Hiểu về sự tham gia của nhân viên trong lập kế hoạch chiến lược và tác động của nó đến các thực hành liên quan đến chiến lược của tổ chức.
Họ nói rằng “chiến lược nên là công việc của mọi người” – điều đó đúng cho việc thực thi chiến lược nói chung, nhưng còn phát triển chiến lược thì sao? Ai là người chịu trách nhiệm? Ai cần phải tham gia? Chúng ta đang nói về loại tham gia nào?
Bài viết này sẽ giúp các chiến lược gia:
- Xác định cấp độ tham gia của nhân viên trong lập kế hoạch chiến lược
- Tự đánh giá mức độ trưởng thành hiện tại của tổ chức của họ
- Điều phối lập kế hoạch chiến lược – Văn phòng Quản lý Chiến lược
- Trang trình bày
Là một nhà cung cấp phần mềm lập kế hoạch chiến lược, chúng tôi cũng nhằm hướng dẫn khách hàng tiềm năng trong nỗ lực cải thiện quy trình lập kế hoạch chiến lược và có được số lượng đăng ký phù hợp cho phần mềm BSC Designer.
3 cấp độ tham gia trong lập kế hoạch chiến lược
Chúng ta thường nghe rằng nhân viên cần được tham gia vào chiến lược. Đáng để định nghĩa ý nghĩa của “tham gia” trong ngữ cảnh của lập kế hoạch chiến lược. Dưới đây, chúng tôi sẽ thảo luận về ba cấp độ tham gia và chia sẻ các ví dụ về cách thức tham gia này trong thực tế.
Cấp độ 1. Nhận thức Chiến lược
Khi chúng ta hỏi “Ai nên tham gia vào kế hoạch chiến lược” và nghe câu trả lời “Tất cả mọi người!”, chúng ta đang nói về sự tham gia theo nghĩa nhận thức chiến lược.
Một chiến lược có nhiều cơ hội thực hiện thành công hơn nếu những người làm việc trong đó có sự hiểu biết chung về ngữ cảnh chiến lược của trách nhiệm của họ.
Làm thế nào chúng ta có thể kiểm tra sự hiểu biết này? Chúng tôi đã thảo luận điều này trong một bài viết trước. Ở đây, chúng ta có thể xác định ba cấp độ phụ của nhận thức chiến lược:
- Nhận thức Sứ mệnh. Nhân viên biết tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn chính thức của công ty.
- Nhận thức Chức năng. Nhân viên có thể giải thích cách đơn vị của họ đóng góp vào chiến lược của công ty.
- Nhận thức Ngữ cảnh. Nhân viên có thể giải thích cách họ hỗ trợ chiến lược của đơn vị mình.
Trong phần mềm BSC Designer, người dùng chỉ có quyền truy cập xem chiến lược có thể được coi là nhân viên ở cấp độ nhận thức chiến lược. Các thực hành tốt nhất cho nhận thức chiến lược bao gồm:
- Sử dụng các tiện ích sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị trên bảng điều khiển toàn cầu có sẵn cho tất cả người dùng của tài khoản.
- Chia sẻ các liên kết đến các sơ đồ và bảng điều khiển liên quan trong các thông tin liên lạc nội bộ để khuyến khích người dùng xem xét những thay đổi mới nhất.
- Thực hành trình bày chiến lược trên một trang.
Tầng 2. Đóng góp
Ở đây, vai trò của nhân viên thay đổi từ người quan sát thuần túy thành người đóng góp. Điều này có thể bao gồm việc đóng góp:
- những hiểu biết sâu sắc, và
- báo cáo dữ liệu.
Ví dụ, ngoài việc có quyền truy cập vào sơ đồ chiến lược chung (tầng nhận thức), người đóng góp có thể truy cập vào các mục tiêu và chỉ số cụ thể. Họ có thể thấy cách mà những đóng góp của họ ảnh hưởng đến chiến lược của đơn vị mình.
Trong BSC Designer, người dùng nhập dữ liệu có thể được coi là nhân viên ở tầng đóng góp, vì họ báo cáo dữ liệu trực tiếp đến các chỉ số hiệu suất và có thể thêm nhận xét của mình vào dữ liệu được báo cáo cho các KPI.
Cấp độ 3. Cộng tác / Sở hữu
Ở cấp độ này, nhân viên tham gia vào các hoạt động lập kế hoạch chiến lược điển hình như:
- Phân tích nhu cầu của các bên liên quan và chuyển đổi chúng thành các mục tiêu cấp cao.
- Phân rã các mục tiêu cấp cao thành các thành phần nhỏ hơn (các mục tiêu phụ, sáng kiến, chỉ số).
- Thiết lập đo lường hiệu suất cho các mục tiêu (phương pháp đo lường, tính thường xuyên, loại hình tổng hợp, phụ trách).
- Thực hiện phân tích rủi ro và xác định các chỉ số rủi ro trong ngữ cảnh của các mục tiêu.
- Xác định kế hoạch hành động và sáng kiến.
- Xác minh các giả thuyết trong thực tế.
- Điều chỉnh chiến lược với các yếu tố mới.
Trong BSC Designer, Người dùng nâng cao nằm ở cấp độ cộng tác / sở hữu.
Đánh giá các phương pháp lập kế hoạch chiến lược trên các đơn vị kinh doanh
Với mức độ tham gia của nhân viên trong tâm trí, chúng ta có thể ước tính nơi các đơn vị kinh doanh cụ thể đang ở trong cách tiếp cận của họ đối với lập kế hoạch chiến lược.
Cấp độ 1. Chiến lược chính thức
Trong những đơn vị kinh doanh như vậy, chiến lược là một thủ tục cần được báo cáo tại các cuộc họp hàng năm. Nó không phải là công cụ được sử dụng thường xuyên để hỗ trợ quyết định kinh doanh. Chiến lược chính thức có thể được định nghĩa trong một kế hoạch chiến lược, nhưng không được quản lý sử dụng như một công cụ hướng dẫn.
Ví dụ điển hình bao gồm:
- Lập ngân sách được ngụy trang như là lập kế hoạch chiến lược.
- Các kế hoạch chiến lược được tạo ra chủ yếu với nhà đầu tư, cơ quan quản lý, hoặc báo chí trong tâm trí.
Số lượng nhân viên ước tính tham gia vào lập kế hoạch chiến lược:
- 1% tham gia ở cấp độ hợp tác/sở hữu.
- 2-3% tham gia ở cấp độ đóng góp.
- Nhận thức chiến lược của các nhân viên khác: cấp độ nhận thức sứ mệnh.
Cấp độ 2. Chiến lược chuyển giao
Ở cấp độ này, chiến lược của đơn vị kinh doanh được hình thành và duy trì bởi 1-2 nhà chiến lược và quản lý cấp cao. Kiến thức về chiến lược vẫn chỉ có ở một số ít nhà chiến lược. Chiến lược được chuyển giao/yêu cầu đến các nhân viên khác; đội ngũ vận hành chấp nhận chiến lược như hiện có và, trong trường hợp tốt nhất, tham gia vào báo cáo dữ liệu, nhưng không ở mức độ hợp tác/sở hữu.
Ví dụ điển hình bao gồm:
- Các tổ chức có chiến lược cấp doanh nghiệp được xác định bởi CEO và đội ngũ điều hành.
- Các tổ chức có một bộ phận lập kế hoạch chiến lược chuyên biệt thiết lập các chỉ số và mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh và chức năng khác.
Số lượng nhân viên ước tính tham gia vào lập kế hoạch chiến lược:
- 3-5% tham gia ở cấp độ hợp tác/sở hữu.
- 10-15% tham gia ở cấp độ đóng góp.
- Nhận thức về chiến lược của các nhân viên khác: cấp độ nhận thức chức năng.
Cấp độ 3. Chiến lược hợp tác
Ở cấp độ này, các nhân viên chủ chốt tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược tại tầng hợp tác / sở hữu. Họ làm việc với các giả thuyết chiến lược, xây dựng mục tiêu kinh doanh, sáng kiến, theo dõi các KPI, v.v.
Các ví dụ điển hình bao gồm:
- Các tổ chức có chiến lược cấp đơn vị phát triển tốt.
- Các nhà quản lý cấp cao đưa chiến lược cấp công ty vào thực tế của đơn vị họ.
Số lượng nhân viên ước tính tham gia vào lập kế hoạch chiến lược:
- 5-10% tham gia ở tầng hợp tác/sở hữu.
- 15-30% tham gia ở tầng đóng góp.
- Nhận thức chiến lược của các nhân viên khác: tầng nhận thức ngữ cảnh.
Điều phối Kế hoạch Chiến lược – Văn phòng Quản lý Chiến lược
Kế hoạch chiến lược không đồng nhất trong toàn bộ tổ chức.
Khi mở rộng các đơn vị kinh doanh hoặc chức năng thành các phòng ban, bộ phận, v.v., chúng ta sẽ thấy mức độ trưởng thành của kế hoạch chiến lược dao động.
Chúng ta cần tập trung vào:
- Thiết lập các tiêu chuẩn cho phát triển chiến lược,
- Chia sẻ các thực hành tốt nhất, và
- Truyền đạt chiến lược đến các đơn vị.
Vai trò của Văn phòng Quản lý Chiến lược (OSM) xuất hiện trong ngữ cảnh này.
Hãy nghĩ về các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức đang làm việc trên thẻ điểm chiến lược của riêng họ. Tất cả đều có cách tiếp cận riêng đối với kế hoạch chiến lược, thu thập dữ liệu, báo cáo, sự khác biệt về thuật ngữ và nền tảng lý thuyết khác nhau:
- Chiến lược cấp công ty có thể được phát triển tốt.
- Chiến lược của một số đơn vị kinh doanh có thể chi tiết nhưng thiếu liên kết với chiến lược tổng thể.
- Chiến lược của một đơn vị chức năng khác có thể sử dụng phương pháp đo lường rủi ro không tương thích với các phương pháp được chấp nhận bởi các đơn vị khác.
Với sự gia tăng phức tạp của tổ chức, nhu cầu về một cơ quan điều tiết nội bộ hoặc vai trò điều phối xuất hiện.
Khái niệm Văn phòng Quản lý Chiến lược đã được Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu trong bài viết HBR của họ vào năm 2005, trong đó nêu rõ các chức năng:
- Thiết lập quy trình chia sẻ phát triển thẻ điểm.
- Giám sát thu thập dữ liệu, xác thực, tính toàn vẹn và báo cáo.
- Chuẩn hóa thuật ngữ (người dùng nền tảng BSC Designer có thể tham khảo bảng thuật ngữ này).
- Cung cấp đào tạo và giáo dục về thẻ điểm.
- Liên kết thẻ điểm trong toàn tổ chức.
- Truyền đạt chiến lược.
Phần mềm BSC Designer sẽ giúp giám sát và chuẩn hóa quá trình lập kế hoạch chiến lược bằng cách định nghĩa các mẫu chia sẻ cho:
- Công thức hiệu suất.
- Bố trí bảng.
- Cài đặt KPI.
- Mẫu thẻ điểm.
Công cụ cũng sẽ hỗ trợ OSM trong việc:
- Duy trì tính nhất quán dữ liệu thông qua các khoảng thời gian cập nhật được kiểm soát.
- Tự động hóa liên kết.
- Tự động hóa việc truyền đạt chiến lược thông qua các báo cáo được lên lịch.
Đơn vị Kế hoạch Chiến lược so với Văn phòng Quản lý Chiến lược
Sự khác biệt giữa ý tưởng của một Đơn vị Kế hoạch Chiến lược và Văn phòng Quản lý Chiến lược là gì?
Nói một cách ẩn dụ, nếu đơn vị kế hoạch chiến lược là nhạc trưởng buổi hòa nhạc hoặc violin chính, thì văn phòng quản lý chiến lược là nhạc trưởng của dàn nhạc…
Khi thảo luận về đơn vị kế hoạch chiến lược và văn phòng quản lý chiến lược, chúng ta thực sự đang nói về hai vai trò khác nhau:
- Phát triển chiến lược cấp cao, và
- Vai trò điều tiết/nội bộ
Đối với các công ty nhỏ hơn, không cần có văn phòng quản lý chiến lược; vai trò này do đơn vị kế hoạch chiến lược đảm nhiệm. Tuy nhiên, với sự phát triển về quy mô và độ phức tạp của các tổ chức, nhu cầu giám sát quá trình phát triển thẻ điểm xuất hiện.
Hướng dẫn Video
Trang trình bày
- Truy cập các trang trình bày cho ‘Lập Kế hoạch Chiến lược: Ai chịu trách nhiệm và Ai cần được tham gia?’
Lộ trình cho sự tham gia của nhân viên
Các ngưỡng đã thiết lập về sự gắn kết của nhân viên, được định nghĩa là phần trăm nhân viên tham gia, không có tính kê đơn và cần được điều chỉnh phù hợp với ngữ cảnh cụ thể của tổ chức.
Trong hệ thống triển khai chiến lược, chúng tôi đã chia sẻ một lộ trình triển khai điển hình với các kết quả học tập dự kiến, mốc thời gian và số lượng nhân viên tham gia.
Theo lộ trình này:
- Trong giai đoạn đầu (thử nghiệm và thí điểm), chỉ có một vài chiến lược gia tham gia vào quá trình này.
- Trong giai đoạn mở rộng, nhiều nhân viên tham gia hơn, cuối cùng đạt đến một tỷ lệ phần trăm phản ánh mức độ trưởng thành hiện tại của tổ chức trong việc lập kế hoạch chiến lược.
Những điểm cần lưu ý
Chúng tôi đã xác định ba cấp độ tham gia của nhân viên vào lập kế hoạch chiến lược:
- Cấp 1. Nhận thức chiến lược (với ba cấp phụ: nhận thức sứ mệnh, nhận thức chức năng, và nhận thức ngữ cảnh)
- Cấp 2. Đóng góp
- Cấp 3. Hợp tác / phụ trách
Khi mở rộng lên cấp độ tổ chức, mức độ tham gia của nhân viên vào chiến lược xác định cách tiếp cận của công ty đối với lập kế hoạch chiến lược:
- Cấp độ 1. Chiến lược chính thức – giới hạn trong lập kế hoạch chiến lược hàng năm
- Cấp độ 2. Chiến lược chuyển giao với lập kế hoạch chiến lược tập trung đã được thiết lập
- Cấp độ 3. Chiến lược hợp tác được đề xuất như là thực tiễn tốt nhất để theo dõi
Cấp độ “Chiến lược hợp tác” đề cập đến:
- 100% nhân viên tham gia ở cấp độ nhận thức
- 15-30% nhân viên tham gia ở cấp độ đóng góp
- 5-10% nhân viên tham gia ở cấp độ hợp tác / phụ trách
Đối với hướng dẫn thực tiễn trong việc mua sắm phần mềm lập kế hoạch chiến lược, mô hình tương tự có thể được sử dụng như là một ước tính cho số lượng người dùng:
- 100% nhân viên có quyền truy cập như người dùng chỉ xem (cấp độ nhận thức) – “người dùng chỉ xem” trong BSC Designer
- 15-30% nhân viên có quyền truy cập như người dùng nhập dữ liệu (cấp độ đóng góp) – “người dùng nhập dữ liệu” trong BSC Designer
- 5-10% nhân viên có quyền truy cập như người dùng nâng cao (cấp độ hợp tác / phụ trách) – “người dùng nâng cao” trong BSC Designer
Số lượng nhân viên tham gia vào lập kế hoạch chiến lược cần được điều chỉnh theo giai đoạn triển khai, bắt đầu với một vài chiến lược gia trong giai đoạn thử nghiệm và tăng dần theo thời gian để phù hợp với mức độ trưởng thành của tổ chức trong lập kế hoạch chiến lược.
Hãy thoải mái chia sẻ những quan sát của bạn về các mô hình trưởng thành được đề cập trong tổ chức của bạn trong phần bình luận cho bài viết.
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.