Sau khi các cuộc thảo luận về lựa chọn và ưu tiên lắng xuống, chiến lược chuyển sang giai đoạn triển khai. Lúc đó, nó không còn là một sơ đồ gọn gàng với các mũi tên thể hiện những mối liên hệ logic, mà trở thành một tập các bảng tính và một tài liệu kế hoạch chiến lược dài, thường được quản lý thông qua bộ phận nhân sự và bị rút gọn thành các phép tính khuyến khích dựa trên các KPI.
Nếu bạn tò mò vì sao hơn 80% chiến lược thất bại1, hãy xem xét sâu bên trong cách một chiến lược điển hình thực sự trông như thế nào khi được triển khai…
Tôi không phải là một tư vấn chiến lược theo trường phái cổ điển, người nói về chiến lược như các lựa chọn và ưu tiên (tôi tin rằng đội ngũ của bạn có đủ chuyên môn để chọn đúng hướng đi). Điều tôi quan tâm là cách chuyển hóa hiệu quả những lựa chọn và ưu tiên đó thành một kiến trúc chiến lược hướng đến kết quả.
Chiến lược hàm ý sự không chắc chắn; không thể được đối xử như một dự án khác
Có một câu nói nổi tiếng của Roger Martin rằng một kế hoạch không phải là một chiến lược. Trong bối cảnh video của HBR2 nơi điều này được diễn đạt, nó hoàn toàn hợp lý.
Một phần tiếp nối điển hình sau câu mở đầu “một kế hoạch không phải là một chiến lược” là thảo luận về chiến lược thực sự là gì—chiến lược như một tập hợp các lựa chọn nhất quán, chuyển giao chiến lược, v.v.
Nhưng phần “kế hoạch” hiếm khi được chú ý. Dường như mặc định rằng việc thực thi chiến lược giống như bất kỳ kế hoạch nào khác được triển khai theo các nguyên tắc quản lý dự án…
Nhưng có đúng vậy không?
Tôi cho rằng điều đó khá khác. Khác biệt chính là:
Một kế hoạch chiến lược xử lý mức độ không chắc chắn cao hơn đáng kể, và sự không chắc chắn đó tác động đến cách nó nên được triển khai.
Khi triển khai chiến lược, chúng ta đang cố gắng quản lý sự không chắc chắn này từ các góc độ khác nhau:
- Thấu hiểu chính sự không chắc chắn bằng cách phân tích các yếu tố bên ngoài, cạnh tranh, và quan trọng nhất là các bên liên quan và nhu cầu của họ
- Liên tục xác thực chiến lược trong quá trình thực thi, nơi chúng ta thiết lập các thử nghiệm, theo dõi việc thực thi bằng các thước đo hiệu suất, tìm ra các sai lệch không mong đợi và học hỏi từ chúng
Điều này ảnh hưởng đến cách một kế hoạch chiến lược được quản lý. Thay vì một dự án đơn giản với thời hạn và các chỉ báo hoàn thành (tức là thực thi lấy KPI làm trung tâm), chúng ta cần:
- Ghi nhận kết quả của các phân tích,
- Hình thành các giả thuyết (mục tiêu) mà chúng ta muốn kiểm chứng và cơ sở lý luận của chúng,
- Xác định các thước đo về nỗ lực và kết quả, và
- Lập kế hoạch cho các vòng lặp phản hồi và học hỏi.
Việc triển khai Chiến lược thực tế nằm trong các bảng tính, và đó là một vấn đề
Khi dẫn dắt các cuộc trao đổi với khách hàng, chúng tôi thường thấy “điểm khởi đầu” — nơi chiến lược tồn tại trước khi các tổ chức bắt đầu hành trình hướng tới tự động hóa.
Bạn có thể cho rằng trong hầu hết các trường hợp, chúng tôi phải thuyết phục khách hàng chuyển từ các nền tảng của đối thủ cạnh tranh, nhưng không phải vậy.
Hầu hết các chiến lược đều nằm trong các bảng tính Excel và các trang chiếu PowerPoint.
Ngay cả khi một công ty có ERP với chức năng lập kế hoạch chiến lược, chiến lược thực sự vẫn nằm trong các bảng tính.
Và đó là một vấn đề vì nhiều yếu tố:
- Tính nhất quán của Dữ liệu không được đảm bảo; bất kỳ ai cũng có thể thay đổi một giá trị KPI;
- Hoặc là nó bị đơn giản hóa quá mức và không phản ánh mô hình hiệu suất thực tế, hoặc là nó thực tế hơn với các công thức dựa trên hiệu suất vốn dễ bị lỗi3;
- Sơ đồ chiến lược là tĩnh và cần cập nhật thủ công; do đó, chúng thường bị lỗi thời;
- Các tài liệu Bằng chứng không phải là một phần của nội dung này, vì vậy bất kỳ cuộc kiểm toán nào cũng là ác mộng;
- Tất cả những điều này thường được phân tán trên nhiều bảng tính khác nhau, không có Liên kết thực sự giữa chúng.
Ví dụ, một khách hàng bán lẻ theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng trong năm bảng tính khác nhau do bộ phận tiếp thị, hỗ trợ, các quản lý khu vực, nhân sự và tài chính phụ trách. Mỗi bên sử dụng một công thức và kỳ báo cáo khác nhau. Tại cuộc họp điều hành, năm con số “mức độ hài lòng của khách hàng” khác nhau được trình bày, và không ai có thể giải thích con số nào phản ánh thực tế. Cuộc thảo luận về chiến lược xoay quanh việc tranh luận các con số thay vì cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Kết luận:
- Một chiến lược trong các bảng tính không phải là một lựa chọn có thể mở rộng.
Chúng tôi thảo luận điều này trong “ROI khi chuyển từ bảng tính”4 và cung cấp một công cụ tính ROI để ước tính mức tiết kiệm tiềm năng.
Chiến lược “thuê ngoài” cho quản lý tuyến làm đứt gãy vòng lặp học hỏi
Một quan sát thực tiễn khác là về việc ai thực sự đứng sau triển khai chiến lược.
Trong khi chiến lược (với tư cách là các lựa chọn) thường là trách nhiệm của cấp C, thì việc triển khai chiến lược thường được “thuê ngoài” cho các quản lý tuyến, những người quản lý các bảng tính chiến lược và đảm bảo việc báo cáo diễn ra suôn sẻ.
Đó có thể là một cách hiệu quả để báo cáo hiệu suất, nhưng không phải là cách các tổ chức học hỏi từ việc thực thi chiến lược.
Học hỏi diễn ra khi bạn cố gắng phân rã các mục tiêu phức tạp thành những phần có thể hành động, khi bạn thảo luận với đội ngũ của mình về cách tốt nhất để đo lường thành công, khi bạn cố gắng triển khai điều này trong thực tế nhưng nó không hoạt động như kỳ vọng, bạn rút kinh nghiệm từ đó và bắt đầu lại.
Việc giản lược tất cả những điều này thành một chức năng báo cáo đơn thuần và kỳ vọng những hiểu biết sâu sắc nổi bật là khá ngây thơ từ phía các nhà quản lý cấp cao. Vì sao đa số các nỗ lực triển khai chiến lược thất bại? Đó là thêm một lý do nữa.
Quản lý hiệu suất không chỉ là tính toán các khoản khuyến khích
Một trường hợp thường gặp khác là các chiến lược “khuyến khích trước”.
Trong trường hợp này, vai trò của các nhà hoạch định chiến lược do bộ phận Nhân sự đảm nhiệm, và logic tổng thể là liên kết trực tiếp việc thực thi chiến lược với các khoản khuyến khích. Nếu một nhân viên làm đúng những gì họ được yêu cầu, tiền thưởng sẽ được chi trả. Đây là một nỗ lực hợp lý nhằm khiến mọi thứ vận hành. Cách tiếp cận này có thể phù hợp ở những cấp độ có tính quyết định cao hơn, nhưng thường thất bại ở cấp độ chiến lược.
Logic của tôi ở đây là: chiến lược không phải là một kế hoạch cố định; đó là việc kiểm chứng nhiều giả thuyết trong thực tiễn.
Điều chúng ta có thể làm là liên kết các khoản khuyến khích với chính quá trình kiểm chứng, chứ không phải với kết quả của các lần kiểm chứng đó.
Nếu không, chúng ta sẽ đơn giản chứng kiến sự chuyển dịch từ việc thử nghiệm các giả thuyết mới sang cách làm “kinh doanh như thường lệ”, chỉ để giữ các chỉ số trong vùng xanh.
Điều đó thực sự có nghĩa là gì khi ai đó nói: “Chúng tôi có một kế hoạch chiến lược”?
Để hoàn thiện chủ đề “chiến lược trông như thế nào trong thực tế”, cũng đáng đề cập đến những gì bạn có thể kỳ vọng nếu ai đó nói: “Chúng tôi có một kế hoạch chiến lược!”
Nói về định dạng, đó sẽ không phải là một tài liệu bảng tính (chưa phải lúc này); hãy chuẩn bị cho ít nhất một tài liệu dài 40–60+ trang.
Về bản chất, không có gì sai với những tài liệu đó. Nếu xem xét riêng từng phần, ta thường có thể tìm thấy những nội dung cần thiết:
- Các lựa chọn chiến lược và cơ sở lý giải của chúng
- Các mục tiêu được trình bày rõ ràng
- Các phương pháp đo lường hiệu suất được xác định
- Thậm chí có cả phân tích chi tiết về các bên liên quan và các động lực thúc đẩy
Nhưng cũng có hai vấn đề điển hình mà bạn cần chuẩn bị:
- Các khung thường được tuân theo một cách hời hợt bằng cách điền vào các ô trống. Ví dụ, với Thẻ điểm cân bằng, các khát vọng sẽ được nhóm theo bốn khía cạnh, nhưng sẽ không nắm bắt được logic nhân quả.
- Các khát vọng được xây dựng nhưng thường không được phân rã đến mức có thể hành động, nơi mà rõ ràng cách tạo ra giá trị cho các bên liên quan và cách đo lường thành công.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, các tài liệu văn bản dài không phải là định dạng tốt nhất để thảo luận và truyền đạt chiến lược, vì vậy tài liệu thường được lưu trữ cho đến lần xem xét hằng năm tiếp theo.
Phần triển khai sau đó lại quay về các bảng tính, cùng với tất cả những hạn chế đã được thảo luận trước đó.
Những khuôn mẫu này phổ biến trong nhiều ngành, và chúng giải thích vì sao các chiến lược trông có vẻ thuyết phục trên giấy hiếm khi tồn tại được khi triển khai.
Kết luận
Bước đầu tiên để giải quyết một vấn đề là nhận diện nó. Hãy xem xét việc triển khai chiến lược hiện tại của bạn và suy ngẫm về các điểm yếu có thể có:
- Những người “triển khai” chiến lược chỉ thực hiện báo cáo, hay họ có thể đóng góp vào vòng lặp học hỏi?
- Chiến lược của bạn chẳng phải chỉ là một sự hư cấu thuần túy, giới hạn ở việc tính toán các khoản khuyến khích hay sao?
- Kế hoạch chiến lược của bạn có thực sự tạo ra sự rõ ràng cho những người thực thi không? Nó có khả thi để quản lý không?
- Bạn coi chiến lược chỉ như một dự án khác, hay bạn nhận diện được sự bất định mà nó phải xử lý?
- Các chiến lược của bạn có đang “sống” trong bảng tính và các trang trình chiếu không?
- Tỷ lệ thành công của việc thực thi chiến lược là gì? Alexis Savkín, BSC Designer, 2022 ↩
- A Plan Is Not a Strategy, Roger Martin, Harvard Business Review, 2022, YouTube ↩
- Lỗi trong bảng tính vận hành, Powell, Baker, Lawson. Journal of Organizational and End User Computing, 2009 ↩
- ROI khi chuyển từ bảng tính sang phần mềm lập kế hoạch chiến lược, Alexis Savkín, BSC Designer, 2026. ↩
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.