Tìm hiểu phân tích chi tiết về các KPI tốt nhất cho Ngành Nhân sự bao gồm các chỉ số tuyển dụng, sự giữ chân, và ROI. Học cách mô tả và thực hiện chiến lược nhân tài với Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự.
HR Balanced Scorecard. Top 5 KPI Quản lý Nhân tài
Bắt đầu từ những điều nhỏ là một ý tưởng tốt khi cần đo lường hiệu suất. Trước đây, chúng tôi đã thảo luận về 6 KPI thiết yếu cho bất kỳ tổ chức nào. Vậy còn bộ phận Nhân sự thì sao? Những KPI quan trọng nhất cần theo dõi là gì?
Dưới đây là 5 chỉ số hàng đầu của tôi:
- Chỉ số hiệu quả tuyển dụng – Thời gian tuyển dụng, số ngày, Tỷ lệ Năng suất, số lượng phỏng vấn trên mỗi tuyển dụng
- % nhân viên mới hoàn thành thời gian thử việc – để xác nhận ngân sách tuyển dụng đã được chi tiêu đúng cách
- Chỉ số đào tạo – để đảm bảo rằng tài năng của bạn được đào tạo một cách hiệu quả
- Chỉ số gắn kết – như một chỉ số trễ về kỹ năng quản lý và chỉ số dẫn dắt về hiệu suất trong tương lai
- Tỷ lệ nghỉ việc trong số nhân viên xuất sắc, % – để đảm bảo công ty của bạn là một nam châm thu hút nhân tài
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự. HR Hire
Hành trình của một nhân tài trong một tổ chức bắt đầu từ quy trình tuyển dụng. Dưới đây là các chỉ số phổ biến nhất để theo dõi:
- Tỷ lệ sàng lọc – giúp theo dõi hiệu quả của quy trình tuyển dụng
- Thời gian tuyển dụng – giúp tập trung vào số lượng phỏng vấn phù hợp và tổ chức chúng theo cách tốt nhất
- Chi phí tuyển dụng – giúp đảm bảo rằng hoạt động tuyển dụng có hiệu quả về mặt tài chính
Hãy thảo luận chi tiết về các chỉ số này.
Tỷ lệ chuyển đổi
Tỷ lệ chuyển đổi trong nhân sự cho biết phần trăm ứng viên từ các nguồn tuyển dụng đã được chọn cho giai đoạn tiếp theo của quy trình tuyển dụng. Chỉ số này cho phép bộ phận nhân sự và CEO tập trung chiến lược tuyển dụng vào việc tiếp cận đúng ứng viên với chi phí thấp hơn.
- Tỷ lệ chuyển đổi, % = (Số lượng đầu mối từ phương thức tuyển dụng / Số lượng ứng viên được mời phỏng vấn) x 100%.
Nói đơn giản, tỷ lệ chuyển đổi cho thấy hiệu quả của một phương thức tuyển dụng cụ thể.
Ví dụ về việc sử dụng Tỷ lệ Hiệu suất trong Nhân sự
Một công ty đã đăng thông tin về các vị trí mới được mở trong phần việc làm của cộng đồng chuyên nghiệp trên LinkedIn. Trong hai tuần, có 200 khách truy cập theo liên kết đã cho, tám người trong số họ đã điền vào biểu mẫu liên hệ và hai người đã được chọn vào danh sách phỏng vấn. Tỷ lệ hiệu suất: (2 / 8) x 100% = 25%
Công ty đã sử dụng quảng cáo trực tuyến để quảng bá vị trí mới. Chi phí trung bình cho mỗi lần nhấp chuột là $1,20 và công ty đã có 154 lần nhấp chuột; tổng chi phí của chiến dịch là $200. 20% khách truy cập (30 ứng viên) đã điền vào biểu mẫu liên hệ và gửi CV của họ. Trong số các CV này, 12 người đã được mời phỏng vấn. Tỷ lệ hiệu suất: (12 / 30) x 100% = 40%
Tỷ lệ lợi nhuận và Chi phí
Tỷ lệ lợi nhuận cho trường hợp thứ hai cao hơn, nhưng chúng ta cũng nên xem xét đến chi phí.
Trong trường hợp thứ hai, chi phí để có 12 ứng viên phỏng vấn là 200 đô la, trong khi ở trường hợp đầu tiên, chi phí trực tiếp là không.
Tỷ lệ năng suất không thể hiện câu chuyện trong trường hợp số lượng nhỏ
Nếu bạn làm việc với một số lượng nhỏ ứng viên, thì tỷ lệ năng suất sẽ không thể hiện câu chuyện.
Ví dụ:
- Ba người truy cập đã xem quảng cáo đầu tiên – một người điền vào biểu mẫu, tỷ lệ năng suất là 33%.
- Bốn người truy cập đã xem quảng cáo thứ hai – hai người trong số họ điền vào biểu mẫu, tỷ lệ năng suất là 50%.
Yếu tố sai số của tỷ lệ năng suất trong trường hợp này là quá cao – chúng ta không thể đưa ra bất kỳ quyết định nào về phương pháp nào tốt hơn.
Xây dựng kim tự tháp tỷ lệ chuyển đổi
Biết tỷ lệ chuyển đổi ở các cấp độ khác nhau, chúng ta có thể xây dựng một kim tự tháp tỷ lệ chuyển đổi.
Ví dụ, chúng ta dự định tuyển bốn vị trí lập trình viên phần mềm.
- Chúng ta biết tỷ lệ phỏng vấn đến tuyển dụng là 30%, vì vậy chúng ta cần khoảng 14 cuộc phỏng vấn.
- Tỷ lệ ứng viên đến phỏng vấn là 20% đối với phương pháp đã chọn, vì vậy chúng ta cần khoảng 70 đầu mối từ nguồn này.
Thời gian tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng có thể là một chỉ số tốt về quy trình tuyển dụng của bộ phận Nhân sự, nhưng nó nên phản ánh nhiều hơn cách các nhà quản lý nhân tài sử dụng ngân sách thời gian của họ hơn là bản thân thời gian.
- Một mặt, thời gian tuyển dụng được cho là thể hiện bộ phận Nhân sự có thể xử lý các đầu mối nhanh như thế nào và chuyển đổi họ thành các buổi phỏng vấn và sau đó thành tuyển dụng. Trong trường hợp này, đây là chỉ số trễ đối với Nhân sự với tối ưu hóa “càng nhanh = càng tốt”.
- Mặt khác, nó có thể cho thấy công ty xem xét các nhân tài mới cẩn trọng như thế nào. Trong trường hợp này, đây là chỉ số dẫn dắt cho hiệu suất làm việc trong tương lai của nhân viên.
Thời gian tuyển dụng so với Chất lượng tuyển dụng
Điều gì quan trọng hơn, thời gian tuyển dụng hay chất lượng của nhân viên mới? Hãy bắt đầu với chỉ số thời gian tuyển dụng. Theo Khảo sát Tiêu chuẩn Tuyển dụng 1, 53% giám đốc điều hành theo dõi “Thời gian tuyển dụng.”
Về cơ bản, hiệu suất của các chuyên gia nhân sự được đánh giá dựa trên tốc độ họ lấp đầy các vị trí trống. Tốc độ là quan trọng, nhưng chỉ số này dễ bị lợi dụng – nó cần được cân bằng bởi một vài chỉ số chất lượng.
Mục tiêu chiến lược trong trường hợp này có thể là:
- Lấp đầy các vị trí với những tài năng có hiệu suất cao
Chỉ số dẫn dắt trong trường hợp này sẽ là:
- Thời gian tuyển dụng
Các chỉ số trễ (những chỉ số xác nhận chất lượng của nhân viên mới) là:
- Hiệu suất của nhân viên mới (được đo lường sau 1 năm và 3 năm)
- % nhân viên mới hoàn thành giai đoạn thử việc
- % nhân viên mới còn lại sau 1 năm
Hãy nói thêm về phần dẫn dắt của mục tiêu chiến lược “Lấp đầy các vị trí với những tài năng có hiệu suất cao.” Thời gian tuyển dụng rõ ràng là một yếu tố dẫn dắt, nhưng nó không phải là yếu tố chính. Nó dự đoán tốc độ tổ chức sẽ lọc những tài năng mới (một khởi đầu tốt), nhưng là một yếu tố dự đoán kém về chất lượng tương lai của nhân viên mới.
Trong trường hợp này, chúng ta cần xem xét kỹ hơn cách các nhà quản lý tài năng sử dụng ngân sách thời gian của họ.
Các yếu tố dẫn dắt của chất lượng tuyển dụng
Hãy thảo luận về số lượng cuộc phỏng vấn như một chỉ số dẫn dắt cho hiệu suất trong tương lai của nhân viên mới.
Chúng ta có thể sử dụng thang đo nào cho số lượng cuộc phỏng vấn?
- Tôi tin rằng giá trị tối thiểu cho chỉ số này nên là ít nhất một cuộc phỏng vấn.
- Còn giá trị tối đa thì sao? Có những tổ chức tiến hành bảy cuộc phỏng vấn2, vì vậy hãy dùng bảy làm số lượng cuộc phỏng vấn tối đa.
Mức trung bình vàng cho số lượng cuộc phỏng vấn là bao nhiêu?
Theo Todd Carlisle, giám đốc tuyển dụng của Google, sau cuộc phỏng vấn thứ tư “điểm trung bình của ứng viên sẽ hội tụ về điểm cuối cùng của họ.”3.
Tôi sẽ đánh dấu vùng xanh cho chỉ số này ở khoảng từ hai đến bốn cuộc phỏng vấn:
- Nếu thực hiện ít hơn hai cuộc phỏng vấn, chúng ta đang gia tăng rủi ro tuyển dụng sai vì người ra quyết định không có đủ thông tin.
- Nếu thực hiện nhiều hơn bốn cuộc phỏng vấn, chúng ta đang gia tăng rủi ro tuyển dụng sai vì các ứng viên xuất sắc có thể đơn giản là không vượt qua được chính quy trình tuyển dụng.
Một chiến lược tốt có thể là thay thế các cuộc phỏng vấn chính thức bằng các cuộc gọi điện thoại ít trang trọng hơn hoặc các buổi gặp mặt ăn sáng.
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự. Chi phí tuyển dụng
Chỉ số chi phí tuyển dụng tổng hợp tất cả các chi phí liên quan đến hoạt động tuyển dụng. Thông thường, các chi phí này được chia thành:
- Nội bộ và
- Bên ngoài
Chi phí nội bộ bao gồm:
- Lương nhân sự
- Tiền thưởng giới thiệu ứng viên của nhân viên
- Chi phí tái định cư
- Chi phí đào tạo
- Chi phí công cụ (giấy phép phần mềm, không gian văn phòng)
Chi phí bên ngoài bao gồm:
- Thù lao cho nhà tuyển dụng / công ty tuyển dụng / dịch vụ kiểm tra lý lịch
- Chi phí quảng cáo
- Chi phí sự kiện (ngày hội việc làm, hiện diện tại trường, v.v.)
Hình thức phổ biến nhất của chỉ số này là:
- Chi phí trên mỗi lần tuyển dụng = Tổng chi phí tuyển dụng (nội bộ và bên ngoài) / Tổng số nhân sự mới được tuyển
Chỉ số này được áp dụng như thế nào?
- Lập kế hoạch ngân sách nhân sự
Rõ ràng, nếu mục tiêu của quý vị là tập trung vào chất lượng tuyển dụng, quý vị nên xem các chỉ số khác được trình bày trong bài viết này. Việc biết tổ chức của quý vị phải chi bao nhiêu là điều hoàn toàn bình thường, nhưng như Tiến sĩ John Sullivan đã đề cập trong bài viết của ông, “chi phí trên mỗi lần tuyển dụng là một chỉ số tệ hại vì việc tính toán nó chiếm thời gian và nguồn lực, khiến việc đo lường chất lượng tuyển dụng bị sao nhãng.”
Duy trì nhân sự
Trong phần này của bài viết, chúng tôi sẽ tập trung vào các KPI liên quan đến quản lý nhân tài hiệu quả.
- Các KPI – tìm hiểu cách theo dõi các nỗ lực học tập và phát triển chuyên môn.
- Theo dõi kỹ năng mềm – tìm hiểu cách theo dõi một điều vô hình như năng lực lãnh đạo.
- Chỉ mục sự gắn kết của nhân viên – nhân viên gắn kết là yếu tố dẫn dắt của hiệu suất công ty cao hơn, tìm hiểu cách đo lường và cải thiện.
- Tỷ lệ nghỉ việc – hiểu tỷ lệ nghỉ việc, tính tỷ lệ nghỉ việc trong nhóm nhân viên có hiệu suất cao nhất.
Các chỉ số đào tạo
“Nếu chúng ta đào tạo họ rồi họ rời đi thì sao?” …
Nếu chúng ta không đào tạo và họ ở lại thì sao?!
Đào tạo và phát triển chuyên môn là các yếu tố then chốt để chuẩn bị tổ chức của bạn cho những thách thức hiện tại và tương lai. Làm thế nào để định lượng và đo lường các Sáng kiến đào tạo trong công ty?
Chi phí đào tạo
Hãy bắt đầu với chi phí. Một sai lầm phổ biến khi theo dõi chi phí đào tạo là chỉ giới hạn ở đào tạo nhập môn. Cách làm tốt nhất là theo dõi cả hai:
- Chi phí đào tạo cho nhân viên mới
- Chi phí phát triển chuyên môn cho nhân viên hiện tại
Tỷ lệ thâm nhập đào tạo
Một chỉ số quan trọng khác hướng đến quy trình cho thấy phần trăm nhân viên được đào tạo:
- Tỷ lệ thâm nhập đào tạo, %
Tỷ lệ thâm nhập thấp có thể là dấu hiệu của một trong những vấn đề sau:
- Không có liên kết giữa đào tạo và mục tiêu của công ty
- Hình thức đào tạo không phù hợp – vị trí/thời gian không tốt, vấn đề gắn kết cho các sáng kiến học trực tuyến
- Không đủ sự hỗ trợ từ các nhà quản lý cấp cao
Thời gian hoàn thành đào tạo
Mất bao lâu để hoàn thành một khóa đào tạo?
- Thời gian hoàn thành đào tạo, giờ
Là một chỉ số khác định hướng theo quy trình. Nó tương quan với chi phí đào tạo và có thể là một chỉ số tốt về hiệu quả của chương trình đào tạo.
Chỉ số Hiệu quả đào tạo
Chúng ta có thể nêu tên một số chỉ số liên quan đến quy trình khác, nhưng những chỉ số đó sẽ không có nhiều ý nghĩa cho đến khi chúng ta tìm được các chỉ số trễ phù hợp cho đào tạo nhằm cung cấp phản hồi kịp thời về các nỗ lực đào tạo của chúng ta.
Làm thế nào để tìm các chỉ số hiệu quả đó? Mô hình các cấp độ Kirkpatrick rất hữu ích cho thách thức này. Chúng tôi đã thảo luận về mô hình này và việc áp dụng nó đối với hiệu quả đào tạo của KPI trong bài viết trước. Tại đây, bạn có bản tóm tắt dành cho lãnh đạo.
Hiệu quả của đào tạo có thể được đo lường theo bốn cấp độ:
- Phản ứng tức thời – mức độ nhân viên tiếp nhận đào tạo về mặt cảm xúc. Đây là điều mà các đơn vị tổ chức hội thảo thường đo lường khi họ yêu cầu phản hồi sau bài nói.
- Kết quả học tập – ước tính lượng thông tin đã được học viên tiếp thu. Đây là điều mà bộ phận nhân sự đo lường bằng các bài kiểm tra sau đào tạo.
- Hành vi – tác động hữu hình của đào tạo đối với hành vi của nhân viên, ví dụ: liệu đội ngũ của bạn có thực sự triển khai các ý tưởng đã học hay không.
- Tác động – mặc dù sự thay đổi trong hành vi là một điểm khởi đầu tốt, chúng ta cần bảo đảm rằng sự thay đổi này đã dẫn đến việc cải thiện hiệu suất kinh doanh.
Trong bài viết đã đề cập, bạn sẽ tìm thấy thêm nhiều ý tưởng về cách tìm các chỉ số cho mô hình bốn cấp độ này. Một chủ đề thú vị khác là cách áp dụng phương pháp này để đo lường đào tạo kỹ năng mềm – chúng tôi sẽ thảo luận bên dưới.
Đo lường kỹ năng mềm
Hãy cùng thảo luận cách người ta có thể định lượng và đo lường hiệu quả của đào tạo kỹ năng mềm, chẳng hạn như đào tạo lãnh đạo.
Tôi đề xuất bắt đầu với một cách tiếp cận kinh điển – thu thập phản hồi từ những người liên quan. Một dạng phản hồi 360 độ.
Đó là cách đơn giản nhất để có được một ước lượng sơ bộ về tình hình đào tạo như thế nào:
- Chúng ta có thể hỏi người đào tạo
- Chúng ta có thể hỏi học viên
- Chúng ta có thể hỏi cấp trên của họ
Trình bày câu trả lời của họ theo một thang đo nào đó, tính giá trị trung bình, và như vậy chúng ta có được một con số mong muốn. Ước lượng này sẽ mang tính chủ quan và rõ ràng là có thiên lệch, nhưng ít nhất chúng ta có một điểm khởi đầu.
Đào tạo kỹ năng mềm – Định lượng mục tiêu đào tạo
Làm thế nào để có kết quả đo lường thực tế hơn?
Chúng ta cần hiểu rõ hơn về đào tạo lãnh đạo. Chúng ta cần hiểu cách mà nó dự kiến sẽ giúp đạt được các mục tiêu hiện tại của tổ chức.
Bạn đã chi trả cho khóa đào tạo lãnh đạo này và có lý do cụ thể đằng sau quyết định này. Hãy cố gắng tìm và tách biệt lý do đó. Ví dụ, tỷ lệ nghỉ việc của bạn quá cao so với mức trung bình của ngành, hoặc có quá nhiều xung đột nội bộ. Vâng, đây chính là KPI của bạn, hãy định lượng các yếu tố đó để tìm ra chỉ số trễ cho lãnh đạo.
Như chúng ta đã thảo luận trong chương “Tính toán ROI Nhân tài” – bạn có thể sẽ không tìm thấy giá trị bằng đô la cho khóa đào tạo lãnh đạo, nhưng ít nhất bạn sẽ định lượng được giá trị tạo ra cho tổ chức của bạn đối với khách hàng nội bộ.
Đào tạo kỹ năng mềm – Các chỉ số dẫn dắt
Đó là các chỉ số trễ. Vậy còn các chỉ số dẫn dắt thì sao?
Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán sự thành công của khóa đào tạo? Điều này phụ thuộc vào khóa đào tạo; dưới đây là ba yếu tố thành công tôi yêu thích:
- Động lực nội tại của học viên
- Liên kết giữa các chủ đề đào tạo và các thách thức kinh doanh
- Sự bảo trợ và hỗ trợ từ các nhà quản lý cấp cao
Bạn có muốn có một số KPI tốt không? Khuyến nghị của tôi là – “Hãy làm điều gì đó có thể đo lường được!” Trong ví dụ dưới đây, tôi giải thích ý tôi muốn nói là gì.
Các KPI về sự gắn kết
Sự gắn kết của nhân viên là một trong những yếu tố dẫn dắt của hiệu suất của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết của nhân viên cao dẫn đến thành công chung của tổ chức.
Sự gắn kết của nhân viên KHÔNG phải là gì?
Trước khi thảo luận về sự gắn kết của nhân viên, tôi muốn làm rõ những gì KHÔNG phù hợp với khái niệm này. Mặc dù các khái niệm đôi khi trùng nhau, nhưng sự gắn kết của nhân viên không phải là:
- Sự hài lòng của nhân viên
- Động lực của nhân viên
- Hạnh phúc của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên là gì?
Trước hết, đó là một cảm giác, giống như tình yêu. Và chúng ta không thể định lượng các cảm giác; điều mà chúng ta có thể định lượng là nhận thức về cảm giác đó. Ví dụ, sử dụng các “câu hỏi đại diện” đóng vai trò như một số chỉ số về mức độ của cảm giác đang được xem xét.
Chúng ta thậm chí có thể phát minh ra một thang đo cho sự gắn kết của nhân viên từ “hoàn toàn say mê công việc của họ” đến những người đang “tích cực làm tổn hại đến tổ chức.”
Định lượng sự gắn kết của nhân viên – Chỉ mục Q12
Một trong những phương pháp được công nhận để định lượng sự gắn kết của nhân viên là Chỉ mục Gallup Q12.
Gallup thường xuyên xuất bản báo cáo “State of the Global Workplace”, trong đó, bên cạnh các dữ liệu khác, có trình bày chỉ số gắn kết của nhân viên trên toàn thế giới. Kể từ năm 2014, báo cáo này cho biết rằng “chỉ 15% nhân viên trên toàn thế giới gắn kết với công việc của họ.”
Chỉ số này hữu ích đến mức nào?
Giá trị tuyệt đối (15%) có lẽ chỉ hữu ích cho mục đích đối sánh, ví dụ: theo dõi hằng năm cách nhân viên từ các quốc gia khác nhau trả lời cùng một bộ câu hỏi.
Nếu bạn không thu thập thống kê, thì tôi cho rằng mối quan tâm của bạn về sự gắn kết của nhân viên là đo lường và cải thiện nó. Nếu đúng như vậy, tôi khuyến nghị bạn xem danh sách các câu hỏi Q12 tương tự và thử áp dụng vào thực tế kinh doanh của tổ chức bạn.
Dưới đây là các câu hỏi của Chỉ mục Gallup Q12, hãy thử định lượng chúng.
| Câu hỏi Q12 | Ý tưởng để định lượng |
| 1. Bạn có biết những gì được kỳ vọng ở bạn trong công việc không? | Chúng ta có thể định lượng chính câu hỏi này như sau:
Kế hoạch cải tiến có thể đơn giản như tạo một tài liệu ¨yêu cầu vai trò¨ và xem xét nó để rõ ràng ngôn ngữ và thông tin cập nhật. Đối với một số vai trò, một sơ đồ chiến lược tốt có thể là giải pháp. |
| 2. Bạn có các tài liệu và thiết bị để thực hiện công việc đúng cách không? |
Ngoài những ý tưởng rõ ràng, hãy nghĩ về giấy phép phần mềm, các công cụ nội bộ giúp nhân viên thoát khỏi các công việc thường nhật. |
| 3. Tại nơi làm việc, bạn có cơ hội làm những gì bạn giỏi nhất mỗi ngày không? | Rất khó để nói rằng các nhân viên khác nhau hiểu câu hỏi này như thế nào. Nhận thức cá nhân của tôi là một sự cân bằng giữa các nhiệm vụ đòi hỏi chuyên môn của tôi (như viết bài này) và các nhiệm vụ mà tôi xem là cần thiết nhưng không thích (như điền vào các biểu mẫu hành chính).
|
| 4. Trong bảy ngày qua, bạn đã nhận được sự công nhận hoặc lời khen ngợi vì làm việc tốt chưa? |
Như bạn có thể tưởng tượng, một email “cảm ơn” định kỳ mỗi bảy ngày sẽ không hiệu quả. Một trong những ý tưởng thực tiễn tốt nhất là chia các nhiệm vụ lớn thành các phần nhỏ hơn, cụ thể hơn để cả nhân viên và người quản lý có thể kiểm soát tốt hơn tiến độ của mình và có lý do cụ thể hơn để khen ngợi vì làm việc tốt. |
| 5. Cấp trên của bạn hoặc ai đó tại nơi làm việc có vẻ quan tâm đến bạn như một con người không? | Khía cạnh “quan tâm” có lẽ là một chỉ số trễ của không khí chung tại văn phòng của công ty.
|
| 6. Có ai tại nơi làm việc khuyến khích sự phát triển của bạn không? |
|
| 7. Tại nơi làm việc, ý kiến của bạn có được coi trọng không? | Trong bối cảnh của câu hỏi này, tôi đang nghĩ về hệ thống đổi mới mà chúng ta đã thảo luận trước đây. Chỉ số mà bạn có thể đang tìm kiếm trong trường hợp này là trên Thẻ điểm Đổi mới:
|
| 8. Sứ mệnh/mục đích của công ty bạn có làm bạn cảm thấy công việc của mình quan trọng không? | Tôi sẽ chia câu hỏi này thành những câu hỏi cụ thể hơn:
Trong bài viết chuyển giao, chúng tôi đã thảo luận về cách chuyển giao các mục tiêu qua các cấp độ trong tổ chức. Sứ mệnh (như là một mục tiêu cấp cao) cần được chuyển giao và giải thích ở các cấp độ khác nhau theo cách tương tự.
|
| 9. Các đồng nghiệp của bạn có cam kết thực hiện công việc chất lượng không? | Một văn hóa đo lường phù hợp là một trong những cách tiếp cận thách thức này.
Thẻ điểm chất lượng cũng sẽ hoạt động như một công cụ mạnh mẽ. |
| 10. Bạn có một người bạn thân ở nơi làm việc không? | Không chắc chắn, nếu/như thế nào điều này nên được định lượng trên thẻ điểm kinh doanh. Nếu bạn có một số ý tưởng, vui lòng chia sẻ trong phần bình luận. |
| 11. Trong sáu tháng qua, có ai ở nơi làm việc đã nói chuyện với bạn về tiến trình của bạn không? | Tương tự như câu hỏi 4, nhưng lần này chúng tôi đang xem xét quy mô thời gian lớn hơn. |
| 12. Trong năm qua, bạn có cơ hội để học hỏi và phát triển không? |
|
Gallup Q12 là một điểm khởi đầu tốt cho chỉ số sự gắn kết của nhân viên của bạn, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn phải sao chép nó. Tôi khuyên bạn nên bắt đầu xem xét các câu hỏi từ quan điểm của tổ chức của bạn.
Tinh thần của nhân viên
Tinh thần của nhân viên thì sao? Nó khác gì so với sự gắn kết? Chúng ta có thể định lượng tinh thần không?
Các thuật ngữ “tinh thần” và “sự gắn kết” thường được dùng thay thế cho nhau. Theo quan điểm của tôi, chúng không giống nhau:
Hãy coi tinh thần của nhân viên (“hạnh phúc” và những điều tương tự) là một yếu tố dẫn dắt của sự gắn kết của nhân viên.
Tinh thần hoặc hạnh phúc là những cảm xúc góp phần tạo nên sự gắn kết của nhân viên, nhưng mối liên hệ này không đơn giản. Nhân viên hạnh phúc chưa chắc đã là những người gắn kết nhất.
Làm thế nào để định lượng và đo lường tinh thần? Cách dễ nhất là hỏi nhân viên của bạn. Hãy thực hiện dưới dạng một khảo sát gọn nhẹ, sử dụng ứng dụng trên điện thoại thông minh, dùng một tiện ích “tâm trạng” cho công cụ quản lý dự án của bạn, hoặc đơn giản là quan sát xung quanh và làm điều mà hầu hết con người làm một cách tự nhiên — nhận biết hành vi và ngôn ngữ cơ thể của những người xung quanh bạn.
Để xem thêm một số ví dụ thực tiễn, hãy nhìn vào các nhà chiến lược quân sự. Một ví dụ kinh điển trong trường hợp này là Von Clausewitz, người đã nhấn mạnh4 tầm quan trọng của các yếu tố tinh thần.
Tỷ lệ nghỉ việc
Tỷ lệ nghỉ việc cao theo truyền thống được xem là điều tiêu cực. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng vậy. Hãy cùng xem các chỉ số nghỉ việc nào cần có trên bảng hiệu suất.
Công thức tỷ lệ nghỉ việc là:
- Nghỉ việc, % = ((Số nhân viên rời công ty trong kỳ) / (Số nhân viên trung bình trong kỳ)) * 100%
Trong đó
- Số nhân viên trung bình trong kỳ = ((Số nhân viên tại đầu kỳ) + (Số nhân viên tại cuối kỳ))/2
Ví dụ:
- Đầu năm, một công ty có 51 nhân viên;
- Cuối năm, công ty có 54 nhân viên;
- Trong năm, 12 nhân viên rời công ty
- Nghỉ việc, % = 12 / 52,5 = 22%
Tỷ lệ nghỉ việc cao có tiêu cực không? Câu trả lời ngắn gọn là:
- Nếu nhân viên có hiệu suất cao của bạn rời công ty, thì đó là tiêu cực.
Nếu bạn thay thế một người có hiệu suất kém bằng “làn gió mới”, thì tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ dẫn đến thay đổi tích cực trong tổ chức của bạn.
Một kết luận đơn giản mà chúng ta có thể rút ra:
- Thay vì theo dõi “tỷ lệ nghỉ việc”, hãy theo dõi “tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên có hiệu suất cao”.
Hãy để tôi minh họa ý tưởng này bằng cách lấy công ty Apple làm ví dụ. Chừng nào Apple còn được xem là một nơi làm việc “ngầu”5, công ty này предпоч́r đầu tư nhiều hơn vào tuyển dụng và đào tạo thay vì giữ tỷ lệ nghỉ việc ở mức thấp.
Hãy xem dữ liệu mới nhất từ Pay Scale. Khi tôi kiểm tra danh sách, “Eastman Kodak Company” đứng ở vị trí đầu tiên với thời gian gắn bó trung vị của nhân viên là 20 năm, trong khi thời gian gắn bó trung vị của Apple là 2,3 năm.
Apple hoạt động như một bộ lọc và nam châm thu hút nhân tài, giữ tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên có hiệu suất cao ở mức thấp hơn và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên có hiệu suất kém ở mức cao.
Thay vì sử dụng một tỷ lệ nghỉ việc đơn giản, tôi đề xuất tập trung vào tỷ lệ nghỉ việc trong nhóm nhân viên có hiệu suất cao. Đây là công thức:
- Nghỉ việc của nhân viên có hiệu suất cao, % = ((Số nhân viên có hiệu suất cao rời công ty trong kỳ) / (Số nhân viên trung bình trong kỳ)) * 100%
Các chỉ số liên quan:
- Thời gian làm việc trung bình= Tổng thời gian gắn bó / Số FTE
Tài chính cho Nhân sự
Các ý tưởng và kết quả của Nhân sự được trình bày trong phòng họp hội đồng quản trị luôn bị chất vấn từ góc độ tài chính. Dưới đây là một số chỉ số liên quan đến tài chính sẽ hỗ trợ các lập luận của các nhà quản lý nhân tài.
Doanh thu trên mỗi nhân viên
Điểm tốt của KPI này là có thể tìm dữ liệu về doanh thu và nhân viên trực tuyến. Ví dụ, hãy tìm kiếm “annual ranking of the fastest-growing private companies” trên Inc.com, bạn có thể so sánh với dữ liệu của mình.
Theo định nghĩa, doanh thu trên mỗi nhân viên được tính như sau:
- Doanh thu trên mỗi nhân viên = (Tổng doanh thu / Số lượng nhân viên FTE) x 100
Số lượng nhân viên có thể thay đổi trong kỳ báo cáo, vì vậy các công ty lấy giá trị trung bình. Ngoài ra, nếu một công ty tuyển dụng nhân viên bán thời gian, thì đối với công thức này, cần sử dụng FTE (tương đương nhân viên toàn thời gian).
Việc so sánh doanh thu trên mỗi nhân viên với mức trung bình của ngành là hợp lý để có thêm một góc nhìn về hiệu quả của công ty.
Doanh thu trên mỗi nhân viên có ý nghĩa gì?
Đừng kỳ vọng quá nhiều vào chỉ số này. Trong thế giới của các công nghệ mang tính đột phá, những con số này có thể khó diễn giải.
Hãy lấy doanh thu của Apple làm ví dụ. Với 2,13 triệu USD trên mỗi FTE so với mức trung bình 0,47 triệu USD trên mỗi FTE, Apple trông như đang “hơi” thiếu nhân sự. Liệu họ có nên ngay lập tức đầu tư để thay đổi tình hình và tuyển thêm nhân viên không? Tôi nghi ngờ điều đó.
Dù vậy, thước đo này cho phép ước tính sơ bộ về việc một công ty đang ở vị thế như thế nào so với các công ty khác.
Tính toán ROI nhân tài
Một số chỉ số ROI tốt có thể xác định mức độ uy tín của chuyên gia nhân sự trước ban điều hành. Hãy xem liệu ROI có ý nghĩa trong lĩnh vực quản lý nhân tài hay không.
Một công thức ROI (Return of Investment) chung thì đơn giản:
- ROI (%) = (Lợi nhuận ròng / Khoản đầu tư) * 100
Khi áp dụng vào nhân sự, chúng ta đối mặt với hai thách thức. Chúng ta cần tính:
- Phần “Khoản đầu tư” và
- Phần “Lợi nhuận”
Đối với phần đầu tư, việc tính toán tương đối dễ; chúng ta phải tổng hợp các chi phí liên quan đến một nhân viên:
- Chi phí tuyển dụng
- Chi phí đào tạo
- Chi phí không gian làm việc và trang thiết bị
- Chi phí quản lý
- Thù lao: lương + phúc lợi
Thách thức chính nằm ở phần Lợi nhuận. Giá trị bằng tiền của nó có thể được định lượng đối với những người làm trong lĩnh vực bán hàng, nhưng đối với các nhân viên khác thì sẽ không thực sự hợp lý:
- Việc tính toán một giá trị tiền tệ chính xác cho một chuyên viên dịch vụ khách hàng hoặc một kỹ sư phần mềm không phải là một nhiệm vụ thực tế.
Trong trường hợp này, tôi đề xuất chuyển trọng tâm từ giá trị tiền tệ sang một thứ dễ định lượng hơn nhưng vẫn liên quan đến hiệu suất cuối cùng:
- Giá trị mà nhân viên tạo ra cho khách hàng
Hãy lấy dịch vụ khách hàng làm ví dụ. Làm thế nào để định lượng giá trị được tạo ra cho khách hàng? Chúng ta có thể bắt đầu với các chỉ số cơ bản như:
- Phản hồi kịp thời (khách hàng thích câu trả lời nhanh)
- Tỷ lệ vấn đề lặp lại (khách hàng đánh giá cao các giải pháp có hiệu quả)
Hoặc chúng ta có thể định lượng những thứ ít hữu hình hơn:
- % khách hàng ấn tượng
- Mức độ tin cậy đạt được
- Trải nghiệm “wow” được mang lại
Nếu bạn đang tìm kiếm một số ví dụ hay về cách gây ấn tượng với khách hàng, hãy tham khảo cuốn sách “Raving Fans!” [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].
Tôi nghĩ rằng ý tưởng về việc tính ROI bằng cách sử dụng giá trị khách hàng thay cho giá trị tiền tệ giờ đã rõ ràng.
Vậy còn những người không làm việc trực tiếp với khách hàng, chẳng hạn như bộ phận IT thì sao? Thực ra, họ cũng làm việc với khách hàng, nhưng trong trường hợp của họ, chúng ta cần nghĩ về giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng nội bộ.
Khen thưởng và đãi ngộ nhân sự
Các chỉ số cho khen thưởng và đãi ngộ là chủ đề gây tranh cãi nhất trong lĩnh vực nhân sự. Hãy cùng thảo luận liệu/cách thức một người nên liên kết khen thưởng với các KPI.
Tôi đã chia sẻ quan điểm của mình về chủ đề này trong bài viết Các phương pháp hay nhất về KPI cho đãi ngộ và khen thưởng.
Bạn sẽ tìm thấy bản tóm tắt dành cho lãnh đạo bên dưới. Nếu bạn quan tâm đến các lập luận nền tảng, tôi khuyến nghị tham khảo bài viết gốc.
- Không có một mô hình “một cho tất cả” trong khen thưởng – chúng tôi đã thảo luận ít nhất bốn cấp độ; cấp độ của bạn phụ thuộc vào địa lý và loại hình kinh doanh của bạn.
- Liên kết khen thưởng với các KPI hiệu suất nhìn chung là một ý tưởng tồi. Những người có hiệu suất cao sẽ cảm thấy bị áp lực bởi các mục tiêu và có thể sẽ rời đi; những người có hiệu suất thấp sẽ bắt đầu tìm cách lách hệ thống (và họ sẽ tìm ra)
- Trả mức lương công bằng
- Chuyển từ khen thưởng cá nhân sang khen thưởng toàn công ty
- Tránh khen thưởng bằng tiền mặt – cổ phiếu mua vào hiệu quả hơn
Chiến lược nhân sự
Giải quyết các thách thức trong quản lý nhân tài không chỉ là theo dõi một vài KPI. Cần hiểu các thách thức này bắt nguồn từ đâu và cách xử lý chúng. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận các chiến lược khả dĩ cho nhân sự và cách xây dựng chúng bằng Khung Thẻ điểm cân bằng.
Dịch vụ chia sẻ nhân sự
Dịch vụ chia sẻ nhân sự là một trong những cách phổ biến mà các tổ chức sử dụng để tối ưu hóa chi phí quản lý nhân tài. Việc chuyển sang mô hình này nghe có vẻ là một bước đi hợp lý để tận dụng lợi thế quy mô nhằm tiết kiệm chi phí. Đồng thời, các câu hỏi mới liên quan đến chất lượng dịch vụ được cung cấp và mức độ hài lòng tương ứng của khách hàng nội bộ ngày càng trở nên quan trọng6. Trong bối cảnh tối ưu hóa chi phí, chúng tôi đã thảo luận các thách thức tương tự trong bài viết về KPI mua sắm.
Chúng tôi đã mời Kazim Ladimeji, giám đốc của https://thecareercafe.co.uk chia sẻ kinh nghiệm của ông về chủ đề này:
Hầu hết các bạn sẽ quen thuộc với mô hình Trung tâm dịch vụ chia sẻ nhân sự (HR SSC), hoạt động song song với các Trung tâm xuất sắc về nhân sự chuyên môn và các Đối tác kinh doanh nhân sự chiến lược. Ý tưởng là HR SSC hoạt động như một trung tâm dịch vụ khách hàng tuyến một/tuyến hai dành cho nhân viên, giải phóng thời gian cho các chuyên gia nhân sự tại các trung tâm xuất sắc, đồng thời giúp các đối tác kinh doanh nhân sự cung cấp các can thiệp nhân sự mang tính chiến lược, gia tăng giá trị cho từng đơn vị kinh doanh.
Mô hình dịch vụ chia sẻ nhân sự ngày càng trở nên phổ biến, và các ước tính hiện tại cho thấy 75% các công ty trong Fortune 5007 sử dụng một dạng mô hình dịch vụ chia sẻ nào đó.
Mặc dù dịch vụ chia sẻ nhân sự đang trở thành chuẩn mực trong các tập đoàn đa quốc gia và các tổ chức khu vực công, chúng ta không nên coi đó là điều hiển nhiên vì không thể xem chúng là một thành công tuyệt đối. Ví dụ, tài liệu chuyên đề này của Hacket Group8, trích dẫn nghiên cứu SHRM gần đây, cho thấy có thể vẫn còn quá sớm để tự vỗ lưng khen ngợi, bởi dù việc cắt giảm chi phí là không thể phủ nhận, mức độ dịch vụ khách hàng tại các HR SSC vẫn còn nhiều điều chưa đáp ứng kỳ vọng.
Nghiên cứu phát hiện rằng các chỉ số để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng/người dùng thực tế không xuất hiện trên hầu hết các thẻ điểm doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là sự hài lòng của khách hàng không nằm trong tầm ngắm của đa số công ty.
Các KPI cho HR SSC
Chúng tôi khuyến nghị các công ty tập trung thẻ điểm của họ vào cả KPI về hiệu quả kinh tế theo quy mô và chất lượng.
HR SSC Các KPI về hiệu quả kinh tế theo quy mô
- Giảm chi phí tuyển dụng
- Giảm số lượng nhân sự hành chính nhân sự trên mỗi đầu người
- Giảm thời gian dành cho công tác hành chính nhân sự
- Thời gian xử lý vụ việc
HR SSC Các KPI về chất lượng
- Thời gian dành cho đào tạo nhân viên HR SSC
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác quản lý vụ việc
- Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
Các ưu tiên chiến lược cho nhân sự
Khi xây dựng chiến lược nhân sự theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng, chúng ta cần hiểu những thách thức mà chúng ta phải giải quyết là gì.
Chúng tôi đã mời Kazim Ladimeji, giám đốc của https://thecareercafe.co.uk chia sẻ kinh nghiệm của ông về chủ đề này.
Alexis: Những xu hướng then chốt nào mà các chuyên gia về nhân tài cần lưu ý hiện nay?
Kazim: Thế giới kinh doanh đang phải đối mặt với sự thay đổi với tốc độ chưa từng có, chủ yếu do cuộc cách mạng công nghệ hiện đại và nhu cầu không thể thỏa mãn của người tiêu dùng ngày nay đối với việc cá nhân hóa hàng loạt, đổi mới công nghệ và sự thỏa mãn tức thời.
Có 9 xu hướng then chốt sẽ tác động đến môi trường nhân sự bên ngoài, bao gồm:
- Bùng nổ công nghệ thiết bị đeo tại nơi làm việc (Nghiên cứu IDC)
- Nền kinh tế lương thấp, vì vậy mọi người đang làm hai công việc (Viện Chính sách Kinh tế)
- Các nghiên cứu cho thấy nhân viên bắt đầu coi trọng sự trung thực của nhà tuyển dụng hơn tất cả các yếu tố khác (Randstad)
- Mức độ gắn kết của nhân viên tiếp tục duy trì ở mức thấp nhất (Gallup)
- Tăng cường căng thẳng giữa các thế hệ tại nơi làm việc (Vital Smarts )
- Một động thái rộng hơn hướng tới ‘hòa nhập’ chứ không chỉ là đa dạng (Chiến lược Đa dạng & Nhân tài Toàn cầu)
- Sự phụ thuộc ngày càng tăng vào việc ra quyết định dựa trên dữ liệu (Bersin của Deloitte)
- Bước vào giai đoạn 4 năm với tỷ lệ thay đổi nhân viên rất cao/sự trung thành thấp (Hay group)
- Nhu cầu về nhân tài tiếp tục vượt quá nguồn cung (Manpower)
Alexis: Phân tích SWOT là một trong những công cụ kinh doanh mà các nhà quản lý có thể sử dụng để sắp xếp suy nghĩ của họ về các chiến lược cải thiện khả thi. Hãy thảo luận ví dụ về việc áp dụng SWOT trong lĩnh vực quản lý nhân tài.
Kazim: Sẽ có nhiều áp lực bên ngoài tác động đến doanh nghiệp của bạn và chức năng nhân sự, và có nhiều chiến lược tiềm năng mà bạn có thể áp dụng để giúp đáp ứng những thách thức này.
Cách tốt nhất để nhìn xuyên qua màn sương mù là thực hiện một phân tích SWOT đơn giản, giống như những gì chúng tôi đã chuẩn bị dưới đây để giúp bạn quyết định các ưu tiên nhân sự hiện đại và tập trung Thẻ điểm cân bằng của bạn.
- Nằm ngay cạnh khuôn viên một trường Đại học.
- Có khả năng thu hút nhân tài trong các lĩnh vực cụ thể.
- Các chương trình đào tạo khá tốt trong các lĩnh vực cụ thể.
- Các nhà quản lý giỏi trong việc động viên nhân viên để đáp ứng các thời hạn hàng tháng.
- Đề xuất đãi ngộ và phúc lợi khá tốt.
- Tập trung nhiều hơn vào ‘hòa nhập’ cũng như đa dạng để mở rộng khả năng tiếp cận nhân tài.
- Sự bùng nổ công nghệ đeo trong nơi làm việc tạo ra cơ hội sử dụng ứng dụng di động để động viên nhân viên.
- Tận dụng nhiều hơn dữ liệu lớn để cải thiện việc ra quyết định.
- Thiếu sự tin tưởng và tôn trọng trong quản lý.
- Gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài ở các lĩnh vực cụ thể.
- Mức độ thay đổi nhân viên cao hơn tiêu chuẩn ngành.
- Các quản lý cấp trung và đặc biệt là những người không gắn kết.
- Nhu cầu về nhân tài tiếp tục vượt quá nguồn cung.
- Đang bước vào giai đoạn 4 năm có tỷ lệ thay đổi nhân viên rất cao/sự trung thành thấp.
- Mức độ gắn kết của nhân viên tiếp tục ở mức rất thấp.
- Nền kinh tế lương thấp nên người dân phải làm hai công việc.
- Sự bùng nổ công nghệ đeo được tại nơi làm việc đang tạo ra các vấn đề về quyền riêng tư.
- Tăng cường căng thẳng giữa các thế hệ trong môi trường làm việc.
Alexis: Những kết quả nào của phân tích SWOT mà anh/chị sẽ triển khai trong chiến lược nhân sự?
Kazim: Tất nhiên, anh/chị có thể có những ưu tiên riêng, nhưng dựa trên phân tích SWOT ở trên, bốn ưu tiên nhân sự then chốt đã xuất hiện, và những ưu tiên này cần được phản ánh trong Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự nếu muốn bảo đảm tính phù hợp.
- Nhu cầu cấp bách phải nâng cấp các chương trình giữ chân nhân viên do sắp bước vào giai đoạn có tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao.
- Chiến lược thu hút nhân tài mới là cần thiết khi tình trạng thiếu hụt nhân tài đang trở nên tồi tệ hơn.
- Đặt dữ liệu và thống kê làm trọng tâm trong việc ra quyết định của Ngành Nhân sự.
- Mở rộng nguồn nhân lực tiềm năng cho vị trí bằng cách tăng cường ‘sự hòa nhập’.
Alexis: Cảm ơn Kazim. Tôi tin rằng độc giả của chúng tôi sẽ thấy các xu hướng đã đề cập và một ví dụ về phân tích SWOT nhân sự hữu ích cho các thẻ điểm chiến lược của họ.
Một ví dụ về Thẻ điểm cân bằng cho Ngành Nhân sự
Bây giờ, hãy sử dụng những phát hiện của bài viết này và xây dựng một Thẻ điểm cân bằng cho Ngành Nhân sự.
Khía cạnh Khách hàng
Khách hàng của Nhân sự là ai? Các đơn vị kinh doanh khác cần các chuyên gia giỏi để thực thi chiến lược của họ. Khách hàng của Nhân sự cần gì? Theo các xu hướng đã thảo luận ở trên, chúng ta có thể xác định hai mục tiêu này.
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự. Mục tiêu 1. Cải thiện chiến lược thu hút nhân tài
Được đo lường bằng các chỉ số trễ:
- Tỷ lệ hiệu quả
- Thời gian tuyển dụng
- Chi phí tuyển dụng
Hiệu suất dẫn dắt đến từ mục tiêu “Cải thiện chương trình tuyển dụng” từ khía cạnh Nội bộ.
Mục tiêu 2. Mở rộng nguồn nhân tài tiềm năng
Đo lường bằng các chỉ số trễ:
- Chỉ số sự gắn kết của nhân viên, %
- Tỷ lệ nhân viên có hiệu suất cao nghỉ việc, %
Hiệu suất dẫn dắt đến từ mục tiêu “Đa dạng và hòa nhập” từ Khía cạnh Nội bộ.
Khía cạnh Quy trình nội bộ
Các chuyên gia nhân sự có thể đạt được các mục tiêu này như thế nào trong nội bộ?
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự. Mục tiêu 1 Cải thiện chương trình tuyển dụng
Được đo lường bằng chỉ số dẫn dắt:
- % số lượng tuyển dụng thông qua giới thiệu
Được đo lường bằng các chỉ số trễ:
- % số lượng tuyển dụng mới hoàn thành thời gian thử việc
- % số lượng tuyển dụng mới còn làm việc sau 1 năm
- Hiệu suất của tuyển dụng mới (được đo lường sau 1 năm và 3 năm)
Các sáng kiến có thể thực hiện:
- Tập trung vào tuyển dụng thông qua giới thiệu
Mục tiêu 2 Đa dạng và hòa nhập
Được đo lường bằng chỉ số trễ:
- % số lượng nhân viên quốc tế
- Các chỉ số Khác về Đa dạng và hòa nhập (một chỉ số cụ thể được xây dựng tùy thuộc vào khía cạnh đa dạng đang được giám sát)
Các sáng kiến có thể thực hiện:
- Tận dụng các hiệp hội chuyên nghiệp và nhóm kết nối
Tìm hiểu thêm về việc xây dựng chiến lược cho đa dạng và hòa nhập.
Khía cạnh học hỏi và phát triển
Nỗ lực học hỏi của nhân sự nên tập trung vào đâu?
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự. Mục tiêu 1: Xây dựng Nguyên tắc Tuyển dụng Mới
Được đo lường bằng chỉ số trễ:
- Mức độ thâm nhập đào tạo tuyển dụng qua giới thiệu, %
Các sáng kiến khả thi:
- Nghiên cứu hồ sơ ứng viên cần thiết
- Chương trình đào tạo cho tuyển dụng qua giới thiệu
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự. Mục tiêu 2 Hiểu biết về Đa dạng và Hòa nhập
Đo lường bằng chỉ số dẫn dắt:
- % các hoạt động nhân sự nhận thức về đa dạng
Đo lường bằng chỉ số trễ:
- Nhận thức về văn hóa đa dạng, %
Các sáng kiến khả thi:
- Tái định hình văn hóa công ty để hỗ trợ sự đa dạng và hòa nhập
- Học cách tuyển dụng quốc tế
Khía cạnh Tài chính
Những kết quả tài chính nào mà một tổ chức có thể kỳ vọng sau khi thực thi thành công chiến lược này?
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự. Mục tiêu 1 Đội ngũ tạo ra nhiều giá trị hơn với chi phí thấp hơn
Đo lường bằng các chỉ số trễ:
- Chi phí tuyển dụng
- Doanh thu trên mỗi nhân viên
- ROI cho giá trị khách hàng
Chuyển giao các mục tiêu nhân sự
Một chiến lược tốt là sản phẩm của thảo luận. Bạn có thể sử dụng mẫu của thẻ điểm nhân sự từ bài viết này làm điểm khởi đầu cho cuộc thảo luận chiến lược của riêng bạn.
Hãy đảm bảo rằng các nhà quản lý cấp cao từ các đơn vị kinh doanh khác nhau đóng góp vào cuộc thảo luận này. Có lẽ, họ sẽ đưa ra một số mục tiêu và các KPI tuyệt vời chưa được đề cập trong bài viết này.
Cuối cùng, các mục tiêu của thẻ điểm nhân sự phải cộng hưởng với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Thí điểm thẻ điểm nhân sự của bạn
Chia sẻ kế hoạch chiến lược nhân sự hiện có hoặc thẻ điểm Excel của bạn với đội ngũ của chúng tôi. Chúng tôi sẽ thảo luận về cách BSC Designer có thể giúp các nhà lãnh đạo nhân sự chuyển từ các bảng tính rời rạc sang một hệ thống kết nối cho các thẻ điểm cấp phòng ban, theo dõi KPI và chuyển giao các mục tiêu nhân sự.
Thảo luận về thí điểm thẻ điểm nhân sự
Kiểm tra phương pháp với một thẻ điểm nhân sự trước khi cân nhắc triển khai rộng hơn.
Các trường hợp sử dụng trong Quản lý nhân tài
Khám phá cách nền tảng BSC Designer được sử dụng để giải quyết các thách thức liên quan đến chiến lược Nhân sự.
Kathryn Diab (Area Purchasing Supervisor, The Church of Latter-Day Saints) - Nam Phi — Nhân sự
Roy Travers (Managing Director, Talent Consulting, Harare) - Zimbabwe — Nhân sự
Kết luận
Dưới đây là một số suy nghĩ cuối cùng:
- Các KPI quan trọng nhất trong ngành nhân sự là những chỉ số được liên kết với chiến lược nhân sự của bạn.
- Chúng tôi đã thảo luận nhiều chỉ số nhân tài trong bài viết này nhưng chỉ sử dụng một số ít trong thẻ điểm chiến lược cuối cùng.
- Xây dựng chiến lược nhân sự của bạn để giải quyết các xu hướng mới nổi trong quản lý nhân tài, sau đó tìm các KPI phù hợp để theo dõi sự thành công của bạn.
Sử dụng Mẫu Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Thẻ điểm cân bằng Ngành Nhân sự làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
- Kết quả Khảo sát Tiêu chuẩn Tuyển dụng, 2013, NovoGroup ↩
- With Positions to Fill, Employers Wait for Perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- The Happiness Machine. How Google became such a great place to work. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist ↩
- Nhân viên Apple có một hành trình khắc nghiệt, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Trung tâm dịch vụ chia sẻ – Thế hệ thứ 2, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- Liệu dịch vụ chia sẻ có thể cung cấp dịch vụ nhân sự chất lượng không?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Cứu dịch vụ chia sẻ, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Alexis Savkín là một kiến trúc sư chiến lược và là nhà sáng lập của BSC Designer, một nền tảng thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng làm cốt lõi. Ông là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hai cuốn sách và hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả tại các hội nghị quốc tế. Kết nối với Alexis trên LinkedIn.