Bảng so sánh các khung lập kế hoạch chiến lược: góc nhìn toàn diện về các phương pháp phân rã, lĩnh vực ứng dụng, sự khác biệt và lợi thế.
- Cập nhật năm 2026: “Strategy Execution Canvas” đã được thêm vào sơ đồ.
Các chủ đề chính của bài viết:
- Hiểu về lập kế hoạch chiến lược
- Suy nghĩ theo nguyên lý đầu tiên về các khung kinh doanh
- Các khung thực thi chiến lược
- Các khung xây dựng và mô tả chiến lược
- Phần mềm lập kế hoạch chiến lược
Các khung thực thi chiến lược và mô tả (Phân rã nguyên nhân và kết quả):
- Thẻ điểm cân bằng
- OKR
- Ma trận Ansoff
- Quản lý dựa trên kết quả
- Khung thực thi chiến lược
- MBO
- Lập kế hoạch kịch bản
Các khung thực thi chiến lược và mô tả (phân rã theo khía cạnh thời gian):
- Năm lực lượng cạnh tranh của Porter
- VRIO và Chiến lược Đại dương Xanh trong phân đoạn nguyên nhân – kết quả
- PESTEL
Khung xây dựng và mô tả chiến lược (chủ yếu là các yếu tố nội bộ):
Các khung xây dựng chiến lược (chủ yếu là các yếu tố nội bộ):
Khung xây dựng chiến lược (chủ yếu dựa trên quan hệ nhân quả):
Hiểu về lập kế hoạch chiến lược
Mỗi khung làm việc kinh doanh có lĩnh vực ứng dụng riêng. Trong bài viết trước, chúng ta đã thảo luận về các bước điển hình của lập kế hoạch chiến lược, chúng ta sẽ thường xuyên quay lại các bước này, vì vậy hãy liệt kê chúng một lần nữa:
- Bước 1. Xác định các mục tiêu hàng đầu. Trong bước này, một tổ chức xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các ưu tiên chiến lược của mình.
- Bước 2. Hình thành giả thuyết kinh doanh. Theo các ý tưởng được hình thành trong bước 1, chúng ta có thể tập trung vào các mục tiêu cụ thể hơn để giúp đạt được tầm nhìn.
- Bước 3. Mô tả chiến lược. Bất kỳ chiến lược nào cũng tốt hơn khi được viết ra dưới một hình thức nào đó. Trong bước này, chúng ta sử dụng sơ đồ chiến lược và các kỹ thuật tương tự để diễn đạt chiến lược.
- Bước 4. Chuyển giao chiến lược. Có một chiến lược hàng đầu duy nhất là không đủ. Chúng ta cần tìm cách giải thích nó cho tất cả các đơn vị kinh doanh, đội nhóm và cá nhân.
- Bước 5. Thực thi chiến lược. Trong bước này, chúng ta tập trung vào các kế hoạch hành động và các chỉ số hiệu suất. Chúng ta cũng học hỏi trong quá trình thực thi và sẽ sử dụng những hiểu biết đó ở bước 2.
Suy nghĩ theo nguyên lý đầu tiên về các khung quản lý doanh nghiệp
Trong bài viết trước, chúng tôi đã giới thiệu ý tưởng về phân rã chiến lược dựa trên giá trị nhằm giúp chuyển đổi các tham vọng cấp cao của các bên liên quan thành các mục tiêu định lượng và kế hoạch hành động.
Như đã giải thích trong Hướng dẫn triển khai thực tiễn, phân rã không phải là một quá trình mang tính thuật toán; không có tiêu chí cụ thể nào cho việc phân rã hiệu quả. Vì lý do này, bất kỳ khung quản lý doanh nghiệp nào cũng đều đề xuất phương pháp phân rã phù hợp riêng đối với tham vọng chiến lược của các bên liên quan.
Ví dụ:
- Phân rã do Hoshin-Kanri đề xuất dựa trên thang thời gian: mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm, mục tiêu ngắn hạn (ưu tiên và hoạt động).
- Phân rã của Thẻ điểm cân bằng dựa trên các động lực của chiến lược (Khía cạnh Nội bộ và Khía cạnh Học hỏi & Phát triển) và các kết quả mong đợi (Các bên liên quan và Khía cạnh Khách hàng).
- Nguyên tắc phân rã của khung OKR ít cụ thể hơn vì ý tưởng chính là tìm kiếm các mục tiêu “truyền cảm hứng”.
- Các khung như PESTEL và 7-S đưa ra các danh mục cụ thể cho việc phân rã.
Bên cạnh phân rã, triển khai thực tiễn của phần lớn các khung đều dựa trên tam giác Mục tiêu-KPI-Sáng kiến, trong đó:
- Mục tiêu là đại diện cho một phần lợi ích nhất định của các bên liên quan
- Sáng kiến là kế hoạch hành động, và
- KPI là sự định lượng cho mục tiêu và sáng kiến
Một cách khác để suy nghĩ về các khung này là tập trung vào phạm vi ứng dụng của chúng theo quy trình lập kế hoạch chiến lược:
- Các khung xây dựng chiến lược. SWOT, Ba chân trời, Phân tích ràng buộc, PESTEL, v.v. giúp các tổ chức tạo ra ý tưởng mới (bước 2 của quy trình lập kế hoạch chiến lược).
- Các khung mô tả chiến lược. Hầu hết các khung xây dựng chiến lược cũng hỗ trợ mô tả các ý tưởng mới trên các sơ đồ cụ thể (bước 3 của lập kế hoạch chiến lược).
- Các khung thực thi chiến lược. Như Thẻ điểm cân bằng cho chiến lược tổng thể và khung OKR nhẹ hơn cho các thách thức cụ thể.
Bài học số 3 của khóa học lập kế hoạch chiến lược miễn phí tập trung vào việc sử dụng các khung quản lý doanh nghiệp khác nhau để định nghĩa chiến lược. Dưới đây là video đầy đủ của bài học:
Khung thực thi chiến lược
Khung thực thi chiến lược giải quyết nhiều thách thức liên quan đến chiến lược, từ việc hình thành và mô tả chiến lược đến chuyển giao và thực thi chiến lược.
Khung Thẻ điểm cân bằng
Đây là một trong những công cụ được sử dụng nhiều nhất trong kinh doanh nói chung, đặc biệt là cho hoạch định chiến lược. Khái niệm này đã phát triển từ một hệ thống đo lường (cân bằng các chỉ số qua các khía cạnh) thành một khung thực thi chiến lược được công nhận.
- Phần chính của một Thẻ điểm cân bằng được thiết kế đúng là sơ đồ chiến lược
- Một sơ đồ chiến lược bao gồm các chủ đề chiến lược và bốn nhóm (khía cạnh)
- Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược được liên kết bằng logic nguyên nhân – kết quả
- Chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ của hiệu suất chỉ số được liên kết với các mục tiêu
- Kế hoạch hành động hoặc sáng kiến giải thích cách thức cụ thể để thực hiện mục tiêu
- Chiến lược được chuyển giao (liên kết) trên toàn tổ chức
Như bất kỳ công cụ kinh doanh nào, khi sử dụng không đúng cách, nó có thể không mang lại hiệu quả như mong đợi. Trước khi bắt đầu dự án Thẻ điểm cân bằng, nên tìm hiểu các lợi ích và những hạn chế có thể xảy ra.
Thẻ điểm cân bằng Mẫu. Khung OKR
Bắt đầu như một khung thiết lập mục tiêu nhẹ nhàng, nó đã được nhiều công ty công nghệ áp dụng. OKR hiện đang nổi tiếng như một công cụ thực thi chiến lược linh hoạt.
- Khung OKR đề xuất tập trung vào một số mục tiêu quan trọng (“Mục tiêu”) và theo dõi việc thực hiện chúng bằng một số chỉ số trễ (“Kết quả chính”)
- Quy trình OKR bao gồm bốn bước kết thúc bằng việc rà soát kết quả
- Thời gian chu kỳ quy trình khuyến nghị là một quý
Việc so sánh các khung BSC và OKR cho thấy các khung này giải quyết các thách thức kinh doanh tương tự ở các cấp độ khác nhau. BSC phù hợp hơn cho việc lập kế hoạch chiến lược tổng thể, trong khi OKR hoạt động tốt hơn ở các cấp thấp hơn và trong giai đoạn thực thi.
Mẫu OKR. Hoshin Kanri
Khung Hoshin Kanri tương tự như OKR và BSC:
- Khung tập trung vào cải tiến liên tục (chu trình Plan-Do-Check-Act)
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của liên kết chiến lược và thảo luận (Catchball)
- Đề xuất theo dõi hiệu suất cá nhân
Ma trận Hoshin Kanri cung cấp một công cụ thay thế để mô tả chiến lược bằng cách đưa ra cái nhìn tổng quan một trang về các ưu tiên chiến lược hàng đầu và sự kết nối của chúng với các mục tiêu và chỉ tiêu cải tiến cụ thể.
Trong trường hợp Hoshin Kanri, lập kế hoạch chiến lược và chuyển giao nằm trong thuật ngữ “triển khai chiến lược.” Quá trình triển khai chiến lược tương tự các bước cổ điển của lập kế hoạch chiến lược.
Mô hình OGSM – Mục tiêu, Mục đích, Chiến lược, Biện pháp
Mô hình OGSM trông rất giống với khung Hoshin Kanri. Cả hai mô hình đều xuất hiện ở Nhật Bản vào những năm 1950; cả hai đều đề xuất xem xét chiến lược từ bốn cấp độ trừu tượng khác nhau. Tương tự như Hoshin Kanri, OGSM là một tài liệu trên một trang, nhưng không có ma trận X.
Dưới đây là bảng so sánh về thuật ngữ của các mô hình:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Mục tiêu | Mục tiêu dài hạn |
| Mục đích | Mục tiêu hàng năm |
| Chiến lược | Ưu tiên và hoạt động |
| Biện pháp | Biện pháp/Các KPI |
Mặc dù mô hình OGSM đơn giản, vẫn có một số vấn đề mà mỗi tổ chức giải quyết theo cách riêng của mình:
- Mục đích so với Mục tiêu. Ngay cả trong cùng một tổ chức, cũng không có sự thống nhất rõ ràng về sự khác biệt giữa mục đích và mục tiêu. Thời gian không còn là yếu tố phân biệt đáng tin cậy. Liệu các mục tiêu có mang tính chiến lược còn mục đích mang tính vận hành?
- Chiến lược. Thuật ngữ này có thể gây nhầm lẫn. Như chúng tôi đã thảo luận trước đây, có ít nhất 10 trường phái chiến lược khác nhau. Phần lớn đồng ý rằng chiến lược là một giả thuyết, và nó nên cung cấp bối cảnh rõ ràng cho các hành động trong tương lai. Trong mô hình OGSM, chiến lược trông giống như các kế hoạch hành động đơn giản.
- Biện pháp. Không có sự thống nhất về việc nên đo lường chiến lược, mục đích hay mục tiêu. Hay chúng ta nên có biện pháp ở tất cả các cấp độ này?
- Chỉ số dẫn dắt so với Chỉ số trễ. Tương tự như Hoshin Kanri, OGSM không phân biệt rõ ràng giữa chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ. Chúng ta chỉ có thể hình dung rằng phần lớn các chiến lược sẽ được đo lường bằng chỉ số dẫn dắt, trong khi mục đích và mục tiêu sẽ được xác nhận bằng các chỉ số trễ.
Thẻ điểm cân bằng Mẫu. Quản lý dựa trên kết quả
Khung Quản lý dựa trên kết quả (RBM) phổ biến trong các lĩnh vực phi lợi nhuận/cơ quan nhà nước. Tương tự như Thẻ điểm cân bằng, RBM thúc đẩy logic nhân quả mạnh mẽ trong chiến lược.
Các phân đoạn triển khai bao gồm:
- Đầu vào
- Hoạt động
Và các phân đoạn kết quả bao gồm:
- Đầu ra hoặc kết quả vận hành
- Kết quả đầu ra hoặc kết quả phát triển
- Tác động hoặc kết quả dài hạn
Tương tự như các khung thực thi chiến lược khác, khung RBM nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có các mục tiêu được định lượng và các kế hoạch hành động (được gọi là “chiến lược” trong một số phiên bản của khung).
Các hướng dẫn cho khung cũng nhấn mạnh nhu cầu quản lý rủi ro và căn chỉnh khung với các công cụ lập kế hoạch chiến lược khác.
Khung thực thi chiến lược
Khung thực thi chiến lược của BSC Designer là một khung mô tả và thực thi chiến lược được thiết kế để chuyển các tham vọng chiến lược cấp cao thành các mục tiêu sẵn sàng để triển khai. Khung này chia sẻ nhiều ý tưởng với Thẻ điểm cân bằng và các khung thực thi chiến lược khác, đồng thời nhấn mạnh mạnh mẽ hơn vào bối cảnh của các bên liên quan và phân rã dựa trên giá trị. Khung này cấu trúc tư duy chiến lược xoay quanh các thành phần sau:
- Các bên liên quan và khát vọng của họ
- Trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai mong muốn
- Năng lực, giả định và rủi ro
- Phân rã dựa trên giá trị thành các mục tiêu, mục tiêu, mục tiêu phụ và sáng kiến
- Các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số kết quả
Khung này giúp thu hẹp khoảng cách giữa việc xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược bằng cách làm cho các mục tiêu chiến lược trở nên rõ ràng, có bối cảnh và có thể đo lường được.
MBO
Khung MBO là một trong những khung thực thi chiến lược đầu tiên đề xuất một cách hiệu quả để chuyển giao mục tiêu từ cấp cao nhất đến cấp độ cá nhân. Nó chia sẻ nhiều ý tưởng với các khung BSC và OKR. MBO đã thiết lập các yêu cầu nhất định cho các mục tiêu:
- Chúng nên được sắp xếp theo thứ tự quan trọng
- Chúng phải định lượng được
- Chúng phải thực tế
- Chúng phải phù hợp với chính sách tổ chức
- Chúng phải tương thích với nhau
Khung này không phức tạp ở bước mô tả chiến lược như BSC hay Hoshin Kanri, nhưng ở cấp độ thực thi chiến lược, cách tiếp cận đơn giản của nó mang lại giá trị.
Khung mô tả và Hình thành Chiến lược
Như bảng so sánh cho thấy, nhiều khung doanh nghiệp phổ biến là công cụ xuất sắc để hình thành chiến lược kinh doanh. Những khung này giúp có một khía cạnh khác khi nhìn vào những thách thức của tổ chức.
Canvas mô hình kinh doanh
Sơ đồ 9 phân khu do Strategyzer đề xuất là một cách phổ biến để mô tả các mô hình kinh doanh.
Thứ tự logic của sơ đồ giải thích cách các nhu cầu của khách hàng (phân khu 1) được đáp ứng thông qua đề xuất giá trị (phân khu 2) được hỗ trợ bởi các phân khu khác:
- (3) Kênh phân phối
- (4) Quan hệ khách hàng
- (5) Dòng doanh thu
- (6) Nguồn lực chính
- (7) Hoạt động chính
- (8) Đối tác chính
- (9) Cơ cấu chi phí
Cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa của Canvas mô hình kinh doanh giúp việc trực quan hóa và so sánh các mô hình kinh doanh trở nên dễ dàng hơn.
Sự tương đồng giữa các phân khu của Canvas mô hình kinh doanh và khung Thẻ điểm cân bằng giúp có thể sử dụng mô hình kinh doanh trình bày trên canvas như một điểm khởi đầu để thiết kế một chiến lược toàn diện với các mục tiêu và sáng kiến được định lượng.
Ba chân trời của McKinsey
Khung Ba chân trời của McKinsey giải quyết thách thức trong việc lập kế hoạch đổi mới. Khung này đề xuất ưu tiên các nỗ lực đổi mới dựa trên ba khung thời gian (chân trời):
- Hiện tại. Những việc tổ chức cần thực hiện ngay hôm nay, ví dụ như đổi mới hoạt động kinh doanh cốt lõi
- Tương lai gần. Đổi mới nhằm giải quyết các thách thức trong vùng an toàn.
- Tương lai. Tập trung vào các xu hướng có khả năng sớm gây xáo trộn.
Khung này rất hữu ích trong bối cảnh xây dựng chiến lược, đặc biệt khi nói về chiến lược đổi mới.
Mẫu mô hình Ba chân trời.Chương trình nghị sự thay đổi chiến lược
Việc hiểu được lý do đằng sau mục tiêu là yếu tố then chốt để chấp nhận chiến lược và thực hiện chiến lược thành công. Chương trình nghị sự thay đổi chiến lược là một công cụ mạnh mẽ giúp tổ chức các nhận định từ phân tích chiến lược và chuyển chúng thành các mục tiêu theo ngữ cảnh trên sơ đồ chiến lược.
Dưới đây là quy trình điển hình khi sử dụng Chương trình nghị sự thay đổi chiến lược:
- Phân tích các kết quả đầu ra của các khung xây dựng chiến lược khác như PESTEL, Năm Áp lực cạnh tranh hoặc VRIO để xây dựng các khía cạnh thay đổi có thể có.
- Mô tả trạng thái hiện tại (“Quá khứ”) và trạng thái mong muốn (“Tương lai”) trên các khía cạnh thay đổi.
- Xây dựng mục tiêu trên sơ đồ chiến lược bằng cách sử dụng các khía cạnh thay đổi và trạng thái quá khứ/tương lai làm bối cảnh.
Khung này giải quyết hai vấn đề của việc thực thi chiến lược:
- Việc xây dựng mục tiêu trở nên dễ dàng hơn nhiều khi sự thay đổi mong đợi được giải thích trong bối cảnh của một khía cạnh thay đổi.
- Các mục tiêu được xây dựng có lý do “ngay từ đầu,” giúp nhóm chiến lược dễ dàng trả lời các câu hỏi “tại sao?” và cập nhật mục tiêu khi cần thiết.
Strategic Change Agenda. SWOT+S
Một khung phân tích SWOT cổ điển giúp phân tích vị thế của công ty từ bốn khía cạnh – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức. Kế hoạch hành động cho phân tích SWOT là:
- Kết hợp điểm mạnh và cơ hội, hoặc
- Chuyển đổi điểm yếu và thách thức thành điểm mạnh hoặc cơ hội
Với khung phân tích SWOT+S, chúng tôi làm cho phân tích SWOT cụ thể hơn bằng cách tập trung vào các khía cạnh khác nhau của các thành phần của nó. Ví dụ, thay vì chỉ đơn giản nói về điểm mạnh, chúng tôi xem xét điểm mạnh từ khía cạnh khách hàng, nội bộ, đổi mới và tài chính.
Cách tiếp cận này cũng giúp dễ dàng sử dụng kết quả của phân tích SWOT cho việc mô tả chiến lược tiếp theo trên sơ đồ chiến lược K&N.
VRIO
Mục tiêu của phân tích VRIO là tìm ra lợi thế cạnh tranh bền vững và các nguồn lực cần thiết để đạt được nó. VRIO thường được sử dụng để giải thích tại sao một số công ty lại thành công. Trong thực tiễn, phân tích VRIO giúp xem xét tiềm năng của một số “nguồn lực” để hỗ trợ đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phân tích VRIO chính thức là một quá trình kích thích tư duy trong giai đoạn xây dựng chiến lược. Khả năng mô tả chiến lược của nó bị giới hạn bởi một bảng biểu đơn giản, có thể chỉ ra các hướng cải tiến nhưng sẽ không cung cấp không gian cho các kế hoạch hành động cụ thể hoặc các chỉ số hiệu suất.
Khung VRIO. Khung 7-S
Khung 7-S là một khung xây dựng chiến lược khác. Trong trường hợp này, một thách thức kinh doanh được phân tích từ góc độ của 7 yếu tố (các chữ S). 7 yếu tố này được chia thành:
- Các S cứng – Chiến lược, Cơ cấu, Hệ thống, và
- Các S mềm – Giá trị chung, Kỹ năng, Phong cách, Nhân sự
Liệu khung 7-S có thể được sử dụng cùng với BSC không? Những phát hiện của 7-S có thể tự nhiên hình thành các mục tiêu kinh doanh được thể hiện trên sơ đồ chiến lược. Đây là ý kiến của Robert Kaplan, một trong những tác giả của khung BSC, về chủ đề này:
Tôi tin rằng BSC không chỉ hoàn toàn phù hợp với khung 7-S mà còn có thể nâng cao hiệu quả sử dụng của nó.
Robert Kaplan trong “Cách Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho mô hình 7-S của McKinsey” [1]
Mẫu 7-S. PESTEL
PEST hoặc phân tích PESTEL đề cập đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài. Những yếu tố đó là gì?
- Chính trị
- Kinh tế
- Xã hội
- Công nghệ
- Môi trường
- Pháp lý
Các phát hiện từ phân tích PESTEL có thể được sử dụng trong bước xây dựng chiến lược của quá trình hoạch định chiến lược, hoặc như là yếu tố đầu vào cho các công cụ kinh doanh khác, ví dụ như SWOT, hoặc trực tiếp, như các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược nhằm giải quyết những thách thức cụ thể.
Mẫu phân tích PESTEL. Lập kế hoạch kịch bản
Lập kế hoạch kịch bản là một phương pháp có hệ thống nhằm chuyển đổi các lực lượng thúc đẩy và sự không chắc chắn của chúng thành các giả thuyết chiến lược. Việc phân tích các lực lượng thúc đẩy có thể được thực hiện với PESTEL, Năm lực lượng cạnh tranh hoặc các khung phù hợp khác. Các sự không chắc chắn tìm thấy có thể được phân loại theo mức độ tác động ước tính đến doanh nghiệp. Tương ứng, chúng ta có thể có:
- Các kịch bản liên quan đến kế hoạch liên tục kinh doanh
- Các kịch bản ưu tiên cao có thể được liên kết với chiến lược hiện tại như một giả thuyết chiến lược
- Các kịch bản để giám sát cùng với kế hoạch ứng phó có thể
Tùy vào loại kịch bản, chúng ta có thể sử dụng các công cụ khác nhau để định lượng chúng:
- Các kịch bản liên tục kinh doanh có thể được xác thực qua các bài tập wargaming và định lượng bằng chỉ số sẵn sàng
- Các kịch bản ưu tiên cao được định lượng bằng chỉ số tác động phù hợp
- Các kịch bản dùng để giám sát được định lượng bằng chỉ số dấu hiệu sớm
Ma trận Ansoff
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Đa dạng hóa
Lý do của Ma trận dựa trên các nguyên tắc sau:
- Tăng trưởng thông qua đa dạng hóa là điều cấp thiết để tồn tại và thành công lâu dài
- Tăng trưởng là kết quả của nhiều chiến lược đa dạng hóa được thực hiện đồng thời
- Ước lượng định lượng về sự ổn định và tăng trưởng giúp so sánh các lựa chọn đa dạng hóa
- Mặc dù đa dạng hóa vốn dĩ tiềm ẩn rủi ro, nhưng kết quả cuối cùng của đa dạng hóa là rủi ro được phân bổ và kiểm soát tốt hơn
- Đa dạng hóa giúp nâng cao khả năng sẵn sàng ứng phó với các sự kiện bất ngờ
Năm áp lực của Porter
Khung Năm Áp Lực tập trung vào những thách thức của phân tích cạnh tranh. Thay vì tập trung vào cạnh tranh không khác biệt, khung này đề xuất xây dựng một mô hình cạnh tranh trước tiên bằng lăng kính của năm áp lực:
- Cạnh tranh hiện tại
- Người mới tham gia
- Quyền lực của khách hàng
- Quyền lực của nhà cung cấp
- Sản phẩm thay thế
Nhà chiến lược cần tìm ra các yếu tố cạnh tranh trong bối cảnh của từng áp lực và xây dựng chiến lược phản hồi phù hợp.
Có các khung lập kế hoạch chiến lược khác sẽ hỗ trợ cho việc phân tích cạnh tranh.
- So với SWOT, Năm Áp Lực đề xuất phương pháp tiếp cận kỷ luật hơn đối với phân tích cạnh tranh bằng cách cung cấp một mô hình cạnh tranh để bắt đầu.
- Mặc định, không có góc nhìn thời gian trong Năm Áp Lực; theo nghĩa này, có thể sử dụng kết hợp với Ba Chân Trời.
- Phương pháp Năm Áp Lực đi từ tổng quát đến cụ thể. Trong một số trường hợp, bắt đầu từ cụ thể đến tổng quát (khung VRIO) sẽ hiệu quả hơn.
Xem thêm phân tích so sánh chi tiết trong bài viết về Năm Áp Lực.
Phân tích Pareto
Các khung quản lý doanh nghiệp khác nhau có thể tạo ra nhiều giả thuyết chiến lược cạnh tranh. Phân tích Pareto giúp lựa chọn một số ít để tập trung vào ngay bây giờ.
Ý tưởng then chốt của phân tích Pareto trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược là so sánh:
- Nguồn lực cần thiết để thử nghiệm một số giả thuyết nhất định với
- Lợi ích kỳ vọng từ việc xác thực thành công giả thuyết đó (đạt được mục tiêu kinh doanh)
Bằng cách tập trung vào giả thuyết hứa hẹn nhất, một tổ chức có thể đạt được kết quả kỳ vọng với ít nguồn lực hơn.
Mẫu phân tích Pareto. Chiến lược Đại dương xanh
Được giới thiệu vào năm 2004, Chiến lược Đại dương xanh thúc đẩy ý tưởng tìm kiếm lợi thế bền vững bằng cách định vị tại các thị trường có mức độ cạnh tranh thấp và tiềm năng tạo ra giá trị cao. Phương pháp phân rã của khung này là phân loại tác động của các động lực thành bốn phân đoạn:
- Loại bỏ
- Giảm bớt
- Cải thiện
- Tạo ra
Với các phân đoạn này, các tổ chức có thể bắt đầu tập trung chiến lược cạnh tranh của mình vào các thị trường đại dương xanh. Một phương pháp tương tự cũng đã được khuyến nghị bởi khung VRIO, nhưng trong Chiến lược Đại dương xanh, chúng ta có thể theo dõi rõ ràng hơn mối quan hệ nhân quả giữa việc giải quyết các động lực thúc đẩy và chuyển đổi sang vị trí thị trường ưu tiên.
Phân tích ràng buộc
Phân tích ràng buộc hay lý thuyết TOC được giới thiệu chính thức trong cuốn sách “Mục tiêu” của Tiến sĩ Goldratt với một số ví dụ tốt từ sản xuất.
Phân tích này giúp xác định các ràng buộc (nút thắt cổ chai) của hệ thống và tối ưu hóa hiệu suất theo năm bước sau:
- Phân tích ràng buộc
- Kế hoạch ứng phó trong bối cảnh ràng buộc
- Cập nhật hệ thống để thực hiện kế hoạch ứng phó
- Cập nhật ràng buộc
- Quay lại bước 1
Chuyển từ sản xuất sang nền kinh tế công nghệ, chúng ta vẫn đang đối mặt với các ràng buộc, nhưng số lượng của chúng tăng lên và tác động của chúng thường không rõ ràng. Tương tự như Phân tích Pareto, lĩnh vực trọng tâm chính của phân tích ràng buộc trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược là bước 2 – xây dựng chiến lược.
Phân tích khoảng cách
Phân tích khoảng cách là một công cụ kinh doanh khác giúp tìm ra các điểm cải thiện bằng cách so sánh hiệu suất mong đợi với kết quả thực tế. Các bước của phân tích khoảng cách như sau:
- Xác định khoảng cách. Hiểu rõ tổ chức hiện đang ở đâu và hiệu suất thực tế của nó so với hiệu suất mong đợi như thế nào.
- Phân tích nguyên nhân gốc rễ. Hiểu rõ lý do của khoảng cách.
- Kế hoạch cải thiện. Phát triển kế hoạch cải thiện.
Đây là cách phân tích khoảng cách giúp ích trong các bước khác nhau của quá trình lập kế hoạch chiến lược:
- Trong bước hình thành chiến lược, phân tích khoảng cách sẽ giúp đưa ra hướng cải thiện dựa trên kết quả lịch sử
- Trong quá trình mô tả chiến lược, kết quả của phân tích khoảng cách được trình bày dưới dạng chỉ báo và khoảng cách (sự khác biệt giữa giá trị hiện tại của chỉ báo và giá trị mục tiêu)
- Trong bước thực thi chiến lược, hiểu rõ nơi nào có khoảng cách (dựa trên dữ liệu của các chỉ báo) giúp nhanh chóng đưa ra các hành động điều chỉnh
Các khung ưu tiên
Chiến lược là về việc đưa ra các lựa chọn, và lựa chọn là về việc phân tích các phương án thay thế và xác định mức độ ưu tiên của chúng.
- Các ưu tiên này được tính toán như thế nào?
Trong hoạch định chiến lược, ưu tiên cơ bản được thực hiện bằng các công cụ như:
- Phân tích SWOT – các mục tiêu ưu tiên là kết quả của việc kết hợp điểm mạnh và cơ hội hoặc chuyển đổi điểm yếu, mối đe dọa thành điểm mạnh hoặc cơ hội
- Phân tích khoảng cách – ưu tiên tập trung vào các mục tiêu có trọng số tuyệt đối cao hơn và khoảng cách hiệu suất lớn nhất
- Phân tích Pareto – đề xuất tập trung nỗ lực vào 20% các mục tiêu triển vọng nhất; tuy nhiên, không đưa ra cách cụ thể để xác định các mục tiêu đó
- Chủ đề chiến lược của Thẻ điểm cân bằng – hoạt động như các ưu tiên cấp cao cho phần còn lại của các mục tiêu chiến lược
Các khung được đề cập là điểm khởi đầu để ưu tiên ở cấp độ chiến lược. Khi chuyển sang cấp độ vận hành (ví dụ như phát triển sản phẩm), chúng ta cần các công cụ khác có thể tính toán điểm số ưu tiên cụ thể.
Chúng tôi đã thảo luận về một số khung ưu tiên phổ biến trong một bài viết riêng với một số ví dụ cụ thể cho người dùng BSC Designer.
Khung Chơi để thắng
Khung Chơi để thắng là một công cụ xác định chiến lược dựa trên chuỗi các lựa chọn liên tiếp. Nó giúp các tổ chức xây dựng một chiến lược nhất quán bằng cách đưa ra các quyết định rõ ràng về khát vọng, thị trường, đề xuất giá trị, năng lực cần thiết và hệ thống quản lý.
Lý luận cốt lõi của khung này dựa trên mối quan hệ nhân quả thúc đẩy chuỗi lựa chọn:
- Khát vọng chiến thắng. Xác định hình mẫu “chiến thắng” cho tổ chức dưới dạng mục tiêu đo lường được.
- Nơi để chơi. Xác định các thị trường mục tiêu, phân khúc khách hàng hoặc khu vực.
- Cách để thắng. Mô tả lợi thế cạnh tranh hoặc đề xuất giá trị độc đáo.
- Năng lực. Nêu chi tiết các năng lực tổ chức cần thiết để hỗ trợ chiến lược.
- Hệ thống quản lý. Xác định cách tổ chức sẽ đo lường và quản lý tiến trình.
Phân tích Bowtie
Sơ đồ bowtie là một công cụ chiến lược giúp trực quan hóa logic nhân quả xoay quanh một sự kiện gián đoạn cụ thể. Trong quản lý rủi ro, công cụ này được sử dụng để hiểu cả nguyên nhân gốc rễ (mối đe dọa) và các hệ quả tiềm ẩn của sự kiện đó, cùng với các biện pháp kiểm soát cần thiết để quản lý cả hai phía.
Cấu trúc bowtie bao gồm:
- Sự kiện trung tâm. Một rủi ro hoặc gián đoạn then chốt được đặt ở trung tâm của sơ đồ.
- Mối đe dọa (bên trái). Các nguyên nhân có thể kích hoạt sự kiện, cùng với các biện pháp kiểm soát phòng ngừa.
- Hệ quả (bên phải). Các tác động tiềm ẩn, cùng với các biện pháp kiểm soát giảm thiểu.
Trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược, các khung này có thể lần lượt được xem là một phần của bộ công cụ xây dựng chiến lược. Trong bảng so sánh, chúng ta có thể đưa chúng vào cột Bước 2.
Phần mềm lập kế hoạch chiến lược
Tùy thuộc vào mô hình lập kế hoạch chiến lược, nhu cầu về phần mềm tự động hóa thay đổi. Dưới đây là một số suy nghĩ về việc sử dụng hiệu quả các công cụ tự động hóa.
Các nguyên tắc chung
- Hiểu khái niệm trước. Tự động hóa những điều sai sẽ gây hại nhiều hơn lợi. Hãy thử nghiệm một khung công tác mới trên giấy trước khi chuyển sang phần mềm tự động hóa.
- Ghi lại lý do. Trong nhiều trường hợp, chúng ta nhận được kết quả từ khung xây dựng chiến lược (ví dụ như SWOT hoặc Ba chân trời) và thêm nó như một mục tiêu vào kế hoạch chiến lược. Điều quan trọng là ghi lại lập luận đằng sau những phát hiện đó. Điều này sẽ hữu ích trong giai đoạn rà soát.
- Tập trung vào một công cụ. Nếu chúng ta nhìn nhận các công cụ lập kế hoạch chiến lược từ góc độ trừu tượng, thì mọi thứ đều xoay quanh ba yếu tố chính – mục tiêu, chỉ số và tài liệu hỗ trợ. Tổ chức của bạn sẽ có lợi nếu sử dụng một công cụ để quản lý tất cả các yếu tố liên quan đến lập kế hoạch chiến lược thay vì hỗ trợ nhiều phần mềm tiếp cận cùng một vấn đề từ các phía khác nhau. Tìm hiểu thêm về việc mua phần mềm lập kế hoạch chiến lược.
Nơi mà phần mềm lập kế hoạch chiến lược có thể trợ giúp
| Bước trong Lập kế hoạch chiến lược | Giải pháp phần mềm giúp… |
|---|---|
| Bước 1. Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị |
|
| Bước 2. Hình thành Chiến lược |
|
| Bước 3. Mô tả Chiến lược |
|
| Bước 4. Chuyển giao Chiến lược |
|
| Bước 5. Thực thi chiến lược |
|
Triển khai chiến lược với phần mềm BSC Designer
Đây là cách BSC Designer có thể hỗ trợ triển khai chiến lược:
- Trọng tâm chính của chúng tôi là khung Thẻ điểm cân bằng và sơ đồ chiến lược của nó.
- Chúng tôi cung cấp hỗ trợ tuyệt vời cho Chỉ số Hiệu suất Chính.
- Trong phần mẫu, bạn sẽ tìm thấy các ví dụ giúp bạn bắt đầu với các khung kinh doanh khác dễ dàng hơn.
- Cuối cùng, cách tiếp cận tổng thể của chúng tôi đối với việc triển khai chiến lược được mô tả chi tiết, kèm theo ví dụ, trong hệ thống triển khai chiến lược của chúng tôi.
Alexis Savkin là Kiến trúc sư Triển khai Chiến lược và là nhà sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm về thực thi chiến lược và Thẻ điểm cân bằng. Ông hỗ trợ các tổ chức tự động hóa quản lý hiệu suất và chuyển đổi chiến lược thành các kết quả có thể đo lường. Alexis là người tạo ra “Khung vẽ thực thi chiến lược”, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên tại các sự kiện trong ngành.