Hệ thống Thực thi Chiến lược – Tải xuống Tài liệu PDF
Tại sao các chiến lược thất bại, và bạn có thể làm tốt hơn như thế nào?
Các nghiên cứu cho thấy hầu hết các chiến lược không được thực hiện thành công. Khi xem xét kỹ lưỡng hơn, các ước tính cụ thể về tỷ lệ phần trăm của các chiến lược thất bại, cũng như những gì được xem là “thất bại,” vẫn là đối tượng của sự thảo luận. Điều rõ ràng là:
- Các chiến lược không nhất thiết thất bại vì các lựa chọn chiến lược kém — trong hầu hết các trường hợp, việc triển khai bị phá vỡ dưới sự gia tăng của sự không chắc chắn và phức tạp.
Tại sao các tổ chức gặp khó khăn trong việc triển khai chiến lược của mình?
Nguyên nhân cốt lõi là do sự gia tăng phức tạp của công tác lập kế hoạch chiến lược.
Sự phức tạp này xuất phát từ môi trường kinh doanh biến động, mơ hồ và không chắc chắn (VUCA), vai trò ngày càng lớn của Quản trị, Rủi ro và Tuân thủ (GRC), cùng với sự tham gia của nhiều bên liên quan với các yêu cầu ngày càng phức tạp.
Mục tiêu là lượng tử của bất kỳ chiến lược nào. Chúng giúp định hình khát vọng của tổ chức. Trong một môi trường phức tạp hơn, các mục tiêu bắt đầu có những biểu hiện khác biệt.
Dưới đây là một số dấu hiệu cho thấy sự phức tạp của môi trường ảnh hưởng đến các mục tiêu của tổ chức:
- Bạn có nhiều mục tiêu chiến lược, nhưng một số trong đó không rõ ràng và mơ hồ, không có sự đồng thuận 100% về ý nghĩa của chúng
- Đôi khi, rất khó để giải thích liệu/cách các mục tiêu cụ thể đóng góp vào chiến lược tổng thể
- Các kết nối nguyên nhân và kết quả giữa các mục tiêu không rõ ràng
Trong điều kiện bình thường, hầu hết các vấn đề liên quan đến mục tiêu có thể được giải quyết bằng cách tìm cách định lượng chúng, ví dụ, tìm các chỉ số hiệu suất. Với sự phức tạp ngày càng tăng của các thách thức, việc định lượng đúng cách trở nên khó khăn, và ngay cả khi các quan sát được chuyển đổi thành dạng số, sự kết nối của chúng với giá trị tạo ra cho các bên liên quan không phải lúc nào cũng rõ ràng.
Dưới đây là những thách thức mà các tổ chức thấy trong trường hợp này:
- Nhiều mục tiêu chưa được định lượng đúng cách
- Nhóm của bạn theo dõi các KPI, nhưng không rõ liệu bạn có thực sự tạo ra giá trị cho các bên liên quan hay không
- Nguyên nhân gốc rễ không rõ ràng – có các chỉ số trong vùng đỏ trên bảng, nhưng không rõ đội của bạn có thể làm gì với chúng
- Không rõ liệu dữ liệu hiệu suất có nhất quán hay không
Sự bất định và phức tạp ngày càng tăng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến cách các tổ chức đối phó với các thay đổi trong tương lai:
- Phân tích các yếu tố bên ngoài và đối thủ cạnh tranh không đều đặn và không liên kết với những gì bạn làm hàng ngày
- Tổ chức của bạn nhận ra sự cần thiết phải kiên cường hơn, nhưng không có kế hoạch tình huống và rủi ro chính thức để giảm thiểu
- Đội ngũ của bạn không có chiến lược cụ thể cho các thách thức mới như an ninh mạng hoặc chuyển đổi số
Một cách khác để nhận thức tác động của sự phức tạp gia tăng là nhìn vào cách chiến lược được thảo luận và báo cáo.
Tổ chức của bạn cần thích ứng phương pháp lập kế hoạch chiến lược nếu bạn thấy một trong những thách thức sau:
- Báo cáo và xem xét chiến lược tốn nhiều thời gian; bạn xem xét chiến lược một lần mỗi năm, và hầu hết thời gian cảm thấy lỗi thời
- Không có chiến lược chính thức – có nhiều ý kiến về vị trí của tổ chức bạn, những việc bạn nên làm và lý do; những ý kiến đó không nhất quán
- Không có thông tin bối cảnh – luôn có điều gì đó quan trọng về mục tiêu mà chỉ một vài người hiểu và có thể giải thích
Ngay cả khi các lựa chọn chiến lược đã rõ ràng, nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn trong việc biến chúng thành các hành động nhất quán, phối hợp.
Vấn đề nằm ở khoảng cách về năng lực—một khoảng cách tồn tại ở hầu hết các tổ chức nhưng thường bị bỏ qua cho đến khi mọi thứ bắt đầu sụp đổ: các sáng kiến bị đình trệ, tiến độ không được theo dõi đúng cách và các nhóm bị mất liên kết.
Việc áp dụng thêm một khuôn khổ nữa sẽ không giải quyết được vấn đề này.
Vấn đề thực sự là các nhóm thiếu sự rõ ràng về nền tảng của quy trình chiến lược — phân rã chiến lược dựa trên giá trị và đo lường hiệu suất. Nếu không có sự hiểu biết này, các ý tưởng cấp cao sẽ vẫn bị tách rời khỏi quá trình thực thi thực tế.
Chúng tôi giải quyết trực tiếp khoảng cách về năng lực này trong Hội thảo Triển khai Chiến lược, nơi các nhóm được học cách chuyển hóa chiến lược thành các hành động có cấu trúc, có thể đo lường và được liên kết chặt chẽ.
Giải pháp là gì?
Chúng tôi đã phân tích các yếu tố then chốt của sự sẵn sàng cho tương lai và khả năng phục hồi chiến lược. Một trong những yếu tố quan trọng nhất là khả năng thích ứng.
Bên dưới đây, chúng tôi trình bày các bước cụ thể để giúp việc triển khai chiến lược của bạn trở nên linh hoạt và hiệu quả hơn—phù hợp cho cả nhu cầu hôm nay và những thách thức trong tương lai.
Bước 1. Tạo cốt lõi chiến lược
Ở mức độ khái niệm, chiến lược bao gồm những lựa chọn mà tổ chức của bạn thực hiện để tạo ra lợi thế bền vững. Tùy thuộc vào trường phái tư duy, những lựa chọn này được hình thành bởi:
- Sự hiểu biết của bạn về các bên liên quan và nhu cầu của họ,
- Vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn trên thị trường, và
- Mô hình kinh doanh, bao gồm chiến lược thu hút và giữ chân khách hàng.
Ở mức độ thực tiễn, những lựa chọn này đầu tiên được chiếu lên:
- Chiến lược cấp cao: Sứ mệnh, tầm nhìn, và giá trị của tổ chức.
- Các bên liên quan: Những bên tham gia có lợi ích mà bạn đáp ứng khi đạt được tầm nhìn.
Trong các bước tiếp theo, chúng ta sẽ tiếp tục triển khai những lựa chọn này trên tất cả các cấp của tổ chức.
Bước 2. Chuyển giao chiến lược vào các thẻ điểm
Khi chiến lược cấp cao và các bên liên quan đã được xác định, những câu hỏi hợp lý là:
- Chúng ta sẽ triển khai sứ mệnh và tầm nhìn này trong thực tiễn như thế nào?
- Làm thế nào để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan?
- Làm thế nào để thực thi mô hình kinh doanh đã lựa chọn?
Câu trả lời cho những câu hỏi này luôn phức tạp… Để tiếp cận sự phức tạp này trong triển khai chiến lược, chúng ta sẽ chuyển giao chiến lược thành một số thẻ điểm chiến lược.
Việc chuyển giao chiến lược cần phù hợp với từng tổ chức cụ thể. Ví dụ:
- Theo sơ đồ tổ chức và tạo thẻ điểm riêng cho từng đơn vị kinh doanh, hoặc
- Sắp xếp các thẻ điểm chuyển giao xoay quanh các bên liên quan, nhu cầu của họ và cơ chế tạo giá trị.
Kiến trúc chiến lược dạng mô-đun mà chúng tôi sử dụng cho phép kết hợp nhiều loại khung khác nhau—một số thẻ điểm có thể tuân theo cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng K&N hoặc Quản lý dựa trên kết quả, trong khi các thẻ điểm khác thiên về chức năng hơn có thể sử dụng OKRs. Việc chuyển giao vào các thẻ điểm có thể thực hiện thủ công hoặc tự động bằng AI.
Như Jeroen De Flaneer, Giáo sư Chiến lược và Thực thi Chiến lược, đã phát biểu:
Phân rã mục tiêu thành các phần nhỏ hơn cho cấp tổ chức tiếp theo. Hãy chọn mô hình phù hợp nhất với bạn.
Bước 3. Tạo thẻ điểm chức năng
Bên cạnh các thẻ điểm chiến lược, chúng ta sẽ cần một số thẻ điểm hỗ trợ hoặc chức năng.
Chúng ta sẽ sử dụng các thẻ điểm chức năng cho:
- Quản trị, Rủi ro, Tuân thủ, thực thi chính sách để đảm bảo chiến lược được thực hiện phù hợp với các quy định hiện hành.
- Phân tích cạnh tranh, phân tích các yếu tố bên ngoài, hoặc phân tích các bên liên quan để theo dõi bối cảnh kinh doanh.
- Nhân sự, an ninh mạng, chất lượng, phục hồi thảm họa và các chức năng khác để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra đúng quy trình.
Đang băn khoăn giữa việc lựa chọn thẻ điểm chiến lược hay thẻ điểm chức năng?
Giáo sư Roger Martin, đồng tác giả của khuôn khổ chiến lược Playing to Win, đưa ra một tiêu chí hữu ích:
“Nếu điều ngược lại của một lựa chọn rõ ràng là ngu ngốc, thì đó không phải là một lựa chọn chiến lược — mà là một yếu tố vận hành bắt buộc.”
Theo đó, các lựa chọn chiến lược thuộc về thẻ điểm chiến lược, trong khi các yếu tố vận hành bắt buộc nên được đưa vào thẻ điểm chức năng. Ví dụ, các tổ chức tài chính như ngân hàng và nhà cung cấp bảo hiểm bắt buộc phải có kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh theo quy định pháp luật. Trong trường hợp này, kế hoạch không phải là một lựa chọn chiến lược — mà là một yếu tố vận hành bắt buộc và nên được đưa vào thẻ điểm chức năng.
Bước 4. Phân rã các mục tiêu cấp cao
Khi cấu trúc khung của các thẻ điểm đã được xác định, chúng ta phân rã chiến lược thành các thành phần cụ thể hơn:
- Mục tiêu và mục tiêu phụ
- Các chỉ số hoặc KPI
- Rủi ro
- Sáng kiến hoặc kế hoạch hành động
Phân rã chiến lược không phải là một quy trình thuật toán mà cần được điều chỉnh phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Tuy nhiên, nhiều khung thực thi chiến lược (như Thẻ điểm cân bằng, Chương trình Thay đổi, và Chơi để chiến thắng) có các tiêu chí phân rã chung có thể được xây dựng thành một chuỗi các câu hỏi định hướng.
Hai câu hỏi đầu tiên dựa trên việc phân tích khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn:
- Chúng ta đang ở đâu? Đánh giá trạng thái hiện tại.
- Nguyện vọng của chúng ta là gì? Trạng thái tương lai mong muốn, được hình thành qua phân tích các bên liên quan, các yếu tố bên ngoài, bối cảnh cạnh tranh và các thông tin liên quan khác.
Hai câu hỏi tiếp theo giúp lý tưởng hóa cách giải quyết khoảng cách này dưới góc độ hành động và yếu tố hỗ trợ:
- Cần làm gì? Những việc cần thực hiện để chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai mong muốn là gì?
- Những yếu tố hỗ trợ chính là gì? Những năng lực, hệ thống và nguồn lực nào cần thiết?
Sử dụng các câu hỏi này giúp duy trì logic nhân quả rõ ràng khi xây dựng các mục tiêu và sáng kiến cụ thể.
Khi lượng hóa các mục tiêu bằng các chỉ số, sẽ có:
- Chỉ số thúc đẩy (hoặc chỉ số dẫn dắt) cũng như chỉ số kết quả (hoặc chỉ số trễ),
- Các chỉ số được theo dõi liên tục (như “Mức độ hài lòng của khách hàng” hoặc “% vấn đề tái phát”), và
- Các chỉ số phản ánh mức độ hoàn thành cột mốc (như “% khách hàng đã liên hệ”).
Trong một bài viết riêng, chúng tôi đã thảo luận chi tiết về cách thiết lập khung đo lường hiệu suất.
Bước 5. Liên kết thẻ điểm
Để hoàn thiện triển khai chiến lược, kết nối hoặc liên kết thẻ điểm để hình thành một chiến lược toàn diện. Sự kết nối có thể dựa trên dữ liệu hoặc bối cảnh.
Mặc dù hệ thống bao gồm một bước riêng cho việc liên kết chiến lược, trong thực tế, việc liên kết nên được tích hợp vào các bước khác:
- Kết nối dữ liệu giữa các chỉ số hiệu suất và các chỉ số được sử dụng để định lượng giá trị của các bên liên quan.
- Kết nối bối cảnh giữa các yếu tố bên ngoài đã được xác định và các chiến lược ứng phó.
- Kết nối dữ liệu trực tiếp giữa các thẻ điểm chuyển giao.
Thực thi chiến lược
Khi việc triển khai chiến lược hoàn tất, chúng tôi chuyển sang thực thi chiến lược:
- Nhân viên bắt đầu làm việc theo các sáng kiến để đạt được các mục tiêu kỳ vọng.
- Các KPI được cập nhật với dữ liệu mới.
- Hiệu suất của các mục tiêu cá nhân và tổng thể được tính toán.
- Các bên liên quan được thông báo qua thông báo tự động, báo cáo, bảng và sơ đồ chiến lược.
Lộ trình và Thời gian thực hiện
Một lộ trình triển khai chiến lược điển hình sử dụng BSC Designer như một nền tảng thực thi chiến lược bao gồm các giai đoạn sau:
- Thử nghiệm ban đầu – tìm hiểu cơ chế ban đầu.
- Thử nghiệm – triển khai trong 2-3 đơn vị kinh doanh; chuyển giao vào các thẻ điểm; phân rã thành các mục tiêu và KPIs.
- Quy mô – thiết lập tiêu chuẩn nội bộ cho hoạch định chiến lược và thu hút thêm các đơn vị kinh doanh.
Bên dưới, bạn sẽ tìm thấy chi tiết của từng giai đoạn cùng với dòng thời gian dự kiến.
- Làm quen với thuật ngữ chính
- Chuyển giao vào thẻ điểm
- Phân rã các mục tiêu cấp cao thành các mục tiêu cụ thể, KPIs, sáng kiến, rủi ro
- Kết nối thẻ điểm bằng ngữ cảnh và dữ liệu
- Các loại người dùng và vai trò của họ
- Khả năng của trợ lý AI
- Công cụ học tập – hướng dẫn đã ghi sẵn và điểm chất lượng
Dòng thời gian: 2-3 tháng. Sự tham gia của người dùng: 5+ người dùng đăng ký.
Ở giai đoạn này, nhiều khách hàng giải quyết các khoảng cách về năng lực thông qua các hội thảo triển khai chiến lược của chúng tôi.
Kết quả dự kiến:
- Thực hiện chuyển giao vào các thẻ điểm
- Phân rã các mục tiêu bên trong thẻ điểm
- Sử dụng trợ lý AI để hỗ trợ mô tả chiến lược
- Nhập dữ liệu lịch sử của chiến lược hiện có
- Thiết lập KPIs (cập nhật khoảng thời gian, công thức hiệu suất)
- Thiết lập quyền truy cập cho các thẻ điểm
- Thiết lập các thủ tục báo cáo (sử dụng các báo cáo tiêu chuẩn, tùy chỉnh các báo cáo)
- Tùy chỉnh công cụ (các trường tùy chỉnh cho KPI/sáng kiến, bảng toàn cầu)
Dòng thời gian: 6-12 tháng.Sự tham gia của người dùng: theo mức độ trưởng thành.
Kết quả dự kiến:
- Thiết lập các tiêu chuẩn cho thẻ điểm (thuật ngữ, mẫu nội bộ cho thẻ điểm, bảng, công thức)
- Đào tạo thêm người dùng nâng cao để tạo và duy trì thẻ điểm của họ
- Tự động hóa nhập dữ liệu
- Chiến lược mở rộng chuyển giao vào thẻ điểm cho các đơn vị kinh doanh
Những sai lầm thường gặp trong triển khai chiến lược
Trong quá trình hỗ trợ khách hàng triển khai chiến lược, chúng tôi đã quan sát thấy một số mô hình phản tác dụng sau:
Những chiến lược này thường tồn tại trong một môi trường tách biệt do các nhà quản lý cấp cao tạo ra. Khi được triển khai, chúng ta thường chứng kiến việc tạo ra các sản phẩm mà mọi người thực tế không sử dụng. Một chiến lược thành công luôn duy trì liên lạc chủ động với các bên liên quan.
Tiêu chí SMART là một khuôn khổ đặt mục tiêu tuyệt vời; tuy nhiên, định dạng mục tiêu SMART không hiệu quả trong hoạch định chiến lược khi chúng ta phải đối mặt với mức độ không chắc chắn, biến động và phức tạp cao.
Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách chia nhỏ các mục tiêu kiểu SMART mơ hồ thành các khát vọng rõ ràng, mục tiêu cụ thể, sáng kiến và kết quả đo lường được. Ví dụ, “Tăng cường hiện diện số” có thể được chuyển thành các mục tiêu cụ thể với các KPI ý nghĩa. Xem cách thực hiện trong ví dụ triển khai này.
Chiến lược không giống với lập kế hoạch. Mặc dù kỹ năng quản lý dự án có liên quan, nhưng chiến lược vận hành trong bối cảnh không chắc chắn cao hơn và đòi hỏi các công cụ, năng lực khác nhau. Các tổ chức nhận biết được khoảng cách năng lực này sẽ có khả năng phát triển các kỹ năng cần thiết và thực hiện thành công chiến lược của mình.
Về phía chúng tôi, chúng tôi hỗ trợ giải quyết khoảng cách này thông qua Hội thảo triển khai chiến lược.
Nhu cầu của các bên liên quan thường được thể hiện dưới dạng các mục tiêu rộng lớn, đầy khát vọng. Để bắt đầu công việc hiệu quả với những mục tiêu này, điều quan trọng là phải phân rã chúng thành các phần cụ thể và có thể hành động được.
Nhìn từ bên ngoài, có vẻ lý tưởng khi có một chiến lược duy nhất, thống nhất và liên kết với tầm nhìn, sứ mệnh của công ty. Tuy nhiên, ở bên trong, một chiến lược đơn lẻ lại thiếu sự hợp tác; việc cập nhật với các đầu vào mới và các chiến lược phụ trở nên khó khăn. Thay vào đó, hãy cân nhắc áp dụng kiến trúc chiến lược dựa trên các thẻ điểm liên kết.
Tự động hóa chiến lược bằng phần mềm bảng tính và trình chiếu kéo theo những hạn chế về tính nhất quán của phép tính, khả năng bảo trì và bảo mật dữ liệu. Phần mềm chuyên dụng để thực thi chiến lược, như BSC Designer, cung cấp đầy đủ các tính năng này một cách sẵn có. Chúng tôi đã bàn về tất cả các thách thức điển hình của tự động hóa chiến lược tại đây.
Ví dụ về việc sử dụng hệ thống triển khai chiến lược
Mỗi lĩnh vực và tổ chức đều đối mặt với những thách thức chiến lược riêng — dù đó là nhà cung cấp dịch vụ y tế, tập đoàn khách sạn, công ty sản xuất hay tổ chức tài chính. Tuy nhiên, các nguyên tắc cốt lõi của việc chuyển giao và triển khai chiến lược vẫn không thay đổi.
Khu vực công & chính phủ
Đánh giá hiệu suất dựa trên bằng chứng
— Cơ quan thuế quốc gia (Châu Phi)
Chuyển giao chiến lược cho giám sát tuân thủ quy định
— Cơ quan bảo vệ dữ liệu (Châu Âu)
Tài chính & đầu tư
Tiêu chuẩn chấm điểm KPI
— Tổ chức tài chính (Châu Á)
Khung giám sát danh mục đầu tư
— Công ty VC (Hoa Kỳ)
Giáo dục & nghiên cứu
Triển khai chiến lược 5 năm
— Trường đại học (GCC)
Chăm sóc sức khỏe & khoa học sự sống
Liên kết các chức năng lâm sàng và hỗ trợ
— Tổ chức chăm sóc sức khỏe (Hoa Kỳ)
Môi trường & vận hành công nghiệp
Triển khai Thẻ điểm cân bằng hiện có
— Công ty tư vấn môi trường (GCC)
Năng lượng & kỹ thuật
Kiểm soát tuân thủ KPI
— Công ty kỹ thuật điện (LATAM)
Liên kết dọc & ngang
— Công ty khai thác than tích hợp (Châu Á)
Doanh nghiệp & dịch vụ
Mô hình chiến lược và rủi ro
— Nhà cung cấp logistics 3PL (Mexico)
Liên kết KPI và khuyến khích
— Nhà sản xuất thực phẩm (LATAM)
Sao chép Thẻ điểm SLA
— Nhà cung cấp viễn thông (Châu Âu)
Dịch vụ chuyên nghiệp & tư vấn
Tự động hóa kiểm soát chính sách
— Công ty tư vấn (Châu Phi)
Thực thi chiến lược dựa trên ROI
— Công ty tư vấn chuyển đổi số (GCC)
Phi lợi nhuận & tổ chức phi chính phủ
Hệ thống chiến lược phù hợp với RBM
— Tổ chức phi lợi nhuận (GCC)
Bằng cách chuyển các mục tiêu chiến lược cấp cao thành các thẻ điểm, các KPI, sáng kiến và rủi ro có cấu trúc, các tổ chức có thể điều chỉnh cách tiếp cận này theo ngữ cảnh cụ thể của mình và thực thi hiệu quả các chiến lược phức tạp. Hãy khám phá thêm các trường hợp triển khai chiến lược trong mục Trường hợp sử dụng trên trang web của chúng tôi.
Liệu nó có phù hợp với tổ chức của chúng tôi?
Hệ thống triển khai chiến lược không phụ thuộc vào quy mô của tổ chức.
- Kết quả tốt nhất được ghi nhận bắt đầu từ cấp độ nhóm công ty hoặc các đơn vị kinh doanh, nơi các thách thức của việc lập kế hoạch chiến lược trở nên rõ rệt hơn.
- Ở cấp độ doanh nghiệp, hệ thống cung cấp giá trị bổ sung thông qua việc thiết lập một phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn cho lập kế hoạch chiến lược.
Nền tảng BSC Designer, kết hợp với phương pháp triển khai chiến lược mà nó tự động hóa, đã hỗ trợ nhiều tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Dưới đây là một số trích dẫn từ G2, một trang web đánh giá độc lập của người dùng về BSC Designer:
Các KPI:
- “Hỗ trợ tạo và quản lý các chỉ số hiệu suất phù hợp với chiến lược tổ chức.”
- “Giám sát và điều chỉnh sự chênh lệch giữa giá trị KPI thực tế và dự kiến.”
- “Trực quan hóa tiến trình rõ ràng, dễ dàng thiết lập và theo dõi mục tiêu, thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục.”
Sơ đồ chiến lược:
- “Tự động tạo các sơ đồ chiến lược trực quan và toàn diện.”
- “Trình bày các chiến lược phức tạp trên một trang duy nhất.”
Lập kế hoạch chiến lược:
- “Thúc đẩy làm việc nhóm và liên kết các mục tiêu hướng đến một chiến lược chung.”
- “Đã hỗ trợ rất nhiều trong việc truyền đạt các chiến lược một cách hiệu quả.”
- “Chuẩn bị chiến lược doanh nghiệp cho các cuộc thảo luận và ra quyết định ở cấp điều hành.”
- “Mạnh mẽ trong việc triển khai và giám sát chiến lược của công ty.”
- “Được sử dụng như nguồn kiểm soát chính cho việc theo dõi lập kế hoạch chiến lược.”
Triển khai chiến lược:
- “Một công cụ hữu ích để xây dựng và theo dõi các Thẻ điểm cân bằng.”
- “Phát triển mối liên kết giữa các chiến lược cốt lõi, tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, và các mục tiêu chiến lược đã đề ra.”
- “Giải quyết thách thức trong việc duy trì hoạt động thường xuyên của Thẻ điểm cân bằng.”
- “Làm cho quá trình xây dựng và duy trì Thẻ điểm cân bằng trở nên linh hoạt và dễ dàng.”
- “Cung cấp đầy đủ các tính năng cần thiết từ cấu trúc BSC đơn giản đến phức tạp.”
Hệ thống triển khai chiến lược – Tải xuống Brochure PDFBước tiếp theo là gì?
Bắt đầu sử dụng Hệ thống Triển khai Chiến lược:
- Đăng ký với gói miễn phí của nền tảng.
- Nhận đào tạo về việc sử dụng nền tảng để triển khai chiến lược, bao gồm trong tất cả các gói trả phí.
- Liên hệ với chúng tôi để tư vấn triển khai chiến lược.
Alexis Savkin là Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cấp cao và là Giám đốc điều hành của BSC Designer, một nền tảng Thẻ điểm cân bằng. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, với nền tảng toán học ứng dụng và công nghệ thông tin. Alexis là tác giả của “Hệ thống Triển khai Chiến lược”. Ông đã xuất bản hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, thường xuyên phát biểu tại các sự kiện ngành, và công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong các nghiên cứu học thuật.