Hệ thống Thực thi Chiến lược – Tải xuống Tài liệu PDF
Tại sao các chiến lược thất bại, và bạn có thể làm tốt hơn như thế nào?
Các nghiên cứu cho thấy hầu hết các chiến lược không được thực hiện thành công. Khi xem xét kỹ lưỡng hơn, các ước tính cụ thể về tỷ lệ phần trăm của các chiến lược thất bại, cũng như những gì được xem là “thất bại,” vẫn là đối tượng của sự thảo luận. Điều rõ ràng là:
- Các chiến lược không nhất thiết thất bại vì các lựa chọn chiến lược kém — trong hầu hết các trường hợp, việc triển khai bị phá vỡ dưới sự gia tăng của sự không chắc chắn và phức tạp.
Tại sao các tổ chức gặp khó khăn trong việc triển khai chiến lược của họ?
Nguyên nhân gốc rễ là sự gia tăng phức tạp của kế hoạch chiến lược.
Sự phức tạp này được thúc đẩy bởi môi trường kinh doanh biến động, mơ hồ và không chắc chắn (VUCA), vai trò ngày càng lớn của Quản trị, Rủi ro và Tuân thủ (GRC), và sự tham gia của nhiều bên liên quan với các yêu cầu ngày càng phức tạp.
Mục tiêu là đơn vị cơ bản của bất kỳ chiến lược nào. Chúng giúp định hình khát vọng của tổ chức. Trong một môi trường phức tạp hơn, các mục tiêu bắt đầu có những biểu hiện khác biệt.
Dưới đây là một số dấu hiệu cho thấy sự phức tạp của môi trường ảnh hưởng đến các mục tiêu của tổ chức:
- Bạn có nhiều mục tiêu chiến lược, nhưng một số trong đó không rõ ràng và mơ hồ, không có sự đồng thuận 100% về ý nghĩa của chúng
- Đôi khi, rất khó để giải thích liệu/cách các mục tiêu cụ thể đóng góp vào chiến lược tổng thể
- Các kết nối nguyên nhân và kết quả giữa các mục tiêu không rõ ràng
Trong điều kiện bình thường, hầu hết các vấn đề liên quan đến mục tiêu có thể được giải quyết bằng cách tìm cách định lượng chúng, ví dụ, tìm các chỉ số hiệu suất. Với sự phức tạp ngày càng tăng của các thách thức, việc định lượng đúng cách trở nên khó khăn, và ngay cả khi các quan sát được chuyển đổi thành dạng số, sự kết nối của chúng với giá trị tạo ra cho các bên liên quan không phải lúc nào cũng rõ ràng.
Dưới đây là những thách thức mà các tổ chức thấy trong trường hợp này:
- Nhiều mục tiêu chưa được định lượng đúng cách
- Nhóm của bạn theo dõi các KPI, nhưng không rõ liệu bạn có thực sự tạo ra giá trị cho các bên liên quan hay không
- Nguyên nhân gốc rễ không rõ ràng – có các chỉ số trong vùng đỏ trên bảng, nhưng không rõ đội của bạn có thể làm gì với chúng
- Không rõ liệu dữ liệu hiệu suất có nhất quán hay không
Sự bất định và phức tạp ngày càng tăng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến cách các tổ chức đối phó với các thay đổi trong tương lai:
- Phân tích các yếu tố bên ngoài và đối thủ cạnh tranh không đều đặn và không liên kết với những gì bạn làm hàng ngày
- Tổ chức của bạn nhận ra sự cần thiết phải kiên cường hơn, nhưng không có kế hoạch tình huống và rủi ro chính thức để giảm thiểu
- Đội ngũ của bạn không có chiến lược cụ thể cho các thách thức mới như an ninh mạng hoặc chuyển đổi số
Một cách khác để nhận thức tác động của sự phức tạp gia tăng là nhìn vào cách chiến lược được thảo luận và báo cáo.
Tổ chức của bạn cần thích ứng phương pháp lập kế hoạch chiến lược nếu bạn thấy một trong những thách thức sau:
- Báo cáo và xem xét chiến lược tốn nhiều thời gian; bạn xem xét chiến lược một lần mỗi năm, và hầu hết thời gian cảm thấy lỗi thời
- Không có chiến lược chính thức – có nhiều ý kiến về vị trí của tổ chức bạn, những việc bạn nên làm và lý do; những ý kiến đó không nhất quán
- Không có thông tin bối cảnh – luôn có điều gì đó quan trọng về mục tiêu mà chỉ một vài người hiểu và có thể giải thích
Ngay cả khi các lựa chọn chiến lược đã rõ ràng, nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn trong việc biến chúng thành các hành động nhất quán, phối hợp.
Vấn đề là khoảng cách năng lực — một điều tồn tại trong hầu hết các tổ chức nhưng thường không được chú ý cho đến khi mọi thứ bắt đầu sụp đổ: các sáng kiến trì trệ, tiến độ không được theo dõi đúng cách, và các nhóm mất liên kết.
Giới thiệu thêm một khung làm việc khác sẽ không giải quyết được vấn đề này.
Vấn đề thực sự là các nhóm thiếu sự rõ ràng xung quanh các nền tảng của quy trình chiến lược — phân rã chiến lược dựa trên giá trị và đo lường hiệu suất. Thiếu sự hiểu biết này, các ý tưởng cao cấp vẫn bị ngắt kết nối với thực thi thực tế.
Chúng tôi giải quyết trực tiếp khoảng cách năng lực này trong Hội thảo Triển khai Chiến lược, nơi các nhóm học cách biến chiến lược thành hành động có cấu trúc, có thể đo lường và liên kết.
Giải pháp là gì?
Chúng tôi đã phân tích các yếu tố chính của sự sẵn sàng cho tương lai và khả năng phục hồi chiến lược. Một trong những yếu tố quan trọng nhất là khả năng thích ứng.
Dưới đây, chúng tôi phác thảo các bước cụ thể để làm cho việc triển khai chiến lược của bạn trở nên thích ứng và hiệu quả hơn — cả cho nhu cầu hiện tại và những thách thức trong tương lai.
Bước 1. Tạo cốt lõi chiến lược
Ở mức độ khái niệm, chiến lược bao gồm những lựa chọn mà tổ chức của bạn thực hiện để tạo ra lợi thế bền vững. Tùy thuộc vào trường phái tư duy, những lựa chọn này được hình thành bởi:
- Sự hiểu biết của bạn về các bên liên quan và nhu cầu của họ,
- Vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn trên thị trường, và
- Mô hình kinh doanh, bao gồm chiến lược thu hút và giữ chân khách hàng.
Ở mức độ thực tiễn, những lựa chọn này đầu tiên được chiếu lên:
- Chiến lược cấp cao: Sứ mệnh, tầm nhìn, và giá trị của tổ chức.
- Các bên liên quan: Những bên tham gia có lợi ích mà bạn đáp ứng khi đạt được tầm nhìn.
Trong các bước tiếp theo, chúng ta sẽ tiếp tục triển khai những lựa chọn này trên tất cả các cấp của tổ chức.
Bước 2. Chuyển giao chiến lược vào thẻ điểm
Một khi chiến lược cấp cao và các bên liên quan đã được xác định, những câu hỏi hợp lý là:
- Chúng ta thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn này trong thực tế như thế nào?
- Làm thế nào để chúng ta đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan?
- Chúng ta thực hiện mô hình kinh doanh đã chọn như thế nào?
Câu trả lời cho những câu hỏi này luôn phức tạp… Để tiếp cận sự phức tạp này trong triển khai chiến lược, chúng ta sẽ chuyển giao chiến lược thành một số thẻ điểm chiến lược.
Việc chuyển giao chiến lược nên được điều chỉnh phù hợp với tổ chức cụ thể. Ví dụ:
- Theo sơ đồ tổ chức và tạo một thẻ điểm riêng cho từng đơn vị kinh doanh, hoặc
- Tổ chức các thẻ điểm chuyển giao xung quanh các bên liên quan, nhu cầu của họ và cơ chế tạo giá trị.
Kiến trúc chiến lược mô-đun mà chúng ta sử dụng cho phép kết hợp các loại khung khác nhau—một số thẻ điểm có thể theo cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng K&N hoặc Quản lý Dựa trên Kết quả, trong khi những thẻ điểm khác, hướng chức năng hơn, có thể sử dụng OKRs.
Như Jeroen De Flaneer, Giáo sư về Chiến lược và Thực thi Chiến lược, đã diễn đạt:
Phân nhỏ các mục tiêu thành những phần nhỏ hơn cho cấp tổ chức tiếp theo. Chọn một mô hình phù hợp nhất với bạn.
Bước 3. Tạo mới các thẻ điểm chức năng
Ngoài việc có các thẻ điểm chiến lược, chúng ta cần một số thẻ điểm hỗ trợ hoặc chức năng.
Chúng ta sẽ sử dụng các thẻ điểm chức năng cho:
- GRC (Quản trị, Rủi ro, và Tuân thủ) để đảm bảo chiến lược được thực thi theo đúng các quy định hiện hành.
- Phân tích cạnh tranh, phân tích các yếu tố bên ngoài, hoặc phân tích các bên liên quan để theo dõi môi trường kinh doanh.
- Nhân sự, an ninh mạng, chất lượng, khôi phục thảm họa, và các chức năng khác để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra đúng đắn.
Đang gặp khó khăn khi lựa chọn giữa thẻ điểm chiến lược và thẻ điểm chức năng?
Giáo sư Roger Martin, đồng tác giả của khung chiến lược Playing to Win, đưa ra một tiêu chí hữu ích:
“Nếu đối lập của một lựa chọn rõ ràng là ngu ngốc, thì đó không phải là một lựa chọn chiến lược — nó là một mệnh lệnh hoạt động.”
Theo đó, các lựa chọn chiến lược thuộc về thẻ điểm chiến lược, trong khi các mệnh lệnh hoạt động nên được lập bản đồ trên thẻ điểm chức năng. Ví dụ, các tổ chức tài chính như ngân hàng và nhà cung cấp bảo hiểm được yêu cầu pháp lý phải có kế hoạch liên tục kinh doanh. Trong trường hợp này, kế hoạch không phải là một lựa chọn chiến lược — nó là một mệnh lệnh hoạt động và nên được lập bản đồ trên thẻ điểm chức năng.
Bước 4. Phân rã các Mục tiêu Cấp cao
Một khi cấu trúc khung của các thẻ điểm được xác định, chúng ta phân rã chiến lược thành các thành phần cụ thể hơn:
- Mục tiêu và các mục tiêu phụ
- Các chỉ số hoặc KPI
- Rủi ro
- Sáng kiến hoặc kế hoạch hành động
Phân rã chiến lược không phải là một quá trình thuật toán và phải được điều chỉnh cho từng trường hợp cụ thể. Tuy nhiên, nhiều khung thực hiện chiến lược (chẳng hạn như Thẻ điểm cân bằng, Change Agenda, và Playing to Win) chia sẻ các tiêu chí phân rã chung có thể được hình thành dưới dạng một loạt các câu hỏi hướng dẫn.
Hai câu hỏi đầu tiên dựa trên việc phân tích khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn:
- Chúng ta đang ở đâu? Đánh giá trạng thái hiện tại.
- Nguyện vọng của chúng ta là gì? Trạng thái tương lai mong muốn, được hình thành bởi phân tích bên liên quan, các yếu tố bên ngoài, môi trường cạnh tranh, và các thông tin chi tiết liên quan khác.
Hai câu hỏi tiếp theo giúp lý tưởng hóa cách mà khoảng cách này có thể được giải quyết về mặt hành động và các yếu tố hỗ trợ:
- Cần làm gì? Điều gì cần làm để chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai mong muốn?
- Những yếu tố hỗ trợ chính là gì? Những khả năng, hệ thống, và nguồn lực nào là cần thiết?
Sử dụng các câu hỏi này giúp duy trì một logic nguyên nhân – kết quả rõ ràng khi hình thành các mục tiêu và sáng kiến cụ thể.
Khi định lượng các mục tiêu với các chỉ số, sẽ có:
- Các chỉ số dẫn dắt (hoặc tiên phong), cũng như các chỉ số kết quả (hoặc trễ),
- Các chỉ số mà chúng ta theo dõi liên tục (như “Sự hài lòng của khách hàng” hoặc “% vấn đề quay lại”), và
- Các chỉ số phản ánh mức độ hoàn thành mốc (như “% khách hàng được liên hệ”).
Trong một bài viết riêng, chúng tôi đã thảo luận chi tiết cách thiết lập khung đo lường hiệu suất.
Bước 5. Liên kết thẻ điểm
Để hoàn thiện triển khai chiến lược, kết nối hoặc liên kết thẻ điểm để hình thành một chiến lược toàn diện. Sự kết nối có thể dựa trên dữ liệu hoặc bối cảnh.
Mặc dù hệ thống bao gồm một bước riêng cho việc liên kết chiến lược, trong thực tế, việc liên kết nên được tích hợp vào các bước khác:
- Kết nối dữ liệu giữa các chỉ số hiệu suất và các chỉ số được sử dụng để định lượng giá trị của các bên liên quan.
- Kết nối bối cảnh giữa các yếu tố bên ngoài đã được xác định và các chiến lược ứng phó.
- Kết nối dữ liệu trực tiếp giữa các thẻ điểm chuyển giao.
Thực thi chiến lược
Khi việc triển khai chiến lược hoàn tất, chúng tôi chuyển sang thực thi chiến lược:
- Nhân viên bắt đầu làm việc theo các sáng kiến để đạt được các mục tiêu kỳ vọng.
- Các KPI được cập nhật với dữ liệu mới.
- Hiệu suất của các mục tiêu cá nhân và tổng thể được tính toán.
- Các bên liên quan được thông báo qua thông báo tự động, báo cáo, bảng và sơ đồ chiến lược.
Lộ trình và Thời gian thực hiện
Một lộ trình triển khai chiến lược điển hình sử dụng BSC Designer như một nền tảng thực thi chiến lược bao gồm các giai đoạn sau:
- Thử nghiệm ban đầu – tìm hiểu cơ chế ban đầu.
- Thử nghiệm – triển khai trong 2-3 đơn vị kinh doanh; chuyển giao vào các thẻ điểm; phân rã thành các mục tiêu và KPIs.
- Quy mô – thiết lập tiêu chuẩn nội bộ cho hoạch định chiến lược và thu hút thêm các đơn vị kinh doanh.
Dưới đây, bạn sẽ tìm thấy chi tiết của từng giai đoạn với dòng thời gian ước tính.
Kết quả dự kiến: hiểu các cơ chế cơ bản của nền tảng.
- Làm quen với thuật ngữ chính
- Chuyển giao vào thẻ điểm
- Phân rã các mục tiêu cấp cao thành các mục tiêu cụ thể, KPIs, sáng kiến, rủi ro
- Kết nối thẻ điểm bằng ngữ cảnh và dữ liệu
- Các loại người dùng và vai trò của họ
- Khả năng của trợ lý AI
- Công cụ học tập – hướng dẫn đã ghi sẵn và điểm chất lượng
Dòng thời gian: 2-3 tháng. Sự tham gia của người dùng: 5+ người dùng đăng ký.
Ở giai đoạn này, nhiều khách hàng giải quyết khoảng cách năng lực thông qua các hội thảo triển khai chiến lược của chúng tôi.
Kết quả dự kiến:
- Thực tế chuyển giao vào các thẻ điểm
- Phân rã các mục tiêu bên trong thẻ điểm
- Sử dụng trợ lý AI để hỗ trợ mô tả chiến lược
- Nhập dữ liệu lịch sử của chiến lược hiện có
- Thiết lập KPIs (cập nhật khoảng thời gian, công thức hiệu suất)
- Thiết lập quyền truy cập cho các thẻ điểm
- Thiết lập các thủ tục báo cáo (sử dụng các báo cáo tiêu chuẩn, tùy chỉnh các báo cáo)
- Tùy chỉnh công cụ (các trường tùy chỉnh cho KPI/sáng kiến, bảng toàn cầu)
Dòng thời gian: 6-12 tháng.Sự tham gia của người dùng: theo mức độ trưởng thành.
Kết quả dự kiến:
- Thiết lập các tiêu chuẩn cho thẻ điểm (thuật ngữ, mẫu nội bộ cho thẻ điểm, bảng, công thức)
- Đào tạo thêm người dùng nâng cao để tạo và duy trì thẻ điểm của họ
- Tự động hóa nhập dữ liệu
- Chiến lược mở rộng chuyển giao vào thẻ điểm cho các đơn vị kinh doanh
Những cạm bẫy thường gặp trong việc thực hiện chiến lược
Khi hỗ trợ khách hàng thực hiện chiến lược của họ, chúng tôi đã quan sát thấy một số mẫu không tốt:
Những chiến lược này thường tồn tại trong một không gian do các nhà quản lý cấp cao tạo ra. Khi chúng được triển khai, chúng tôi thường chứng kiến việc tạo ra các sản phẩm mà người ta thực sự không sử dụng. Một chiến lược thành công luôn duy trì liên lạc tích cực với các bên liên quan của nó.
Tiêu chí SMART là một khuôn khổ thiết lập mục tiêu xuất sắc; tuy nhiên, định dạng mục tiêu SMART không hiệu quả trong lập kế hoạch chiến lược nơi chúng ta đối mặt với mức độ không chắc chắn, biến động và phức tạp cao.
Nhu cầu của các bên liên quan thường được thể hiện như các mục tiêu rộng lớn, đầy tham vọng. Để bắt đầu công việc hiệu quả với những mục tiêu này, điều quan trọng là phải phân rã chúng thành các phần cụ thể và có thể thực hiện được.
Bề ngoài, có vẻ lý tưởng khi có một chiến lược duy nhất, gắn kết với tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Tuy nhiên, nội bộ, một chiến lược đơn lẻ thiếu sự hợp tác; việc cập nhật nó với các đầu vào mới và các chiến lược phụ trở nên khó khăn. Thay vào đó, hãy xem xét việc áp dụng kiến trúc chiến lược dựa trên các thẻ điểm được liên kết.
Tự động hóa chiến lược bằng phần mềm bảng tính và trình chiếu ngụ ý những hạn chế về tính nhất quán của tính toán, khả năng bảo trì và bảo mật dữ liệu. Phần mềm thực thi chiến lược chuyên dụng, chẳng hạn như BSC Designer, cung cấp tất cả các tính năng này ‘ngay từ đầu.’ Chúng tôi đã thảo luận tất cả các thách thức điển hình của tự động hóa chiến lược tại đây.
Ví dụ về việc sử dụng hệ thống triển khai chiến lược
Chúng tôi minh họa việc sử dụng Hệ thống Triển khai Chiến lược với ví dụ về công ty giả định XYZ Eco Group, đơn vị đã đối mặt với thách thức trong việc giám sát một chiến lược phức tạp trên nhiều đơn vị kinh doanh và nhận ra rằng phương pháp tiếp cận ngẫu hứng bằng bảng tính Excel không còn phù hợp.
- XYZ Eco Group: Ví dụ về việc triển khai chiến lược
Nhiều ví dụ khác:
- Triển khai chiến lược tại một công ty bảo hiểm
- Triển khai chiến lược tại một công ty đầu tư mạo hiểm
- Lập kế hoạch chiến lược và triển khai chiến lược trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
Nó Có Hoạt Động Cho Tổ Chức Của Chúng Tôi Không?
Hệ thống Thực thi Chiến lược không phụ thuộc vào quy mô của tổ chức.
- Kết quả tốt nhất được quan sát bắt đầu từ cấp độ nhóm các công ty hoặc các đơn vị kinh doanh, nơi mà các thách thức của lập kế hoạch chiến lược trở nên rõ rệt hơn.
- Ở cấp doanh nghiệp, hệ thống cung cấp giá trị bổ sung bằng cách thiết lập một phương pháp tiêu chuẩn hóa cho lập kế hoạch chiến lược.
Nền tảng BSC Designer, kết hợp với phương pháp thực thi chiến lược mà nó tự động hóa, đã giúp nhiều tổ chức trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Dưới đây là một số trích dẫn từ G2, một trang web với các đánh giá độc lập của người dùng về BSC Designer:
KPI:
- “Hỗ trợ tạo và quản lý các chỉ số hiệu suất phù hợp với chiến lược của tổ chức.”
- “Giám sát và điều chỉnh sự chênh lệch giữa giá trị KPI thực tế và dự kiến.”
- “Hình ảnh hóa rõ ràng tiến trình, dễ dàng đặt và theo dõi mục tiêu, thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục.”
Sơ đồ chiến lược:
- “Tự động tạo ra các sơ đồ chiến lược hấp dẫn và toàn diện.”
- “Trình bày các chiến lược phức tạp trên một trang duy nhất.”
Lập kế hoạch chiến lược:
- “Thúc đẩy làm việc nhóm và liên kết các mục tiêu theo một chiến lược chung.”
- “Đã giúp đỡ rất nhiều trong việc truyền đạt chiến lược một cách hiệu quả.”
- “Chuẩn bị chiến lược công ty cho các cuộc thảo luận và ra quyết định ở cấp điều hành.”
- “Mạnh mẽ trong việc thực thi và giám sát chiến lược của công ty.”
- “Được sử dụng như một nguồn kiểm soát chính cho việc theo dõi lập kế hoạch chiến lược.”
Thực thi chiến lược:
- “Một công cụ hữu ích cho việc lập bản đồ và theo dõi Thẻ điểm cân bằng.”
- “Phát triển kết nối giữa các chiến lược cốt lõi, tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, và đặt ra các mục tiêu chiến lược.”
- “Giải quyết thách thức duy trì Thẻ điểm cân bằng hoạt động thường xuyên.”
- “Làm cho quá trình phát triển và duy trì Thẻ điểm cân bằng trở nên linh hoạt và dễ dàng.”
- “Cung cấp tất cả các tính năng cần thiết từ cấu trúc BSC đơn giản đến phức tạp.”
Hệ thống Thực thi Chiến lược – Tải xuống Tài liệu PDFBước tiếp theo là gì?
Bắt đầu sử dụng Hệ thống Triển khai Chiến lược:
- Đăng ký với gói miễn phí của nền tảng.
- Nhận đào tạo về việc sử dụng nền tảng để triển khai chiến lược, bao gồm trong tất cả các gói trả phí.
- Liên hệ với chúng tôi để tư vấn triển khai chiến lược.
Alexis là một Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cao cấp và Giám đốc điều hành tại BSC Designer, với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lập kế hoạch chiến lược. Với nền tảng về toán học ứng dụng và công nghệ thông tin, ông mang đến một góc nhìn phân tích mạnh mẽ và định hướng hệ thống cho quản lý chiến lược và hiệu suất. Alexis đã phát triển “Hệ thống Triển khai Chiến lược 5 Bước” giúp các công ty triển khai chiến lược của họ một cách thực tế. Ông thường xuyên là diễn giả tại các hội nghị ngành và đã viết hơn 100 bài báo về quản lý chiến lược và hiệu suất, cũng như cuốn sách “Hệ thống KPI 10 Bước”. Công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong nghiên cứu học thuật.