Cách chuyển từ 1–3 người dùng chiến lược sang việc áp dụng rộng rãi hơn trên các phòng ban.
Câu trả lời nhanh
Bắt đầu với một nguyên mẫu, tìm một người ủng hộ chiến lược nội bộ, xác thực quy trình thực thi chiến lược, rồi sau đó huy động những người phụ trách các mục tiêu, KPI, sáng kiến và đầu vào dữ liệu.
Mục tiêu là chuyển từ báo cáo hiệu suất sang quản lý hiệu suất.
Tại sao các tổ chức thường bắt đầu với một người dùng
Câu trả lời ngắn gọn là: để thăm dò.
Ngay cả khi một nền tảng như BSC Designer có gói miễn phí, vẫn thường có những giới hạn. Tài khoản miễn phí yêu cầu một mức độ hoạt động nhất định để duy trì trạng thái hoạt động trên nền tảng, trong khi tài khoản trả phí, ngay cả chỉ với một người dùng, mang lại cho tổ chức một môi trường ổn định hơn để thử nghiệm.
Ở giai đoạn này, một người thường sẽ:
- Khám phá nền tảng,
- Xây dựng một nguyên mẫu,
- Chuyển đổi các bảng tính hiện có, và
- Kiểm tra xem phần mềm có phù hợp với quy trình chiến lược của tổ chức hay không.
Vấn đề của việc triển khai một người dùng là gì?
Với một người dùng, đó thường không phải là thực thi chiến lược. Mà là báo cáo chiến lược.
Một người không thể thực tế quản lý tất cả các đầu vào, xác thực mọi giả thuyết, phân rã các mục tiêu phức tạp, xác định các mục tiêu tại địa phương, theo dõi các sáng kiến, cập nhật các KPI và tạo điều kiện cho việc học hỏi trên toàn tổ chức.
Vậy người này thực sự làm gì?
Thông thường, họ thu thập dữ liệu, chuẩn bị báo cáo và trình bày các cập nhật cho đồng nghiệp.
Điều đó có thể hữu ích, nhưng vẫn chỉ là báo cáo.
Thực thi chiến lược bắt đầu khi những người chịu trách nhiệm thực thi cũng tham gia vào việc xác định, cập nhật và xem xét phần chiến lược của họ.
Ngoài ra còn có một vấn đề về tuân thủ, đặc biệt trong các ngành được quản lý chặt chẽ. Nếu một người dùng thực hiện toàn bộ việc báo cáo chiến lược, cùng một tên sẽ xuất hiện là người phụ trách cho nhiều mục tiêu, sáng kiến, KPI, các chỉ tiêu của chúng, các cập nhật. Việc huy động những người dùng thực sự làm người tham gia tích cực tạo ra một dấu vết kiểm toán hợp lệ hơn và phản ánh tốt hơn ai thực sự sở hữu công việc.
Khi nào tổ chức của bạn sẵn sàng mở rộng quyền truy cập?
Hầu như mọi tổ chức đều có thể hưởng lợi từ việc mở rộng sự tham gia vào chiến lược, nhưng không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng để mở rộng ngay lập tức.
Đối với tôi, yếu tố sẵn sàng quan trọng nhất là sự hiện diện của một văn hóa thực thi chiến lược: các thói quen rõ ràng cho thấy cách đội ngũ làm việc với chiến lược.
Hai thói quen quan trọng nhất là:
- Thói quen chia nhỏ các ý tưởng phức tạp thành các phần nhỏ hơn — phân rã dựa trên giá trị;
- Thói quen “nói bằng con số” — chuyển từ các ý tưởng trừu tượng và mơ hồ sang điều gì đó cụ thể, thường thông qua định lượng.
Nếu không có những thói quen này, việc thêm nhiều người dùng sẽ không giúp ích nhiều. Phần mềm sẽ vẫn chỉ là một công cụ báo cáo khác.
Cách phát triển những thói quen này
Có một câu nói (được giản lược) được cho là của Antoine de Saint-Exupéry:
“Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng bắt đầu bằng việc giao nhiệm vụ cho mọi người và thu gom gỗ; hãy dạy họ khao khát biển cả.”
Điều tương tự cũng áp dụng cho việc thực thi chiến lược.
Bạn không thể xây dựng văn hóa thực thi chiến lược chỉ bằng cách giải thích kết quả mong muốn. Mọi người cần được trải nghiệm cách một ý tưởng chiến lược còn mơ hồ trở nên cụ thể, có thể hành động, có thể đo lường và được kết nối với chiến lược tổng thể như thế nào.
Các bài tập thực hành hiệu quả hơn các lời giải thích trừu tượng.
Ví dụ, một hội thảo về thực thi chiến lược (xem hướng dẫn cho người điều phối) có thể giúp nhóm thực hành Phân rã, định lượng, thiết kế KPI, lập bản đồ sáng kiến và logic xem xét trước khi mở rộng nền tảng cho nhiều người dùng hơn.
Để có cách tiếp cận rộng hơn nhằm phát triển các kỹ năng, vai trò, cấu trúc quản trị và nhịp xem xét này, hãy xem Xây dựng năng lực thực thi chiến lược.
Vai trò của người dẫn dắt chiến lược nội bộ
Việc triển khai thành công thường cần một người dẫn dắt chiến lược nội bộ. Đây thường là người đã xây dựng bản mẫu thử và nắm được các chức năng chính của nền tảng.
Đúng là nhà cung cấp phần mềm có thể trả lời các câu hỏi về sản phẩm. Nhưng mỗi tổ chức đều có bối cảnh nội bộ: chính trị, thuật ngữ, các báo cáo hiện có, các quy trình không chính thức, quyền sở hữu dữ liệu và thói quen ra quyết định.
Những vấn đề đó được giải quyết tốt hơn nhiều từ bên trong tổ chức.
Người dẫn dắt nội bộ không cần phải làm mọi thứ. Nhưng họ cần hiểu cả nền tảng và tổ chức đủ sâu để định hướng việc triển khai.
Quy trình thực thi chiến lược điển hình trông như thế nào
Để quyết định ai nên tham gia, việc xác định quy trình thực thi chiến lược sẽ hữu ích.
Quy trình này sẽ khác nhau tùy theo tổ chức, nhưng thường bao gồm:
- Xây dựng ban đầu các mục tiêu chiến lược;
- Chuyển giao các mục tiêu vào các Thẻ điểm;
- Phân rã thành các mục tiêu phụ, các Sáng kiến và các KPI;
- Phân công Phụ trách;
- Báo cáo Hiệu suất định kỳ;
- Các vòng lặp xem xét, thảo luận, phê duyệt và học hỏi.
Quy trình càng trở nên trưởng thành, thì càng khó quản lý chỉ với một Người dùng.
Những ai nên tham gia vào việc thực thi chiến lược?
Bắt đầu từ điểm cuối: ai sẽ thực thi chiến lược trong thực tế?
Hầu hết những người này cần được tham gia ở một mức độ nào đó.
Điều này không có nghĩa là mọi người đều cần quyền truy cập đầy đủ. Nhưng nếu một phần của chiến lược chỉ đơn giản được “Chuyển giao” từ văn phòng chiến lược, mọi người thường xem đó là chiến lược của người khác.
Khi họ tham gia xác định phần chiến lược của mình, thái độ sẽ thay đổi từ “chiến lược của họ” sang “chiến lược của chúng ta.”
Logic của việc tham gia tương tự như phân rã dựa trên giá trị: nếu một mục tiêu vẫn cảm thấy quá rộng và cần được chia thành các phần nhỏ hơn, hãy huy động những người ở cấp độ mà việc phân rã đó nên diễn ra.
Dưới đây là một ví dụ về việc tham gia theo nhóm người dùng:
| Nhóm người dùng | Khi nào cần huy động họ | Loại quyền truy cập |
|---|---|---|
| Nhà vô địch chiến lược nội bộ | Từ giai đoạn nguyên mẫu | Quản trị viên / Người dùng nâng cao |
| Nhóm lãnh đạo | Khi mô hình sẵn sàng để xem xét | Người dùng chỉ xem |
| Trưởng bộ phận | Khi các mục tiêu cần phân cấp | Người dùng nâng cao |
| Phụ trách KPI và Sáng kiến | Khi các chỉ số cần được cập nhật định kỳ | Người dùng nâng cao |
| Người đóng góp dữ liệu | Khi cần cập nhật thủ công | Người dùng nâng cao / người dùng nhập dữ liệu |
| Ban quản lý cấp cao | Khi các Bảng đáng tin cậy | Người dùng chỉ xem |
| Kiểm toán viên | Khi cần bằng chứng | Người dùng chỉ xem |
Để xem mô hình khái niệm về sự tham gia (nhận thức, đóng góp và hợp tác/phụ trách), hãy xem bài viết về sự tham gia trong lập kế hoạch chiến lược. Trong bài viết về triển khai này, chúng tôi áp dụng mô hình đó cho việc áp dụng phần mềm.
Hình thức triển khai nguyên mẫu
Khi một tổ chức đang thử nghiệm phần mềm thực thi chiến lược, việc hình thành ban đầu các mục tiêu chiến lược thường diễn ra bên ngoài phần mềm.
Một nỗ lực đầu tiên điển hình là tự động hóa phần cốt lõi của quy trình chiến lược mà không đi vào quá nhiều chi tiết.
Chúng tôi thường thấy việc này do CFO, lãnh đạo nhân sự, văn phòng chiến lược, PMO hoặc quản lý chuyển đổi dẫn dắt. Công việc có thể bắt đầu bằng việc tạo một chuyển giao Thẻ điểm đơn giản và chuyển các bảng tính hiện có.
Mục đích của giai đoạn nguyên mẫu là tìm ra một mô hình khả thi và xác định người dẫn dắt chiến lược nội bộ có thể dẫn dắt giai đoạn tiếp theo.
Trong một số trường hợp, quy trình này được đẩy nhanh nhờ chuyên gia tư vấn bên ngoài độc lập với nhà cung cấp phần mềm.
Ai cần tham gia tiếp theo
Bước đòi hỏi nỗ lực trí tuệ nhiều nhất là phân rã: chuyển các mục tiêu tổng quát thành mục tiêu, sáng kiến, KPI, rủi ro và giả định. Đây không phải là một hoạt động thực hiện một lần. Nhóm sẽ cần thực hiện việc này một cách liên tục.
Đó là lý do vì sao những người dùng tiếp theo thường nên là những người chịu trách nhiệm phân rã và phụ trách các phần của chiến lược:
- Trưởng bộ phận;
- Người phụ trách mục tiêu;
- Người phụ trách KPI;
- Người phụ trách sáng kiến;
- PMO hoặc các lãnh đạo chuyển đổi;
- Những người chịu trách nhiệm xem xét chiến lược định kỳ.
Những người dùng này giúp biến mô hình chiến lược thành một hệ thống sống.
Ai nên cập nhật dữ liệu?
Tùy thuộc…
Lý tưởng nhất là dữ liệu nên được tự động hóa bằng cách kết nối trực tiếp với cơ sở dữ liệu hoặc hệ thống doanh nghiệp. Trong các trường hợp khác, có thể bán tự động hóa thông qua việc nhập từ Excel.
Nhưng trong nhiều tổ chức, dữ liệu không có sẵn dưới một định dạng sạch, đã được tổng hợp. Dữ liệu vẫn cần được nhập hoặc xác thực thủ công.
Những người đó cũng có thể cần Truy cập.
Họ không phải lúc nào cũng là người ra quyết định về Chiến lược, nhưng họ đóng vai trò then chốt trong việc duy trì hệ thống luôn được cập nhật.
Thế còn ban lãnh đạo cấp cao?
Điều này có thể nghe có vẻ trái với直 giác, nhưng các nhà quản lý cấp cao hiếm khi là Người dùng nâng cao của phần mềm thực thi chiến lược. Họ thường ưu tiên quyền Truy cập chỉ xem với khả năng hiển thị đầy đủ.
Tất nhiên, các nhà quản lý cấp C tham gia vào các cuộc thảo luận và ra quyết định. Nhưng họ thường dựa vào các nhóm của mình để duy trì cấu trúc, cập nhật Dữ liệu và chuẩn bị các chi tiết.
Đối với ban lãnh đạo cấp cao, điều quan trọng nhất không phải là quyền chỉnh sửa. Đó là khả năng quan sát đáng tin cậy đối với các mục tiêu, Hiệu suất, các Sáng kiến, rủi ro và các quyết định.
Auditors thì sao?
Kiểm toán viên tương tự như ban lãnh đạo cấp cao về quyền truy cập.
Nếu bạn làm việc trong một ngành được quản lý và cần chứng minh rằng các biện pháp kiểm soát được triển khai và theo dõi liên tục, bạn thường sẽ thực hiện điều này thông qua chức năng báo cáo hoặc quyền truy cập chỉ xem.
Kiểm toán viên hiếm khi cần tham gia trực tiếp vào chính quá trình thực thi chiến lược. Họ cần bằng chứng rằng quy trình tồn tại, được tuân thủ và có thể được xem xét.
Lộ trình triển khai thực tiễn
Một lộ trình triển khai đơn giản trông như sau:
- Bắt đầu với một người dẫn dắt chiến lược nội bộ.
- Xây dựng một nguyên mẫu dựa trên các tài liệu chiến lược hiện có.
- Xác thực cấu trúc/logic của các mục tiêu, KPI, sáng kiến và phân công phụ trách.
- Thêm trưởng bộ phận và các phụ trách mục tiêu.
- Thêm các phụ trách KPI và sáng kiến.
- Thêm các người đóng góp dữ liệu khi cần nhập thủ công.
- Huy động ban lãnh đạo hoặc nhóm xem xét chiến lược.
Làm thế nào để chúng ta biết điều đó đang hiệu quả?
Về mặt kỹ thuật, bạn có thể thấy sự thay đổi trong các mô thức sử dụng nền tảng. Mọi người có khả năng sẽ dành nhiều thời gian hơn trên nền tảng, khởi xướng nhiều thay đổi và thảo luận hơn.
Bạn cũng sẽ thấy nhiều khoảnh khắc “à, ra vậy” hơn trong nhóm. Mọi người sẽ trở nên chủ động hơn trong việc đề xuất các mục tiêu mới hoặc làm cho các mục tiêu hiện có cụ thể hơn và sẵn sàng để triển khai.
Suy nghĩ cuối cùng
Triển khai phần mềm thực thi chiến lược là việc quyết định ai cần tham gia vào quy trình chiến lược.
Nếu chỉ một người sử dụng nền tảng, tổ chức thường đang báo cáo (không phải quản lý) chiến lược. Để chuyển sang quản lý và thực thi chiến lược, hãy huy động những người chịu trách nhiệm chuyển các khát vọng còn mơ hồ thành một hệ thống sống, trong đó các mục tiêu được phân rã thành các mục tiêu cụ thể, các sáng kiến và các KPI.
Để xem các tiêu chí dùng để đánh giá các nền tảng trong danh mục này, hãy xem so sánh phần mềm thực thi chiến lược của chúng tôi.
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.