có đạt được các mục tiêu học tập mà tôi đặt ra không?
- Cấp độ 3. Hành vi. Hành vi của họ có thay đổi sau khóa đào tạo không?
- Cấp độ 4. Kết quả. Những điều họ học được có ảnh hưởng đến tổ chức không?
Được trang bị mô hình này, chúng ta có thể chuẩn bị một hệ thống đo lường hiệu suất tốt hơn nhiều cho khóa đào tạo, đây chỉ là một số ý tưởng để thực hiện:
- Như một trong những nhiệm vụ đầu tiên, tôi có thể yêu cầu học viên viết ra danh sách các chỉ số mà họ đang sử dụng trong doanh nghiệp của mình
- Sau phần chính của khóa đào tạo, tôi có thể yêu cầu họ xem lại danh sách các chỉ số và phân tích những chỉ số cũ mà họ muốn thay đổi và lý do tại sao
Đánh giá của tôi về hiệu quả của khóa đào tạo có thể liên kết với số lượng các ý tưởng liên quan đến KPI mà học viên tạo ra trong quá trình đào tạo. Thay vì kiểm soát kiến thức thu được qua bài kiểm tra, tôi có thể trực tiếp kiểm tra cách kiến thức mới được áp dụng.
Còn cấp độ 4 thì sao? Chúng ta có thể đo lường sự thay đổi hiệu suất trong tổ chức không? Tôi nghĩ là có! Tôi có thể yêu cầu học viên liên hệ lại với tôi sau 2 tuần và cho biết những gì họ đã thực sự triển khai trong công ty của mình. Một số động lực bổ sung (như một cuốn eBook miễn phí) sẽ tăng tỷ lệ phản hồi.
Biến các yếu tố có thể đo lường “theo Thiết kế” không chỉ là về các Chỉ số đúng
Như ví dụ trên đã chỉ ra, phần “đo lường” không phải là phần quan trọng nhất, mà quan trọng hơn là hiểu rõ hơn cách các mục tiêu dự kiến sẽ được đạt được và tìm ra những cách tốt hơn để thực hiện kế hoạch hành động.
Cách triển khai một văn hóa mới
Dưới đây là một số ý tưởng để bắt đầu:
1. Tìm những điều cần phá vỡ trước
Phân tích văn hóa đo lường hiệu suất hiện tại của bạn, tìm các mô hình, hiểu lý do tại sao chúng tồn tại, chúng tốt hay xấu, và cách thay thế chúng.
Các mô hình hành vi xấu điển hình là:
- Sử dụng Excel cho tất cả công việc KPI và PowerPoint để giữ một sơ đồ chiến lược
- Các chỉ số được áp đặt từ cấp trên
- Tổng hợp nhiều chỉ số trong một chỉ số
- Tập trung vào các chỉ số hoạt động hơn là kết quả
2. Tình huống khó khăn
Đặc biệt chú ý đến cách bạn xử lý hệ thống đo lường của mình trong các tình huống khó khăn.
- Bạn có đổ lỗi cho nhân viên khi các KPI nằm trong vùng màu đỏ không?
- Bạn sẽ làm gì nếu khó tìm được các chỉ số tốt?
3. Kể chuyện
Dạy văn hóa bằng cách kể chuyện:
- Hệ thống đo lường phù hợp đã giúp tổ chức của bạn như thế nào trong quá khứ?
- Những vấn đề nào đã được giúp tránh khỏi?
- Tại sao bạn quyết định chuyển từ Excel, đã đạt được điều gì?
- Những chỉ số sai lệch đã làm mù quáng các nhà quản lý của bạn như thế nào?
4. Tuyên ngôn Đo lường
Hãy ghi chép lại! Phần văn bản trong văn hóa là quan trọng, nhưng một tài liệu dài 1-2 trang, nơi giải thích tất cả các nguyên tắc chính liên quan đến đo lường, cũng rất quan trọng. Định dạng tuyên ngôn hoạt động rất tốt (hãy xem tuyên ngôn agile làm ví dụ).
5. Minh bạch (hoặc Dẫn dắt bằng Ví dụ)
Họ nói rằng doanh nghiệp cần minh bạch và mọi người nên thấy các KPI/chiến lược của người khác. Theo ý kiến của tôi, mục tiêu chính của minh bạch không phải là để trình bày dữ liệu nhạy cảm, mà là để dẫn dắt bằng ví dụ. Hiển thị các chỉ số mà bạn đang sử dụng cá nhân, kể câu chuyện hiệu suất của bạn cho đội ngũ bằng cách sử dụng các KPI.
Có thể đo lường văn hóa không?
Tôi đoán tôi không thể tránh câu hỏi này… Chắc chắn có thể định lượng một số khía cạnh của văn hóa. Nếu bạn đã quyết định làm điều này, hãy xem xét hai chỉ số sau:
- Tỷ lệ chấp nhận văn hóa. Một cuộc khảo sát đơn giản với 2 hoặc 3 tùy chọn để lựa chọn sẽ thực hiện được công việc. Hãy làm điều đó một cách ẩn danh nếu cần. Hy vọng bạn sẽ không dừng lại sau khi có được các con số: hãy tiếp tục thảo luận về những gì cần thay đổi. Có thể sử dụng một thiết bị tương tự như chúng ta đã thảo luận.
- Tỷ lệ nghỉ việc (trong số những người mang văn hóa). Văn hóa không tồn tại trên giấy, nhân viên của bạn là những người mang và thực hành nó. Một mặt, tỷ lệ nghỉ việc cao có thể là dấu hiệu của việc mất đi những người tạo nên văn hóa của tổ chức, mặt khác, “dòng máu mới” là một cách tuyệt vời để giới thiệu một nền văn hóa mới.
Một lời cuối
Văn hóa là một hành trình dài. Hãy chuẩn bị cho một cuộc chạy marathon kéo dài 2 năm để bạn có thể thấy kết quả thực sự rộng khắp tổ chức của mình. Đội ngũ của bạn sẽ cần nhiều thời gian để thay đổi thói quen đo lường hiệu suất, nhưng thời điểm tốt nhất để bắt đầu là hôm nay. Bắt đầu bằng việc phân tích tình hình hiện tại của bạn, sau đó tiến hành cải thiện các mô hình đo lường hiệu suất của bạn từng bước một.
Bạn thích hay không thích điều gì về văn hóa đo lường hiệu suất trong tổ chức của bạn? Hãy thoải mái chia sẻ ý kiến của bạn trong phần bình luận.
Alexis Savkin là Kiến trúc sư Triển khai Chiến lược và là nhà sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược và Thẻ điểm cân bằng. Ông giúp các tổ chức tự động hóa quản lý hiệu suất và chuyển chiến lược thành các kết quả có thể đo lường. Alexis là người tạo ra “Hệ thống Triển khai Chiến lược”, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên tại các sự kiện trong ngành.