Tìm hiểu cách triển khai các kế hoạch chiến lược phức tạp liên quan đến nhiều đơn vị kinh doanh và các bên liên quan bằng cách chuyển giao chúng thành các thẻ điểm, mục tiêu, KPI, rủi ro và sáng kiến. Khám phá ví dụ thực tế về triển khai chiến lược.
Hệ thống thực thi chiến lược – Tải xuống Brochure PDF
Tại sao các chiến lược thất bại, và bạn có thể làm tốt hơn như thế nào?
Các nghiên cứu cho thấy hầu hết các chiến lược không được thực hiện thành công. Khi xem xét kỹ lưỡng hơn, các ước tính cụ thể về tỷ lệ phần trăm của các chiến lược thất bại, cũng như những gì được xem là “thất bại,” vẫn là đối tượng của sự thảo luận. Điều rõ ràng là:
- Các chiến lược không nhất thiết thất bại vì các lựa chọn chiến lược kém — trong hầu hết các trường hợp, việc triển khai bị phá vỡ dưới sự gia tăng của sự không chắc chắn và phức tạp.
Tại sao các tổ chức gặp khó khăn trong việc triển khai chiến lược của mình?
Nguyên nhân cốt lõi là do sự gia tăng phức tạp của công tác lập kế hoạch chiến lược.
Sự phức tạp này xuất phát từ môi trường kinh doanh biến động, mơ hồ và không chắc chắn (VUCA), vai trò ngày càng lớn của Quản trị, Rủi ro và Tuân thủ (GRC), cùng với sự tham gia của nhiều bên liên quan với các yêu cầu ngày càng phức tạp.
Mục tiêu là lượng tử của bất kỳ chiến lược nào. Chúng giúp định hình khát vọng của tổ chức. Trong một môi trường phức tạp hơn, các mục tiêu bắt đầu có những biểu hiện khác biệt.
Dưới đây là một số dấu hiệu cho thấy sự phức tạp của môi trường ảnh hưởng đến các mục tiêu của tổ chức:
- Bạn có nhiều mục tiêu chiến lược, nhưng một số trong đó không rõ ràng và mơ hồ, không có sự đồng thuận 100% về ý nghĩa của chúng
- Đôi khi, rất khó để giải thích liệu/cách các mục tiêu cụ thể đóng góp vào chiến lược tổng thể
- Các kết nối nguyên nhân và kết quả giữa các mục tiêu không rõ ràng
Trong điều kiện bình thường, hầu hết các vấn đề liên quan đến mục tiêu có thể được giải quyết bằng cách tìm cách định lượng chúng, ví dụ, tìm các chỉ số hiệu suất. Với sự phức tạp ngày càng tăng của các thách thức, việc định lượng đúng cách trở nên khó khăn, và ngay cả khi các quan sát được chuyển đổi thành dạng số, sự kết nối của chúng với giá trị tạo ra cho các bên liên quan không phải lúc nào cũng rõ ràng.
Dưới đây là những thách thức mà các tổ chức thấy trong trường hợp này:
- Nhiều mục tiêu chưa được định lượng đúng cách
- Nhóm của bạn theo dõi các KPI, nhưng không rõ liệu bạn có thực sự tạo ra giá trị cho các bên liên quan hay không
- Nguyên nhân gốc rễ không rõ ràng – có các chỉ số trong vùng đỏ trên bảng, nhưng không rõ đội của bạn có thể làm gì với chúng
- Không rõ liệu dữ liệu hiệu suất có nhất quán hay không
Sự bất định và phức tạp ngày càng tăng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến cách các tổ chức đối phó với các thay đổi trong tương lai:
- Phân tích các yếu tố bên ngoài và đối thủ cạnh tranh không đều đặn và không liên kết với những gì bạn làm hàng ngày
- Tổ chức của bạn nhận ra sự cần thiết phải kiên cường hơn, nhưng không có kế hoạch tình huống và rủi ro chính thức để giảm thiểu
- Đội ngũ của bạn không có chiến lược cụ thể cho các thách thức mới như an ninh mạng hoặc chuyển đổi số
Một cách khác để nhận thức tác động của sự phức tạp gia tăng là nhìn vào cách chiến lược được thảo luận và báo cáo.
Tổ chức của bạn cần thích ứng phương pháp lập kế hoạch chiến lược nếu bạn thấy một trong những thách thức sau:
- Báo cáo và xem xét chiến lược tốn nhiều thời gian; bạn xem xét chiến lược một lần mỗi năm, và hầu hết thời gian cảm thấy lỗi thời
- Không có chiến lược chính thức – có nhiều ý kiến về vị trí của tổ chức bạn, những việc bạn nên làm và lý do; những ý kiến đó không nhất quán
- Không có thông tin bối cảnh – luôn có điều gì đó quan trọng về mục tiêu mà chỉ một vài người hiểu và có thể giải thích
Ngay cả khi các lựa chọn chiến lược đã rõ ràng, nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn trong việc chuyển chúng thành các hành động nhất quán và phối hợp nhịp nhàng.
Vấn đề nằm ở khoảng cách năng lực—một khoảng cách tồn tại trong hầu hết các tổ chức nhưng thường không được nhận ra cho đến khi mọi thứ bắt đầu đổ vỡ: các sáng kiến bị đình trệ, tiến độ không được theo dõi đúng cách, và các nhóm mất đi sự liên kết.
Việc đưa thêm một khuôn khổ nữa sẽ không giải quyết được điều này.
Vấn đề thực sự là các nhóm thiếu sự rõ ràng về các nền tảng của quy trình chiến lược — phân rã chiến lược dựa trên giá trị và đo lường hiệu suất. Nếu không có sự hiểu biết này, các ý tưởng ở tầm cao vẫn tách rời khỏi việc thực thi thực tế.
Để có một cách tiếp cận có cấu trúc nhằm phát triển các phương pháp, vai trò, kỹ năng điều phối và nhịp đánh giá cần thiết, hãy xem Xây dựng năng lực thực thi chiến lược.
Chúng tôi giải quyết trực tiếp khoảng cách năng lực này trong Hội thảo triển khai chiến lược của chúng tôi, nơi các nhóm học cách chuyển chiến lược thành hành động có cấu trúc, có thể đo lường và được liên kết.
Giải pháp là gì?
Chúng tôi đã phân tích các yếu tố then chốt của mức độ sẵn sàng cho tương lai và khả năng phục hồi chiến lược. Một trong những yếu tố quan trọng nhất là khả năng thích ứng.
Dưới đây, chúng tôi nêu ra các bước cụ thể để làm cho việc triển khai chiến lược của bạn thích ứng hơn và hiệu quả hơn—phù hợp cho cả nhu cầu hôm nay và các thách thức trong tương lai.
Việc triển khai chiến lược trông như thế nào trong thực tế?
Hệ thống năm bước dưới đây dựa trên kiến trúc mô-đun của các thẻ điểm chiến lược và thẻ điểm chức năng. Để xem các kiến trúc như vậy được cấu trúc như thế nào trong thực tế, Chuẩn đối sánh kiến trúc thực thi chiến lược 2026 của chúng tôi đã phân tích siêu dữ liệu cấu hình đã được ẩn danh từ 280 tổ chức, đại diện cho 2.867 thẻ điểm và khoảng 193.000 KPI.
Tổ chức trung vị duy trì năm thẻ điểm trên hai cấp phân cấp. Ở bách phân vị thứ 90, các triển khai đạt khoảng 19 thẻ điểm và ba cấp phân cấp. Tổ chức trung vị sử dụng khoảng 44 KPI cho mỗi thẻ điểm.
Mô thức quan sát được ủng hộ cách tiếp cận mô-đun được sử dụng trong hệ thống triển khai này. Khi chiến lược mở rộng, các tổ chức có xu hướng bổ sung các thẻ điểm chiến lược và thẻ điểm chức năng có liên kết với nhau thay vì tạo ra các hệ phân cấp đơn khối sâu hơn đáng kể.
Chuẩn đối sánh cũng phát hiện rằng các thẻ điểm chức năng đã mở rộng quản lý chiến lược sang các lĩnh vực như chất lượng, quản lý nhân tài, phân tích yếu tố bên ngoài, quản lý tài chính, quản lý dự án, quản trị, rủi ro, tuân thủ và phát triển bền vững. Những nội dung này được đề cập ở Bước 3 của hệ thống.
Khám phá toàn bộ Chuẩn đối sánh kiến trúc thực thi chiến lược 2026 →
Các phát hiện mô tả các kiến trúc quản lý chiến lược được quan sát tính đến ngày 10 tháng 8 năm 2026. Đây là các điểm tham chiếu thực nghiệm, không phải mục tiêu được quy định, và không đo lường hiệu quả chiến lược hoặc hiệu suất kinh doanh.
Bước 1. Tạo cốt lõi chiến lược
Ở mức độ khái niệm, chiến lược bao gồm những lựa chọn mà tổ chức của bạn thực hiện để tạo ra lợi thế bền vững. Tùy thuộc vào trường phái tư duy, những lựa chọn này được hình thành bởi:
- Sự hiểu biết của bạn về các bên liên quan và nhu cầu của họ,
- Vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn trên thị trường, và
- Mô hình kinh doanh, bao gồm chiến lược thu hút và giữ chân khách hàng.
Ở mức độ thực tiễn, những lựa chọn này đầu tiên được chiếu lên:
- Chiến lược cấp cao: Sứ mệnh, tầm nhìn, và giá trị của tổ chức.
- Các bên liên quan: Những bên tham gia có lợi ích mà bạn đáp ứng khi đạt được tầm nhìn.
Trong các bước tiếp theo, chúng ta sẽ tiếp tục triển khai những lựa chọn này trên tất cả các cấp của tổ chức.
Bước 2. Chuyển giao chiến lược vào các thẻ điểm
Khi chiến lược cấp cao và các bên liên quan đã được xác định, những câu hỏi hợp lý là:
- Chúng ta sẽ triển khai sứ mệnh và tầm nhìn này trong thực tiễn như thế nào?
- Làm thế nào để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan?
- Làm thế nào để thực thi mô hình kinh doanh đã lựa chọn?
Câu trả lời cho những câu hỏi này luôn phức tạp… Để tiếp cận sự phức tạp này trong triển khai chiến lược, chúng ta sẽ chuyển giao chiến lược thành một số thẻ điểm chiến lược.
Việc chuyển giao chiến lược cần phù hợp với từng tổ chức cụ thể. Ví dụ:
- Theo sơ đồ tổ chức và tạo thẻ điểm riêng cho từng đơn vị kinh doanh, hoặc
- Sắp xếp các thẻ điểm chuyển giao xoay quanh các bên liên quan, nhu cầu của họ và cơ chế tạo giá trị.
Kiến trúc chiến lược dạng mô-đun mà chúng tôi sử dụng cho phép kết hợp nhiều loại khung khác nhau—một số thẻ điểm có thể tuân theo cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng K&N hoặc Quản lý dựa trên kết quả, trong khi các thẻ điểm khác thiên về chức năng hơn có thể sử dụng OKRs. Việc chuyển giao vào các thẻ điểm có thể thực hiện thủ công hoặc tự động bằng AI.
Như Jeroen De Flaneer, Giáo sư Chiến lược và Thực thi Chiến lược, đã phát biểu:
Phân rã mục tiêu thành các phần nhỏ hơn cho cấp tổ chức tiếp theo. Hãy chọn mô hình phù hợp nhất với bạn.
Bước 3. Tạo mới các thẻ điểm chức năng
Bên cạnh việc có các thẻ điểm chiến lược, chúng ta sẽ cần một số thẻ điểm hỗ trợ hoặc chức năng.
Chúng ta sẽ sử dụng các thẻ điểm chức năng cho:
- Quản trị, Rủi ro, Tuân thủ, thực thi chính sách để đảm bảo chiến lược được triển khai phù hợp với các quy định hiện hành.
- Phân tích cạnh tranh, phân tích các yếu tố bên ngoài, hoặc phân tích các bên liên quan để theo dõi bối cảnh kinh doanh.
- Nhân sự, an ninh mạng, chất lượng, khôi phục thảm họa, và các chức năng khác để đảm bảo vận hành đúng đắn các hoạt động kinh doanh.
Bạn đang gặp khó khăn khi lựa chọn giữa thẻ điểm chiến lược và thẻ điểm chức năng?
Giáo sư Roger Martin, đồng tác giả của khung chiến lược Playing to Win, đưa ra một tiêu chí hữu ích:
“Nếu điều ngược lại của một lựa chọn là rõ ràng ngu ngốc, thì đó không phải là một lựa chọn chiến lược — mà là một mệnh lệnh vận hành.”
Theo đó, các lựa chọn chiến lược thuộc về thẻ điểm chiến lược, trong khi các mệnh lệnh vận hành nên được thể hiện trên thẻ điểm chức năng. Ví dụ, các tổ chức tài chính như ngân hàng và nhà cung cấp bảo hiểm bị pháp luật yêu cầu phải có kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp này, kế hoạch không phải là một lựa chọn chiến lược — mà là một mệnh lệnh vận hành và nên được thể hiện trên thẻ điểm chức năng.
Bước 4. Phân rã các mục tiêu cấp cao
Khi cấu trúc khung của các thẻ điểm đã được xác định, chúng tôi phân rã chiến lược thành các thành phần cụ thể hơn:
- Mục tiêu và mục tiêu phụ
- Chỉ số hoặc KPI
- Rủi ro
- Sáng kiến hoặc kế hoạch hành động
Phân rã chiến lược không phải là một quy trình mang tính thuật toán và cần được điều chỉnh theo từng trường hợp cụ thể. Tuy vậy, nhiều khung triển khai chiến lược (chẳng hạn như Thẻ điểm cân bằng, Change Agenda và Playing to Win) chia sẻ các tiêu chí phân rã chung có thể được diễn đạt thành một chuỗi câu hỏi định hướng.
Hai câu hỏi đầu tiên dựa trên việc phân tích khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn:
- Chúng ta đang ở đâu hiện nay? Đánh giá trạng thái hiện tại.
- Khát vọng của chúng ta là gì? Trạng thái tương lai mong muốn, được định hình bởi phân tích các bên liên quan, các yếu tố bên ngoài, bối cảnh cạnh tranh và các hiểu biết liên quan khác.
Hai câu hỏi tiếp theo giúp hình dung lý tưởng về cách có thể xử lý khoảng cách này theo góc độ hành động và các yếu tố tạo điều kiện:
- Cần phải làm gì? Cần làm gì để chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai mong muốn?
- Các yếu tố tạo điều kiện then chốt là gì? Cần những năng lực, hệ thống và nguồn lực nào?
Việc sử dụng các câu hỏi này giúp duy trì logic nhân quả rõ ràng khi xây dựng các mục tiêu và sáng kiến cụ thể.
Khi định lượng các mục tiêu bằng các chỉ số, sẽ có:
- Các chỉ số dẫn dắt (hoặc leading), cũng như các chỉ số kết quả (hoặc lagging),
- Các chỉ số mà chúng ta theo dõi liên tục (như “Mức độ hài lòng của khách hàng” hoặc “% sự cố tái diễn”), và
- Các chỉ số phản ánh mức độ hoàn thành mốc (như “% khách hàng đã được liên hệ”).
Trong một bài viết riêng, chúng tôi đã thảo luận chi tiết về cách thiết lập khung đo lường hiệu suất.
Bước 5. Liên kết thẻ điểm
Để hoàn tất việc triển khai chiến lược, hãy kết nối hoặc liên kết thẻ điểm để hình thành một chiến lược toàn diện. Kết nối có thể dựa trên dữ liệu hoặc ngữ cảnh. Đối với khía cạnh thực tiễn trong việc duy trì cấu trúc này, hãy xem hướng dẫn về theo dõi giữa các phòng ban.
Mặc dù hệ thống có một bước riêng cho liên kết chiến lược, trên thực tế, việc liên kết nên được tích hợp vào các bước khác:
- Kết nối dữ liệu giữa các chỉ số hiệu suất và các chỉ số được sử dụng để định lượng giá trị cho các bên liên quan.
- Kết nối theo ngữ cảnh giữa các yếu tố bên ngoài đã được xác định và các chiến lược ứng phó.
- Kết nối dữ liệu trực tiếp giữa các thẻ điểm được chuyển giao.
Thực hiện chiến lược
Sau khi hoàn tất việc triển khai chiến lược, chúng ta chuyển sang thực hiện chiến lược:
- Nhân viên bắt đầu thực hiện các sáng kiến để đạt được các mục tiêu mong đợi.
- Các KPI được cập nhật với dữ liệu mới.
- Hiệu suất của từng mục tiêu và hiệu suất tổng thể được tính toán.
- Các bên liên quan được thông báo thông qua các thông báo tự động, báo cáo, bảng và sơ đồ chiến lược.
Trên thực tế, việc thực hiện chi tiết có thể diễn ra trong các công cụ quản lý dự án chuyên dụng. Từ góc độ lập kế hoạch chiến lược, phần quan trọng là giữ cho các dự án được kết nối với các sáng kiến, mục tiêu và kết quả mong đợi mà chúng hỗ trợ.
Lộ trình triển khai và dòng thời gian
Một lộ trình chuyển giao chiến lược điển hình sử dụng BSC Designer làm nền tảng thực thi chiến lược bao gồm các giai đoạn sau:
- Thử nghiệm ban đầu – tìm hiểu các cơ chế ban đầu.
- Thử nghiệm – triển khai trong 2-3 đơn vị kinh doanh; chuyển giao vào các thẻ điểm; phân rã thành các mục tiêu và KPIs.
- Quy mô – thiết lập tiêu chuẩn nội bộ cho hoạch định chiến lược và thu hút thêm các đơn vị kinh doanh.
Dưới đây, bạn sẽ tìm thấy chi tiết của từng giai đoạn cùng với dòng thời gian ước tính.
Dòng thời gian: 1-2 tuần. Sự tham gia của người dùng: 1-2 người dùng trong gói miễn phí.
Kế hoạch chiến lược của bạn đã sẵn sàng để triển khai chưa? Hãy sử dụng Strategy Execution Canvas để chuyển các kế hoạch mơ hồ thành một chiến lược rõ ràng.
Kết quả dự kiến: hiểu các cơ chế cơ bản của nền tảng.
- Làm quen với thuật ngữ chính
- Chuyển giao vào thẻ điểm
- Phân rã các mục tiêu cấp cao thành các mục tiêu cụ thể, KPIs, sáng kiến, rủi ro
- Kết nối thẻ điểm bằng ngữ cảnh và dữ liệu
- Các loại người dùng và vai trò của họ
- Khả năng của trợ lý AI
- Công cụ học tập: các hướng dẫn được ghi sẵn
Dòng thời gian: 2-3 tháng. Sự tham gia của người dùng: 5+ người dùng đăng ký.
Ở giai đoạn này, nhiều khách hàng giải quyết các khoảng cách về năng lực thông qua các hội thảo triển khai chiến lược của chúng tôi.
Kết quả dự kiến:
- Thực hiện chuyển giao vào các thẻ điểm
- Phân rã các mục tiêu bên trong thẻ điểm
- Sử dụng trợ lý AI để hỗ trợ mô tả chiến lược
- Chuyển đổi dữ liệu chiến lược và KPI hiện có
- Thiết lập KPIs (cập nhật khoảng thời gian, công thức hiệu suất)
- Thiết lập quyền truy cập cho các thẻ điểm
- Thiết lập các thủ tục báo cáo (sử dụng các báo cáo tiêu chuẩn, tùy chỉnh các báo cáo)
- Tùy chỉnh công cụ (các trường tùy chỉnh cho KPI/sáng kiến, bảng toàn cầu)
Dòng thời gian: 6-12 tháng.Sự tham gia của người dùng: theo mức độ trưởng thành.
Kết quả dự kiến:
- Thiết lập các tiêu chuẩn cho thẻ điểm (thuật ngữ, mẫu nội bộ cho thẻ điểm, bảng, công thức)
- Đào tạo thêm người dùng nâng cao để tạo và duy trì thẻ điểm của họ
- Tự động hóa nhập dữ liệu
- Chiến lược mở rộng chuyển giao vào thẻ điểm cho các đơn vị kinh doanh
Để có lộ trình áp dụng người dùng chi tiết hơn, hãy xem hướng dẫn của chúng tôi về triển khai phần mềm thực thi chiến lược, trong đó chúng tôi giải thích cách chuyển từ một người ủng hộ nội bộ sang các trưởng bộ phận, phụ trách KPI, người đóng góp dữ liệu và người đánh giá thuộc ban lãnh đạo.
Những cạm bẫy phổ biến trong triển khai chiến lược
Trong quá trình hỗ trợ khách hàng triển khai chiến lược, chúng tôi đã quan sát thấy một số phản mẫu:
Những chiến lược này thường tồn tại trong một “khoảng chân không” do các nhà quản lý cấp cao tạo ra. Khi được triển khai, chúng tôi thường chứng kiến việc tạo ra các sản phẩm mà mọi người thực sự không sử dụng. Một chiến lược thành công luôn duy trì liên hệ chủ động với các bên liên quan của mình.
Tiêu chí SMART là một khung thiết lập mục tiêu xuất sắc; tuy nhiên, định dạng mục tiêu SMART không hiệu quả trong lập kế hoạch chiến lược, nơi chúng ta phải xử lý mức độ bất định, biến động và phức tạp cao.
Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách chia nhỏ các mục tiêu theo kiểu SMART còn mơ hồ thành các khát vọng, mục tiêu, sáng kiến và kết quả đo lường được rõ ràng. Ví dụ, “Nâng cao hiện diện số” có thể được chuyển thành các mục tiêu cụ thể với các KPI có ý nghĩa. Xem cách thực hiện trong ví dụ triển khai này.
Chiến lược không giống với lập kế hoạch. Mặc dù các kỹ năng quản lý dự án có liên quan, chiến lược vận hành dưới mức độ bất định cao hơn và đòi hỏi các công cụ cùng năng lực khác. Các tổ chức nhận ra khoảng cách năng lực này có nhiều khả năng phát triển các kỹ năng cần thiết và thực thi chiến lược của mình thành công hơn.
Về phía chúng tôi, chúng tôi giúp giải quyết khoảng cách này thông qua Workshop triển khai chiến lược của chúng tôi.
Nhu cầu của các bên liên quan thường được diễn đạt như những mục tiêu rộng và mang tính khát vọng. Để khởi động công việc hiệu quả đối với các mục tiêu này, điều then chốt là phải phân rã chúng thành các phần cụ thể và có thể hành động hơn.
Về mặt bên ngoài, có vẻ lý tưởng khi có một chiến lược duy nhất, mạch lạc và được liên kết với tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Về mặt nội bộ, một chiến lược đơn khối thiếu sự cộng tác; việc cập nhật nó với các đầu vào mới và các chiến lược con trở nên khó khăn. Thay vào đó, hãy cân nhắc áp dụng một kiến trúc chiến lược dựa trên các thẻ điểm được liên kết.
Tự động hóa chiến lược bằng phần mềm bảng tính và trình chiếu kéo theo các hạn chế về tính nhất quán của tính toán, khả năng bảo trì và bảo mật dữ liệu. Phần mềm thực thi chiến lược chuyên dụng, như BSC Designer, cung cấp tất cả các tính năng này “ngay khi dùng.” Chúng tôi đã thảo luận về tất cả các thách thức điển hình của tự động hóa chiến lược tại đây.
So với một dự án, một chiến lược hàm ý mức độ bất định cao hơn. Các tổ chức nên ghi nhớ điều này khi lựa chọn công cụ và phương pháp để triển khai các kế hoạch chiến lược của mình.
Trong thực tế, điều này không phải lúc nào cũng xảy ra, và nhiều triển khai chiến lược bị thu hẹp thành lập kế hoạch dự án. Tìm hiểu về các phản mẫu cần phát hiện và tránh để bảo đảm bạn không coi chiến lược như một dự án.
Ví dụ về việc sử dụng hệ thống triển khai chiến lược
Mỗi lĩnh vực và tổ chức đều đối mặt với những thách thức chiến lược riêng — dù đó là một nhà cung cấp dịch vụ y tế, một tập đoàn khách sạn, một công ty sản xuất hay một tổ chức tài chính. Tuy nhiên, các nguyên tắc cốt lõi của việc chuyển giao và triển khai chiến lược vẫn không thay đổi.
Khu vực công & chính phủ
Đánh giá hiệu suất dựa trên bằng chứng
— Cơ quan thuế quốc gia (Châu Phi)
Chuyển giao chiến lược cho giám sát tuân thủ quy định
— Cơ quan bảo vệ dữ liệu (Châu Âu)
Tài chính & đầu tư
Tiêu chuẩn chấm điểm KPI
— Tổ chức tài chính (Châu Á)
Khung giám sát danh mục đầu tư
— Công ty VC (Hoa Kỳ)
Giáo dục & nghiên cứu
Triển khai chiến lược 5 năm
— Trường đại học (GCC)
Chăm sóc sức khỏe & khoa học sự sống
Liên kết các chức năng lâm sàng và hỗ trợ
— Tổ chức chăm sóc sức khỏe (Hoa Kỳ)
Môi trường & vận hành công nghiệp
Triển khai Thẻ điểm cân bằng hiện có
— Công ty tư vấn môi trường (GCC)
Năng lượng & kỹ thuật
Kiểm soát tuân thủ KPI
— Công ty kỹ thuật điện (LATAM)
Liên kết dọc & ngang
— Công ty khai thác than tích hợp (Châu Á)
Doanh nghiệp & dịch vụ
Mô hình chiến lược và rủi ro
— Nhà cung cấp logistics 3PL (Mexico)
Liên kết KPI và khuyến khích
— Nhà sản xuất thực phẩm (LATAM)
Sao chép Thẻ điểm SLA
— Nhà cung cấp viễn thông (Châu Âu)
Dịch vụ chuyên nghiệp & tư vấn
Tự động hóa kiểm soát chính sách
— Công ty tư vấn (Châu Phi)
Thực thi chiến lược dựa trên ROI
— Công ty tư vấn chuyển đổi số (GCC)
Phi lợi nhuận & tổ chức phi chính phủ
Hệ thống chiến lược phù hợp với RBM
— Tổ chức phi lợi nhuận (GCC)
Bằng cách chuyển các mục tiêu chiến lược cấp cao thành các Thẻ điểm, KPI, Sáng kiến và Rủi ro được cấu trúc, các tổ chức có thể điều chỉnh cách tiếp cận này theo ngữ cảnh cụ thể của mình và thực thi các chiến lược phức tạp một cách hiệu quả. Khám phá thêm các trường hợp triển khai chiến lược trong mục Trường hợp sử dụng trên trang web của chúng tôi.
Liệu có hiệu quả với tổ chức của chúng tôi không?
Hệ thống triển khai chiến lược không phụ thuộc vào quy mô của tổ chức.
- Kết quả tốt nhất được ghi nhận начиная từ cấp độ nhóm công ty hoặc đơn vị kinh doanh, nơi các thách thức của việc lập kế hoạch chiến lược thể hiện rõ rệt hơn.
- Ở cấp doanh nghiệp, hệ thống mang lại giá trị bổ sung bằng cách thiết lập một phương pháp tiếp cận chuẩn hóa cho việc lập kế hoạch chiến lược.
Nền tảng BSC Designer, kết hợp với phương pháp triển khai chiến lược mà nền tảng tự động hóa, đã hỗ trợ nhiều tổ chức trong nhiều ngành khác nhau. Dưới đây là một số trích dẫn từ G2, một trang web có các đánh giá độc lập của người dùng về BSC Designer:
Các KPI:
- “Tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo và quản lý các chỉ số hiệu suất phù hợp với chiến lược của tổ chức.”
- “Giám sát và điều chỉnh các sai lệch giữa giá trị KPI thực tế và dự kiến.”
- “Trực quan hóa tiến độ rõ ràng, dễ dàng thiết lập và theo dõi mục tiêu, thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục.”
Sơ đồ chiến lược:
- “Tự động tạo các sơ đồ chiến lược hấp dẫn về mặt trực quan và toàn diện.”
- “Trình bày các chiến lược phức tạp trên một trang duy nhất.”
Lập kế hoạch chiến lược:
- “Thúc đẩy làm việc nhóm và liên kết các mục tiêu hướng tới một chiến lược chung.”
- “Đã hỗ trợ rất nhiều trong việc truyền đạt các chiến lược một cách hiệu quả.”
- “Chuẩn bị chiến lược của công ty cho các cuộc thảo luận và ra quyết định ở cấp điều hành.”
- “Mạnh mẽ trong việc triển khai và giám sát chiến lược của một công ty.”
- “Được sử dụng như nguồn kiểm soát chính cho việc theo dõi lập kế hoạch chiến lược.”
Triển khai chiến lược:
- “Một công cụ hữu ích để lập sơ đồ và theo dõi Các thẻ điểm cân bằng.”
- “Xây dựng mối liên kết giữa các chiến lược cốt lõi, các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, cùng các mục tiêu chiến lược đã thiết lập.”
- “Giải quyết thách thức trong việc duy trì Thẻ điểm cân bằng hoạt động đều đặn.”
- “Làm cho quy trình xây dựng và duy trì Thẻ điểm cân bằng trở nên trôi chảy và dễ dàng.”
- “Cung cấp đầy đủ các tính năng cần thiết, từ cấu trúc BSC đơn giản đến phức tạp.”
Hệ thống triển khai chiến lược – Tải xuống tờ giới thiệu PDFKiểm tra chuyển giao chiến lược trước khi triển khai rộng hơn
Chia sẻ kế hoạch chiến lược hiện có hoặc thẻ điểm Excel của quý vị với đội ngũ của chúng tôi. Chúng tôi sẽ trao đổi về cách BSC Designer có thể giúp đội ngũ chiến lược của quý vị chuyển từ lập kế hoạch dựa trên bảng tính sang một hệ thống kết nối để chuyển giao chiến lược và theo dõi các KPI trên toàn bộ các đơn vị kinh doanh.
Thảo luận về một chương trình thí điểm chuyển giao
Bắt đầu với một chương trình thí điểm giới hạn để xác thực cấu trúc thẻ điểm, các mối liên kết KPI và phương pháp báo cáo trước khi mở rộng trên toàn tổ chức.
Alexis Savkín là người sáng lập BSC Designer, phần mềm thực thi chiến lược và quản lý hiệu suất kết nối các mục tiêu, KPI, sáng kiến, rủi ro và dữ liệu hiệu suất. Với hơn 20 năm kinh nghiệm, công việc của ông tập trung vào Kiến trúc Thực thi Chiến lược — cách các tổ chức kết hợp chiến lược, đo lường, quyền sở hữu, rủi ro và các quy trình rà soát thành một hệ thống thực thi thống nhất. Ông đã tạo ra Strategy Execution Canvas và Hệ thống KPI 10 bước, đồng thời là tác giả của hai cuốn sách và hơn 100 bài viết về chiến lược và quản lý hiệu suất. Kết nối với Alexis trên LinkedIn.