Triển khai Thẻ điểm cân bằng trở nên dễ dàng hơn nhiều khi có sẵn nền tảng văn hóa phù hợp. Hãy cùng khám phá năm bước để bảo đảm công ty của bạn sẵn sàng cho việc thực thi chiến lược thành công với khung Thẻ điểm cân bằng làm trọng tâm.
Công thức này đã được khách hàng của chúng tôi kiểm chứng, và chúng tôi đã nhận được một số phản hồi tích cực. Công thức này không tự nhận là một nguồn thông tin toàn diện, nhưng chắc chắn sẽ giúp bạn đi đúng hướng với Thẻ điểm cân bằng. Hãy xem các bước dưới đây, thử áp dụng và chia sẻ trải nghiệm của bạn trong phần bình luận.
Dưới đây là các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng:
- Bước 1. Các thuật ngữ và ý nghĩa của chúng
- Bước 2. Hiểu các kết quả kỳ vọng
- Bước 3. Thảo luận xoay quanh chiến lược
- Bước 4. KPI và kế hoạch hành động
- Bước 5. Chuyển dịch văn hóa
- Các câu hỏi thường gặp
Ngoài ra, để tài liệu trở nên hữu ích hơn nữa, ở cuối mỗi trong 5 bước BSC, tôi đã mời chuyên gia thực thi chiến lược, Giáo sư Jeroen De Flander chia sẻ những kinh nghiệm của ông.
Bước 1. Đạt được thỏa thuận về các thuật ngữ và ý nghĩa của chúng
Tôi thường nghe những câu như “chúng ta cần một số KPI tốt để xây dựng thẻ điểm cân bằng.” Những phát biểu như vậy không chỉ sai mà còn nguy hiểm.
Thẻ điểm cân bằng không phải là từ đồng nghĩa của một bộ KPI.
Thẻ điểm cân bằng và thẻ điểm KPI không giống nhau:
- Thẻ điểm cân bằng (BSC) nói về mô tả chiến lược, thực thi, sơ đồ chiến lược, các mục tiêu kinh doanh, và dĩ nhiên là về một số chỉ số đo lường. BSC giúp tổ chức thảo luận xoay quanh chiến lược và giúp nhóm của bạn tập trung vào “làm những việc đúng.”
- Thẻ điểm KPI là một công cụ đo lường. Nó theo ý tưởng được tóm lược trong câu nói “cái gì được đo lường thì cái đó được quản lý,” nhưng thực tế nó thiên về đo lường hơn là quản lý. Nó dạy bạn “làm việc đúng cách,” nhưng không cho bạn biết nhiều về nơi bạn cần tập trung nỗ lực để có thể thành công.
Trong một số trường hợp, lý do của việc triển khai thất bại là sự nhầm lẫn đơn giản giữa Thẻ điểm cân bằng (một khung thực thi chiến lược) và thẻ điểm KPI (một khung đo lường).
Hãy hiểu sự khác biệt này, và đảm bảo rằng nhóm của bạn cũng hiểu điều đó. Có một số thuật ngữ khác cũng có thể gây nhầm lẫn; chúng đã được thảo luận trong hai bài viết sau:
Một trong những giải pháp tốt nhất cho vấn đề này đơn giản là đổi tên từ khóa “Thẻ điểm cân bằng” thành một tên gọi truyền cảm hứng:
- Tại Tolko Industries, ban quản lý gọi Thẻ điểm cân bằng là “How We Will Win” 1
- Tại Tesco, họ tái định vị nó thành “Steering wheel” 2
Chuyên gia thực thi chiến lược Jeroen De Flander:
Việc dùng đúng các thuật ngữ BSC khác nhau là một bước đầu tiên then chốt. Một mục tiêu không phải là một thước đo cũng không phải là một đích đến. Một tổng quan ngắn về các từ khóa và ý nghĩa của chúng giúp tránh nhầm lẫn. Hãy chọn những từ ngữ phù hợp với tổ chức của bạn và đảm bảo mọi người tuân thủ chúng. Và hãy chắc chắn rằng bạn biết mình đang nói về điều gì!
Bước 2. Hiểu rõ những kết quả được mong đợi đạt được
Chúng ta đã đồng ý rằng BSC là về thảo luận và thực thi chiến lược. Làm thế nào để có thể nói rằng BSC đã được triển khai và được triển khai đúng cách?
- Mục tiêu chính của chúng ta (và dấu hiệu của việc triển khai BSC thành công) là một sự thay đổi văn hóa, khi nhân viên bắt đầu nhìn nhận công việc của họ trong bối cảnh chiến lược của công ty.
Nói cách khác, chúng ta cần đạt được điều được gọi là liên kết chiến lược.
Liên kết chiến lược có thể đạt được bằng nhiều cách
Phải chăng BSC là cách duy nhất để đạt được điều đó? Không!
Quý vị sẽ thấy nhiều công ty đã đạt được sự xuất sắc trong việc thực hiện chiến lược và áp dụng nhiều nguyên tắc tương tự như những nguyên tắc mà chúng ta đang thảo luận ở đây, nhưng họ không gọi đó là “thẻ điểm cân bằng.”
Ví dụ về tư duy trong ngữ cảnh của Chiến lược
Tôi chắc chắn bạn đã từng gặp tình huống khi ai đó cố gắng thuyết phục bạn rằng công ty không thể tồn tại nếu thiếu điều mới này…, và rằng đây là thời điểm tốt để mua vì có giảm giá. Đây là những gì bạn sẽ nghe thấy tùy thuộc vào mức độ đội ngũ của bạn hiểu chiến lược như thế nào:
Các chàng IT: Hãy mua máy chủ siêu nhanh này!
Các chàng IT: Theo một trong những chủ đề chiến lược của công ty, chúng ta cần đạt được sự xuất sắc trong trải nghiệm khách hàng trực tuyến. Sau khi nghiên cứu chủ đề, chúng tôi đã biết rằng máy chủ hiện tại của chúng ta đủ nhanh; điều mà mọi người thực sự cần là trang web của chúng ta hoạt động tốt trên các thiết bị di động.
Ví dụ về liên kết thông qua các KPI
Các KPI có thể giúp biện minh cho một số quyết định, miễn là chúng được liên kết đúng cách với các mục tiêu kinh doanh và chiến lược.
Hãy xem ví dụ này cho bộ phận nhân sự mà chúng tôi đã thảo luận trước đây 3:
Chúng ta cần đầu tư nhiều hơn cho nhân sự!
Lợi nhuận trên mỗi nhân viên của chúng ta đã tăng 12% kể từ khi chúng ta bắt đầu thực hiện đánh giá 4 lần mỗi năm, vậy chúng ta có thể triển khai điều này trên toàn bộ tổ chức không?
Mặt khác, chỉ sử dụng các KPI có thể gây nhầm lẫn. Hãy lấy chỉ số thôi việc đối với nhân sự và tỷ lệ thôi việc tại công ty Apple làm ví dụ:
Tỷ lệ thôi việc của chúng ta cao hơn mức trung bình của ngành… chúng ta cần làm gì đó về việc này!
Tỷ lệ thôi việc chung của chúng ta cao, nhưng chúng ta có thể chấp nhận được. Hơn nữa, điều này cho phép chúng ta chủ động tìm kiếm và giữ chân những chuyên gia giỏi nhất, điều này là một phần trong chiến lược đổi mới và dẫn đầu sản phẩm của chúng ta.
Dưới đây là một số suy nghĩ bổ sung về bước này từ chuyên gia thực thi chiến lược, Jeroen De Flander:
Tôi đồng ý, việc thống nhất về các kết quả Thẻ điểm cân bằng mong muốn là rất quan trọng. Tôi thấy có 4 kết quả chính của Thẻ điểm cân bằng mà bạn có thể / nên hướng tới:
- Kết quả 1: Thẻ điểm cân bằng giúp bạn chuyển giao chiến lược của mình.
- Kết quả 2. Thẻ điểm cân bằng đo lường tiến độ chiến lược của bạn.
- Kết quả 3. Thẻ điểm cân bằng truyền đạt chiến lược của bạn.
- Kết quả 4. Thẻ điểm cân bằng nâng cao kỹ năng tư duy chiến lược của bạn.
Như Alexis đã chỉ ra, một thẻ điểm cải thiện cuộc thảo luận về chiến lược. Đây là một kết quả mà ít người quảng bá hoặc thúc đẩy. Và điều đó thật đáng tiếc, vì tôi tin rằng đây là một trong những lợi ích quan trọng nhất mà bạn có thể nhận được.
Bước 3. Tổ chức thảo luận phù hợp xoay quanh chiến lược
Giờ đây chúng ta biết rằng Thẻ điểm cân bằng liên quan đến việc mô tả và thực thi chiến lược, và mục tiêu cuối cùng của chúng ta là đạt được Liên kết chiến lược. Hãy xem cách chúng ta có thể thực hiện điều này.
- Hai từ khóa là “chiến lược” và “liên kết”.
Cách tốt nhất để xây dựng một chiến lược xuất sắc, có thể được liên kết với tất cả các đơn vị kinh doanh và nhân viên, là bắt đầu thảo luận xoay quanh chiến lược với sự tham gia của đội ngũ của bạn ngay từ đầu.
Nhà quản lý cấp cao xác định các ưu tiên và mục tiêu; nhân viên làm theo mệnh lệnh.
Nhà quản lý cấp cao chia sẻ khía cạnh của mình với nhân viên; nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ về những cách tốt nhất để đạt được các mục tiêu đã nêu.
Trong Thẻ điểm cân bằng, quy trình xoay quanh chiến lược này được gọi là Chuyển giao, nhưng nếu bạn đã tổ chức thảo luận chiến lược theo cách phù hợp ngay từ đầu, bạn sẽ làm cho quy trình này dễ dàng hơn nhiều.
- Hãy bảo đảm rằng bạn không thực hiện hành trình này một mình. Nên có ít nhất một người từ mỗi phòng ban; người này sau đó sẽ trở thành người truyền bá phương pháp tiếp cận cho chính đội ngũ của mình.
Dưới đây là các bước được đề xuất; chúng đã được thảo luận chi tiết trước đây:
1. Đạt được sự đồng thuận về Tầm nhìn của Công ty
Tầm nhìn là một bức tranh đầy cảm hứng về tương lai mà bạn muốn tạo ra. Lời khuyên này có thể nghe không phù hợp đối với doanh nghiệp nhỏ; có lẽ bạn sẽ không đưa ra những tuyên bố nghe có vẻ cao siêu như “một chiếc máy tính trên mỗi bàn và trong mỗi gia đình,” nhưng ít nhất bài tập này sẽ giúp bạn sắp xếp lại suy nghĩ và động lực của mình.
2. Xác định chiến lược của bạn
Hiểu rõ các thách thức của bạn, thảo luận về những cách thức khả thi để giải quyết chúng. Các câu hỏi then chốt cần trả lời là:
- Chúng ta đang đối mặt với những thách thức/cơ hội nào?
- Vì sao chúng ta đối mặt với chúng?
- Điều gì có thể giúp giải quyết các vấn đề này/tận dụng các cơ hội?
Bài viết này sẽ giúp đưa cuộc thảo luận của bạn đi đúng hướng.
Ở bước này, bạn cần sử dụng tất cả các công cụ trong kho vũ khí của nhà điều hành: SWOT, phân tích khoảng cách, đánh giá rủi ro, v.v.
3. Mô tả chiến lược của bạn
Khi bạn xác định chiến lược của mình, bạn sẽ có một danh sách dài các ý tưởng; những ý tưởng này có thể không thực tế hoặc thậm chí có thể mâu thuẫn; giờ đây mục tiêu là nhóm chúng một cách phù hợp để các hiểu biết kinh doanh khác nhau hình thành một chiến lược mạch lạc.
Thẻ điểm cân bằng gợi ý 4 tuân theo một số nguyên tắc nhất định sẽ giúp bạn thực hiện nhiệm vụ này. Điểm khởi đầu là một sơ đồ (Sơ đồ chiến lược) được chia thành bốn khu vực (các Khía cạnh). Các Khía cạnh này hàm ý rằng tất cả các mục tiêu của bạn cần được nhóm theo một thứ tự cụ thể, tương tự như chuỗi tạo ra giá trị.
BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI. - Bạn bắt đầu với các kết quả kỳ vọng dành cho các bên liên quan (Khía cạnh Tài chính),
- Trong Khía cạnh Khách hàng bạn lập sơ đồ các mục tiêu liên quan đến giá trị khách hàng.
- Các mục tiêu từ Khía cạnh Quy trình nội bộ giải thích các mục tiêu nội bộ cần đạt được để cung cấp giá trị khách hàng.
- Cuối cùng, Khía cạnh Học hỏi và Phát triển là nơi bạn lập sơ đồ các mục tiêu sẽ định hướng nỗ lực học hỏi của công ty.
Đừng quên rằng:
- Điều quan trọng là phản ánh các mối liên kết nhân quả giữa các mục tiêu.
- Mỗi mục tiêu kinh doanh cần có một người phụ trách
Một Sơ đồ chiến lược sẽ không bao gồm tất cả các ý tưởng hỗ trợ; cho mục đích này, bạn có thể cần một tài liệu riêng:
- Một tài liệu thuyết minh chiến lược ngắn giải thích logic của bạn, ví dụ: điều gì đã dẫn bạn đến việc lựa chọn các mục tiêu này.
Dưới đây là điều chuyên gia triển khai chiến lược Jeroen De Flander gợi ý trong bối cảnh thảo luận chiến lược:
Điều then chốt là có một cuộc thảo luận chiến lược vững chắc. Nhưng mặc dù hầu hết mọi người thích nói về chiến lược, tôi nhận ra rằng đa số mọi người thực sự không biết chiến lược là gì. Tôi luôn khuyên nên dành thời gian và năng lượng để giải thích chiến lược cho tất cả các nhà quản lý. Đây là một video_tutorial ngắn mà bạn có thể dùng để giải thích chiến lược cho người khác.
Việc đo lường mức độ nhận thức về chiến lược theo thời gian là một ý tưởng hay. Điểm khởi đầu là đơn giản hỏi nhân viên liệu họ có biết chiến lược là gì và liệu họ có thể giải thích bằng lời của chính mình hay không. Mức độ tiếp theo là quan sát hành vi thực tế của nhóm và tìm các chỉ số về nhận thức chiến lược hữu hình.
Bước 4. Thêm KPI và kế hoạch hành động
Chúng ta vẫn chưa nói về các thước đo/chỉ số (và tôi sẽ thận trọng với thuật ngữ KPI, vì như đã giải thích, không phải mọi thước đo đều thực sự là KPI). Ở bước này, bạn cần đề xuất các chỉ số mà nhóm của bạn sẽ dùng để đo lường thành công/thất bại trong việc thực thi chiến lược.
- Lựa chọn tốt nhất là có các thước đo Chỉ số dẫn dắt và Chỉ số trễ được liên kết với từng mục tiêu kinh doanh mà bạn có. Thông thường, sẽ không có vấn đề với các thước đo trễ, trong khi các thước đo dẫn dắt thì khó tìm.
Trong kinh doanh thực tế, bạn sẽ không thể tìm được các thước đo tốt cho 100% mục tiêu kinh doanh, vì vậy lúc ban đầu một số mục tiêu có thể chưa có cách đo lường đáng tin cậy. Đây là trường hợp bình thường, và điều này tốt hơn nhiều so với việc đưa lên thẻ điểm các KPI không liên quan đến chiến lược.
Điều tôi khuyến nghị là hãy động não về các thước đo trong mọi trường hợp (hướng dẫn này sẽ giúp). Không có bảo đảm rằng bạn sẽ tìm được các chỉ số có ý nghĩa, nhưng chỉ riêng việc tập trung vào câu hỏi “Chúng ta sẽ đo lường điều này như thế nào?” cũng đã hữu ích.
Một lưu ý quan trọng khác là các chỉ số không nên bị áp đặt từ ban lãnh đạo hoặc lấy từ bên thứ ba.
Vì các mục tiêu kinh doanh được hình thành trong quá trình thảo luận về chiến lược, nên các chỉ số cũng phải được hình thành trong một cuộc thảo luận tương tự.
Nhân viên hiểu rõ các chi tiết về những mục tiêu cụ thể hơn nhiều, vì vậy họ phải tham gia vào việc xác định cách thức công việc của họ sẽ được đo lường.
Kế hoạch Hành động
BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI. Hầu hết những gì đã nói trước đây áp dụng cho các kế hoạch hành động:
- Trao cho nhân viên tự do tham gia vào việc thảo luận các kế hoạch hành động
- Có thể có những mục tiêu kinh doanh không có kế hoạch hành động (bạn có thể đơn giản là không có đủ thông tin để đưa ra một kế hoạch)
Chuyên gia thực thi chiến lược Jeroen De Flander:
Rõ ràng việc có các KPI đúng là rất quan trọng để đạt được thành công trong thực thi chiến lược. Tuy nhiên, tôi thấy có quá nhiều nhà quản lý bị cuốn theo khi nghe từ KPI. Bảng, đèn giao thông,… càng nhiều màu sắc càng tốt. Nhưng sử dụng KPI theo cách đó có thể gây hại nhiều hơn là lợi cho tổ chức của bạn. Vậy câu hỏi là: làm thế nào để đo lường tiến bộ chiến lược một cách đúng đắn? Những KPI nào bạn cần để theo dõi chiến lược của mình? Dưới đây là 6 mẹo KPI quan trọng để tập trung vào. Bạn có thể sử dụng chúng để thách thức các KPI hiện có hoặc kiểm tra chất lượng cho những KPI mới.
Bước 5. Đảm bảo một sự chuyển đổi văn hóa đã được thực hiện
Bây giờ bạn đã sẵn sàng để bắt đầu thử nghiệm nhanh Thẻ điểm cân bằng của mình.
- Chờ đợi một quyết định mới mà bạn cần phải đưa ra; một câu hỏi mà nhân viên của bạn sẽ hỏi; hoặc một ý tưởng mới sẽ được thảo luận. Hãy chú ý đến cách đội ngũ của bạn sẽ thảo luận các tùy chọn, cách họ sẽ đưa ra một số kết luận.
Dưới đây là một số ví dụ sẽ giúp ước tính sự thành công:
Tình huống: Đây là danh sách các ý tưởng
Hãy làm tất cả chúng;
Đây là sơ đồ chiến lược của chúng tôi. Hãy bắt đầu thảo luận xung quanh chiến lược và xem nếu/cách những ý tưởng mới này có liên quan đến chiến lược hiện tại hay không.
Tình huống: Doanh số giảm
Doanh số của chúng tôi giảm vì tiếp thị mang lại những khách hàng tiềm năng rất kém, và các nhà phát triển không có ý tưởng gì về nhu cầu thị trường.
Chúng tôi liên tục theo dõi nhu cầu của khách hàng. Doanh số của chúng tôi tăng lên khi tiếp thị xác định được các vấn đề mới mà khách hàng gặp phải; các nhà phát triển của chúng tôi nhanh chóng phản hồi bằng một sáng kiến.
Tình huống: Các nhà quản lý hàng đầu của chúng tôi quyết định rằng việc ở thị trường châu Âu là ưu tiên của chúng tôi
Chúng tôi hiện có mục tiêu gia nhập thị trường châu Âu!
Chúng tôi đã thảo luận với các nhà quản lý về lý do ngăn cản công ty chúng tôi gia nhập thị trường châu Âu trước đây; cách chúng tôi có thể vượt qua những trở ngại đó, và cách chúng tôi sẽ đo lường xem các ý tưởng mới có hiệu quả hay không.
Tình huống: Thiết kế lại trang web của công ty
Họ đã gửi cho tôi nhiệm vụ xây dựng trang web trên nền tảng ABC, nhưng họ không biết gì về thiết kế trang web.
Tôi đã tham gia vào thảo luận chiến lược và giải thích cách trang web thân thiện với di động phù hợp với chiến lược xuất sắc khách hàng của chúng tôi. Những khuyến nghị của tôi về nền tảng đã được xem xét.
Tình huống: Sếp sử dụng KPI
Sếp của chúng tôi sử dụng KPIs để kiểm soát chúng tôi!
Chúng tôi đã thiết kế các KPI này cùng với sếp của mình và giờ chúng tôi hiểu rõ hơn về công việc của mình.
Tình huống: Tất cả các chỉ số cần phải ở trong vùng xanh
Tôi cần thuê ai đó để giữ cho chỉ số “Thời gian tuyển dụng” của tôi trong vùng xanh
Mục tiêu của tôi là tìm một người phù hợp cho vị trí này; tôi không bị áp lực bởi các chỉ số không phù hợp với chiến lược của chúng tôi.
Tình huống: Các chỉ số và vấn đề kinh doanh thực tế
Chúng tôi đang sử dụng thẻ điểm KPI để báo cáo, nhưng những chỉ số đó không liên quan gì đến các vấn đề kinh doanh thực tế.
Với sơ đồ chiến lược chúng tôi hiểu rõ hơn những gì cần làm; chúng tôi chỉ sử dụng một vài chỉ số, nhưng chúng giúp chúng tôi đi đúng hướng.
Vẫn cần tiếp tục hoàn thiện thẻ điểm doanh nghiệp của bạn?
Nếu có vẻ như thẻ điểm doanh nghiệp của bạn vẫn chưa được triển khai và thấm vào “DNA” của công ty, thì hãy xem các cạm bẫy thường gặp này; có lẽ trước tiên bạn cần giải quyết một trong số đó. Và chắc chắn, bạn cứ thoải mái đăng những quan sát của mình trong phần bình luận bên dưới.
Chuyên gia thực thi chiến lược Jeroen De Flander: Về văn hóa, tôi có cùng nhận xét như tôi đã nêu trước đó về “chiến lược”. Nhiều người nói về nó. Ít người biết cách thực sự thay đổi văn hóa. Tôi nhận ra rằng cách tốt nhất để giải quyết một thách thức về văn hóa là thay từ “văn hóa” bằng “thói quen”. Một bài tập đơn giản mà tôi rất thích là cùng với mỗi nhóm xác định 2 hành vi cần được củng cố/thiết lập và hai hành vi cần biến mất.
Những câu hỏi thường gặp
Dưới đây là một số câu hỏi điển hình mà mọi người thường hỏi về việc triển khai BSC:
Ai chịu trách nhiệm triển khai BSC?
Tôi tin rằng khi mọi người đặt câu hỏi này, họ thực sự muốn nói “Ai nên quản lý tất cả các bước triển khai đó?” Tất cả những người tham gia vào BSC đều chịu trách nhiệm về sự thành công của nó, vì vậy việc triển khai không thể được giao cho chỉ một người.
Khi nói về các vai trò điển hình trong BSC, tôi thích cách tiếp cận này:
- CEO và ban lãnh đạo cấp cao. CEO và ban lãnh đạo cấp cao cần cảm nhận rằng các quy trình vận hành hằng ngày đang trở nên quá phức tạp và các mục tiêu chiến lược bị khuất khỏi tầm nhìn của các đơn vị kinh doanh và từng nhân viên. Họ xác định nhu cầu về một khung thực thi chiến lược nào đó và sẵn sàng hỗ trợ, bảo trợ cho các nỗ lực tiếp theo. Tiền đề này sẽ giúp mọi việc dễ dàng hơn rất nhiều.
- Người đổi mới BSC. Về lý thuyết, vai trò của người đổi mới, người sẽ giới thiệu BSC vào công ty, do CSO (Chief Strategy Officer) đảm nhiệm hoặc đơn giản là nhà chiến lược. Trong thực tế, các ý tưởng đổi mới có thể được thúc đẩy bởi bộ phận CNTT, những người đã tìm thấy phần mềm BSC, hoặc bởi chuyên viên nhân sự quyết định tìm hiểu ngữ cảnh chiến lược của các chỉ số gắn kết nhân viên, hoặc từ các bạn ở phòng chất lượng. Chắc chắn, đổi mới BSC cũng có thể đến từ bên ngoài công ty (xem câu hỏi Chúng ta có cần một tư vấn viên bên ngoài không? bên dưới).
- Người truyền bá BSC. Trong quá trình triển khai BSC, tại mỗi đơn vị kinh doanh nên xuất hiện một người (hãy dùng thuật ngữ người truyền bá) sẽ ủng hộ ý tưởng BSC ở cấp độ đơn vị kinh doanh này và thúc đẩy nó tới đội ngũ của mình.
Vì vậy, Người đổi mới BSC là người tạo ra tác động lớn nhất đến việc triển khai BSC. Không cần phải nói, sự thành công của việc triển khai phụ thuộc nhiều hơn vào sự đồng thuận từ đội ngũ hơn là vào công nghệ; do đó, Người đổi mới BSC nhiều khả năng là người có kỹ năng lãnh đạo (không nhất thiết giữ vị trí lãnh đạo) và có ảnh hưởng đủ lớn để thuyết phục các bên liên quan bắt đầu sử dụng một khung thực thi chiến lược khác.
Bạn có thể tìm thêm nhiều ví dụ về các vai trò điển hình xuất hiện trong quá trình triển khai BSC và chuyển giao trong bài viết này. Thay vì đề xuất một mô hình “một kích cỡ phù hợp cho tất cả”, bài viết sẽ giúp bạn sắp xếp lại suy nghĩ về chủ đề chuyển giao và hiểu tổ chức của bạn hiện đang ở đâu và những gì có thể được cải thiện.
Làm thế nào để tích hợp hệ thống kinh doanh liên quan đến chiến lược vào cấu trúc quản lý hiện có?
Tiến sĩ John P. Kotter đề xuất 5 sử dụng hai hệ thống vận hành kinh doanh:
- một là cấu trúc tổ chức phân cấp truyền thống, và
- một là cấu trúc giống như mạng lưới giúp đạt được sự linh hoạt chiến lược.
Trong các bài viết và sách của mình, Tiến sĩ Kotter giải thích cách đạt được sự cộng hưởng khi vận hành hai hệ thống kinh doanh này.
Chúng ta có cần một tư vấn viên bên ngoài không?
Thuê một người sẽ điều phối một cuộc thảo luận về chiến lược là một ý tưởng hay, nhưng đừng kỳ vọng rằng người này sẽ tạo ra một sản phẩm cuối cùng cho bạn. Thẻ điểm cân bằng gắn chặt với chiến lược và chuyên môn của công ty bạn; theo nghĩa này, một tư vấn viên chỉ có thể đào tạo bạn cách sử dụng một số phương pháp nhất định.
- Xem một số quan điểm chung về các tư vấn viên BSC trong bài viết này.
Chúng ta có cần phần mềm để triển khai tất cả những việc này không?
Điều đó phụ thuộc vào quy mô của bạn. Nếu chỉ có bạn và một nhóm nhỏ, thì bạn có lẽ có thể làm mọi thứ bằng Excel và PowerPoint, trong khi sẽ phải bỏ ra rất nhiều công sức cho công việc thiết kế không cần thiết. Để thực hiện một cách nghiêm túc, bạn cần một phần mềm chuyên nghiệp. BSC Designer là một trong số đó, bạn có thể bắt đầu sử dụng mà không mất phí.
- Bài viết này đưa ra thêm một số lời khuyên về việc lựa chọn công cụ tự động hóa phù hợp.
Có hợp lý để “Bắt đầu Nhỏ” không?
Một cách tiếp cận hợp lý cho thấy rằng thay vì triển khai BSC trên toàn bộ công ty, có thể là một ý tưởng tốt hơn khi bắt đầu với một đơn vị kinh doanh duy nhất và xem nó hoạt động như thế nào. Vấn đề với cách tiếp cận này là sơ đồ chiến lược của đơn vị kinh doanh cần được liên kết hợp lý với các mục tiêu kinh doanh ở cấp cao hơn.
Nói cách khác, cần có một sự hiểu biết tốt về chiến lược, và sự hiểu biết này cần được chính thức hóa dưới dạng sơ đồ chiến lược. “Bắt đầu nhỏ” là khả thi, nhưng dự án cần phải bắt đầu từ trên xuống.
Chúng ta có cần lên lịch cập nhật Thẻ điểm cân bằng?
Xem Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống kinh doanh khác. Xác định vai trò, trách nhiệm, chỉ định chi phí thực hiện và khung thời gian. Lên kế hoạch xem xét hiệu suất định kỳ, bảo trì và cập nhật.
Có yêu cầu nào cho việc triển khai Thẻ điểm cân bằng không?
BSC liên quan đến chiến lược và thực thi của nó, vì vậy yêu cầu quan trọng nhất là “sẵn sàng cho việc phân tích chi tiết về chiến lược.” Nếu bạn đang trong tình huống “chữa cháy” khi cần các giải pháp nhanh để giải quyết các vấn đề vận hành, thì rất có thể bạn sẽ không có đủ nguồn lực và sự cam kết từ nhân viên/quản lý cấp cao để nghĩ về các vấn đề chiến lược.
Chúng ta có thực sự cần cả bốn khía cạnh này trong quá trình triển khai không?
Có, bạn cần tất cả. Hãy thử loại bỏ “Khía cạnh Học hỏi và Phát triển” và bạn sẽ thấy công ty chi ngân sách đào tạo cho những điều không liên quan đến chiến lược. Loại bỏ “Khía cạnh Quy trình nội bộ” và bộ phận nhân sự của bạn sẽ quan liêu hóa quy trình tuyển dụng với các chỉ số tập trung vào tốc độ, nhưng không tập trung vào chất lượng.
Chúng ta có cần phải nhóm các khía cạnh theo đúng thứ tự này không?
Bốn khía cạnh cổ điển giúp trực quan hóa cách các mục tiêu của bạn hỗ trợ việc tạo ra giá trị cho khách hàng, và cách giá trị được tạo ra được liên kết với các kết quả tài chính của bạn.
Bạn có thể muốn đổi tên một số khía cạnh để phản ánh tốt hơn doanh nghiệp của mình (ví dụ, các tổ chức phi lợi nhuận đổi tên Tài chính thành Lợi ích của các bên liên quan; theo khảo sát 2GC, hầu hết các công ty (70%) sử dụng các tên gọi cổ điển cho các khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của họ), nhưng khi nói về thứ tự — bạn cần một thứ tự cổ điển.
Chúng ta có thể có thêm các khía cạnh không?
Tôi đã thấy một số thẻ điểm doanh nghiệp trong đó các nhà chiến lược đã thêm các khía cạnh như “Rủi ro”, “Nhân sự”, “Thị trường” hoặc các khía cạnh khác vào thẻ điểm. Đó là những thẻ điểm được thiết kế riêng khá hay, trông hợp lý và tuân theo dòng nhân quả được tích hợp trong Thẻ điểm cân bằng, nhưng tôi không khuyến nghị sao chép ý tưởng này khi triển khai của bạn.
Một cách tiếp cận tốt hơn là đưa các chi tiết về rủi ro, thị trường và các khía cạnh khác vốn định hình hoặc phụ thuộc vào chiến lược của bạn vào các tài liệu hỗ trợ, nhưng không đưa lên sơ đồ chiến lược của bạn. Ngoài ra, việc sử dụng một số chủ đề chiến lược là một giải pháp tốt để phản ánh các khía cạnh khác nhau của chiến lược kinh doanh.
Chúng ta có quá nhiều KPI… Có phải là vấn đề không?
Một câu trả lời ngắn gọn là: “Vâng, đây là một vấn đề!” Rất có thể những gì bạn đang làm là triển khai một bảng, không phải là một thẻ điểm cân bằng (sự khác biệt là gì). Trên Thẻ điểm cân bằng của bạn, bạn nên tập trung vào các mục tiêu kinh doanh của mình; các chỉ số là quan trọng, nhưng chúng không đóng vai trò chính.
Điều quan trọng hơn là tập trung vào chất lượng của các chỉ số hơn là số lượng của chúng. Hãy đảm bảo rằng mỗi mục tiêu kinh doanh có ít nhất một chỉ số dẫn dắt và một chỉ số trễ được liên kết với nó (kiểm tra “Bước 4. Thêm KPI và kế hoạch hành động” ở trên).
Các bước thực tiễn để bắt đầu triển khai Thẻ điểm cân bằng là gì?
Hệ thống triển khai chiến lược của chúng tôi cung cấp hướng dẫn tổng thể cùng với các khuyến nghị thực tiễn.
Logic cốt lõi của hệ thống xoay quanh việc phân rã các mục tiêu cấp cao thành các thẻ điểm, mục tiêu, KPI và sáng kiến, cũng như xác định vai trò của các thẻ điểm chiến lược và thẻ điểm chức năng/hỗ trợ.
Đến lượt bạn
Giờ đây, bạn đã có một công thức về cách có thể triển khai Thẻ điểm cân bằng. Hãy thoải mái thực hiện theo 5 bước này và chia sẻ kết quả của bạn trong phần bình luận. Để đảm bảo rằng bạn đang đi đúng hướng với những nỗ lực của mình, hãy xem danh sách kiểm tra này với một số điểm then chốt mà người ta cần ghi nhớ.
- Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/vi/tesco-the-diem-can-bang.htm ↩
- Cách bộ phận nhân sự có thể nâng cao uy tín của mình bằng cách sử dụng KPI, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/vi/the-diem-nhan-su.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Tăng tốc!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.