Bảng so sánh các khung lập kế hoạch chiến lược: cái nhìn toàn diện về các phương pháp phân rã, các lĩnh vực ứng dụng, sự khác biệt và lợi thế.
Các chủ đề chính của bài viết:
- Hiểu biết về Lập kế hoạch Chiến lược
- Suy nghĩ theo Nguyên tắc Đầu tiên về Khung Kinh doanh
- Khung Thực thi Chiến lược
- Khung Hình thành và Mô tả Chiến lược
- Phần mềm Lập kế hoạch Chiến lược
Khung Thực thi và Mô tả Chiến lược (phân rã theo nguyên nhân-kết quả):
Khung Thực thi và Mô tả Chiến lược (phân rã theo khía cạnh thời gian):
- Năm Lực lượng của Porter
- VRIO và Chiến lược Đại dương Xanh trong phân đoạn nguyên nhân-kết quả
- PESTEL
Khung Hình thành và Mô tả Chiến lược (chủ yếu là yếu tố nội bộ):
Khung Hình thành Chiến lược (chủ yếu là yếu tố nội bộ):
Hiểu về lập kế hoạch chiến lược
Mỗi khung làm việc kinh doanh có lĩnh vực ứng dụng riêng. Trong bài viết trước, chúng ta đã thảo luận về các bước điển hình của lập kế hoạch chiến lược, chúng ta sẽ thường xuyên quay lại các bước này, vì vậy hãy liệt kê chúng một lần nữa:
- Bước 1. Xác định các mục tiêu hàng đầu. Trong bước này, một tổ chức xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các ưu tiên chiến lược của mình.
- Bước 2. Hình thành giả thuyết kinh doanh. Theo các ý tưởng được hình thành trong bước 1, chúng ta có thể tập trung vào các mục tiêu cụ thể hơn để giúp đạt được tầm nhìn.
- Bước 3. Mô tả chiến lược. Bất kỳ chiến lược nào cũng tốt hơn khi được viết ra dưới một hình thức nào đó. Trong bước này, chúng ta sử dụng sơ đồ chiến lược và các kỹ thuật tương tự để diễn đạt chiến lược.
- Bước 4. Chuyển giao chiến lược. Có một chiến lược hàng đầu duy nhất là không đủ. Chúng ta cần tìm cách giải thích nó cho tất cả các đơn vị kinh doanh, đội nhóm và cá nhân.
- Bước 5. Thực thi chiến lược. Trong bước này, chúng ta tập trung vào các kế hoạch hành động và các chỉ số hiệu suất. Chúng ta cũng học hỏi trong quá trình thực thi và sẽ sử dụng những hiểu biết đó ở bước 2.
Tư duy Nguyên tắc Đầu tiên về Các Khung Doanh nghiệp
Trong bài viết trước, chúng tôi đã giới thiệu một ý tưởng về phân rã chiến lược dựa trên giá trị giúp chuyển đổi tham vọng cấp cao của các bên liên quan thành các mục tiêu định lượng và kế hoạch hành động.
Như đã giải thích trong Hướng dẫn Triển khai Thực tiễn, phân rã không phải là điều gì mang tính thuật toán; không có tiêu chí cụ thể nào cho phân rã hiệu quả. Vì lý do này, bất kỳ khung doanh nghiệp nào cũng đề xuất cách tiếp cận riêng thích hợp cho việc phân rã tham vọng chiến lược của các bên liên quan.
Ví dụ:
- Phân rã được đề xuất bởi Hoshin-Kanri dựa trên thang thời gian: Mục tiêu dài hạn, Mục tiêu hàng năm, Mục tiêu ngắn hạn (ưu tiên và hoạt động).
- Phân rã của Thẻ điểm cân bằng dựa trên các động lực của chiến lược (Khía cạnh Nội bộ và Khía cạnh Học hỏi & Phát triển) và các kết quả kỳ vọng (Khía cạnh Bên liên quan và Khía cạnh Khách hàng).
- Các nguyên tắc phân rã của khung OKR ít cụ thể hơn vì ý tưởng chính là tìm các mục tiêu “truyền cảm hứng”.
- Các khung như PESTEL và 7-S đưa ra các danh mục cụ thể cho việc phân rã.
Bên cạnh việc phân rã, triển khai thực tiễn của hầu hết các khung dựa trên tam giác Mục tiêu-KPI-Sáng kiến, trong đó:
- Mục tiêu là sự thể hiện của một phần lợi ích nhất định của các bên liên quan
- Sáng kiến là một kế hoạch hành động, và
- KPI là sự định lượng cho mục tiêu và sáng kiến
Một cách khác để suy nghĩ về các khung là tập trung vào lĩnh vực ứng dụng của chúng theo quy trình lập kế hoạch chiến lược:
- Khung hình thành chiến lược. SWOT, Ba Tầm Nhìn, Phân tích Hạn chế, PESTEL, v.v. giúp các tổ chức tạo ra ý tưởng mới (bước 2 của quy trình lập kế hoạch chiến lược).
- Khung mô tả chiến lược. Hầu hết các khung hình thành chiến lược cũng giúp mô tả ý tưởng mới trên các sơ đồ nhất định (bước 3 của lập kế hoạch chiến lược).
- Khung thực thi chiến lược. Như là Thẻ điểm cân bằng cho chiến lược tổng thể và khung OKR nhẹ nhàng hơn cho các thách thức cụ thể.
Bài học 3 của khóa học lập kế hoạch chiến lược miễn phí tập trung vào việc sử dụng các khung doanh nghiệp khác nhau để định nghĩa chiến lược. Dưới đây là video đầy đủ của bài học:
Khung thực thi chiến lược
Khung thực thi chiến lược giải quyết nhiều thách thức liên quan đến chiến lược, từ việc hình thành và mô tả chiến lược đến chuyển giao và thực thi chiến lược.
Khung Thẻ điểm cân bằng
Đây là một trong những công cụ kinh doanh được sử dụng nhiều nhất nói chung, đặc biệt cho hoạch định chiến lược. Khái niệm này đã phát triển từ một hệ thống đo lường (cân bằng các chỉ số trên các khía cạnh) thành khung thực thi chiến lược được công nhận.
- Phần chính của một Thẻ điểm cân bằng được thiết kế đúng là một sơ đồ chiến lược
- Một sơ đồ chiến lược bao gồm các chủ đề chiến lược và bốn loại (khía cạnh)
- Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược được kết nối bởi logic nguyên nhân và kết quả
- Chỉ số dẫn dắt và trễ về hiệu suất được liên kết với các mục tiêu
- Các kế hoạch hành động hoặc sáng kiến giải thích chính xác cách thức thực hiện mục tiêu
- Chiến lược được chuyển giao (liên kết) trong toàn tổ chức
Như bất kỳ công cụ kinh doanh nào, nếu sử dụng không đúng, nó có thể không hoạt động như mong đợi. Trước khi bắt đầu dự án Thẻ điểm cân bằng, hợp lý để hiểu các ưu điểm và nhược điểm có thể có của nó.
Mẫu Thẻ điểm cân bằng. Khung OKR
Bắt đầu như một khung thiết lập mục tiêu đơn giản, nó đã được nhiều công ty công nghệ áp dụng. OKR hiện đang nhận được sự nổi tiếng như một công cụ thực thi chiến lược linh hoạt.
- Khung OKR đề nghị tập trung vào một vài mục tiêu quan trọng (“Mục tiêu”) và theo dõi việc thực thi của chúng với một số chỉ số trễ (“Kết quả chính”)
- Quy trình OKR bao gồm bốn bước kết thúc với một đánh giá kết quả
- Thời gian chu kỳ quy trình được khuyến nghị là một quý
Sự so sánh giữa các khung BSC và OKR chỉ ra rằng các khung giải quyết những thách thức kinh doanh tương tự ở các cấp độ khác nhau. BSC phù hợp hơn cho lập kế hoạch chiến lược tổng thể, trong khi OKR hoạt động tốt hơn ở các cấp độ thấp hơn và trong giai đoạn thực thi.
OKR Template. Hoshin Kanri
Khung Hoshin Kanri tương tự như OKR và BSC:
- Khung tập trung vào cải tiến liên tục (chu trình Plan-Do-Check-Act)
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của liên kết chiến lược và thảo luận (Catchball)
- Đề xuất theo dõi hiệu suất cá nhân
Ma trận Hoshin Kanri cung cấp một công cụ thay thế để mô tả chiến lược bằng cách đưa ra cái nhìn tổng quan một trang về các ưu tiên chiến lược hàng đầu và sự kết nối của chúng với các mục tiêu và chỉ tiêu cải tiến cụ thể.
Trong trường hợp Hoshin Kanri, lập kế hoạch chiến lược và chuyển giao nằm trong thuật ngữ “triển khai chiến lược.” Quá trình triển khai chiến lược tương tự các bước cổ điển của lập kế hoạch chiến lược.
Mô hình OGSM – Mục tiêu, Mục đích, Chiến lược, Biện pháp
Mô hình OGSM trông rất giống với khung Hoshin Kanri. Cả hai mô hình đều xuất hiện ở Nhật Bản vào những năm 1950; cả hai mô hình đều gợi ý nhìn nhận chiến lược từ bốn cấp độ trừu tượng khác nhau. Tương tự như Hoshin Kanri, OGSM là một tài liệu một trang, nhưng không có ma trận X.
Dưới đây là bảng so sánh từ vựng của các mô hình:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Mục tiêu | Mục tiêu dài hạn |
| Mục đích | Mục tiêu hàng năm |
| Chiến lược | Ưu tiên và hoạt động |
| Biện pháp | Biện pháp/KPIs |
Mặc dù mô hình OGSM đơn giản, có một số vấn đề mà mỗi tổ chức giải quyết theo cách riêng của mình:
- Mục đích so với Mục tiêu. Ngay trong cùng một tổ chức, không có sự đồng thuận rõ ràng về sự khác biệt giữa mục đích và mục tiêu. Thời gian không còn là một yếu tố phân biệt đáng tin cậy. Mục tiêu có mang tính chiến lược và mục đích mang tính vận hành không?
- Chiến lược. Thuật ngữ này có thể gây nhầm lẫn. Như chúng ta đã thảo luận trước đây, có ít nhất 10 trường phái chiến lược khác nhau. Hầu hết đồng ý rằng chiến lược là một giả thuyết, và nó nên cung cấp một bối cảnh rõ ràng cho các hành động tương lai. Trong phạm vi của OGSM, chiến lược trông giống như các kế hoạch hành động đơn giản.
- Biện pháp. Không có sự đồng thuận về việc nên định lượng gì bằng các biện pháp – chiến lược, mục đích hay mục tiêu. Hay chúng ta nên có các biện pháp ở tất cả các cấp độ này?
- Biện pháp Dẫn dắt so với Trễ. Tương tự như Hoshin Kanri, OGSM không tạo sự khác biệt cụ thể nào giữa biện pháp dẫn dắt và biện pháp trễ. Chúng ta chỉ có thể hình dung rằng hầu hết các chiến lược sẽ được định lượng bằng các biện pháp dẫn dắt, trong khi mục đích và mục tiêu sẽ được xác nhận bằng các chỉ số trễ.
Mẫu Thẻ điểm cân bằng. Quản lý dựa trên kết quả
Khung Quản lý dựa trên kết quả (RBM) phổ biến trong các lĩnh vực phi lợi nhuận/chính phủ. Tương tự như Thẻ điểm cân bằng, RBM thúc đẩy logic nhân quả mạnh mẽ trong chiến lược.
Các phân đoạn triển khai bao gồm:
- Đầu vào
- Hoạt động
Và các phân đoạn kết quả bao gồm:
- Đầu ra hoặc kết quả vận hành
- Kết quả hoặc kết quả phát triển
- Tác động hoặc kết quả dài hạn
Tương tự như các khung thực thi chiến lược khác, khung RBM nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có mục tiêu định lượng và kế hoạch hành động (được gọi là “chiến lược” trong một số phiên bản của khung).
Các hướng dẫn cho khung cũng nhấn mạnh sự cần thiết của việc quản lý rủi ro và liên kết khung với các công cụ lập kế hoạch chiến lược khác.
MBO
Khung MBO là một trong những khung thực thi chiến lược đầu tiên đề xuất một cách hiệu quả để chuyển giao mục tiêu từ cấp cao nhất đến cấp độ cá nhân. Nó chia sẻ nhiều ý tưởng với các khung BSC và OKR. MBO đã thiết lập các yêu cầu nhất định cho các mục tiêu:
- Chúng nên được sắp xếp theo thứ tự quan trọng
- Chúng phải định lượng được
- Chúng phải thực tế
- Chúng phải phù hợp với chính sách tổ chức
- Chúng phải tương thích với nhau
Khung này không phức tạp ở bước mô tả chiến lược như BSC hay Hoshin Kanri, nhưng ở cấp độ thực thi chiến lược, cách tiếp cận đơn giản của nó mang lại giá trị.
Hình thành chiến lược và các khung mô tả
Như bảng so sánh cho thấy, nhiều khung kinh doanh phổ biến là công cụ xuất sắc cho việc hình thành chiến lược kinh doanh. Những khung này giúp có một khía cạnh khác khi nhìn vào các thách thức của tổ chức.
Bảng vẽ mô hình kinh doanh
Sơ đồ 9 thành phần được đề xuất bởi Strategyzer, là một cách phổ biến để mô tả các mô hình kinh doanh.
Thứ tự logic của sơ đồ giải thích cách nhu cầu của khách hàng (phân khúc 1) được đáp ứng thông qua đề xuất giá trị (phân khúc 2) được hỗ trợ bởi các phân khúc khác:
- (3) Các kênh
- (4) Quan hệ khách hàng
- (5) Dòng doanh thu
- (6) Nguồn lực chính
- (7) Hoạt động chính
- (8) Đối tác chính
- (9) Cấu trúc chi phí
Cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa của Bảng vẽ mô hình kinh doanh giúp việc hình dung và so sánh các mô hình kinh doanh trở nên dễ dàng hơn.
Sự tương đồng giữa các thành phần của Bảng vẽ mô hình kinh doanh và khung Thẻ điểm cân bằng khiến có thể sử dụng mô hình kinh doanh được trình bày trên bảng vẽ làm điểm khởi đầu cho việc thiết kế một chiến lược toàn diện với các mục tiêu và sáng kiến được định lượng.
Ba Chân Trời của McKinsey
Khung Ba Chân Trời của McKinsey giải quyết thách thức trong việc lập kế hoạch đổi mới. Nó đề xuất ưu tiên nỗ lực đổi mới theo ba khung thời gian (chân trời):
- Bây giờ. Điều mà một tổ chức cần làm ngày hôm nay, ví dụ: đổi mới doanh nghiệp cốt lõi của mình
- Tương lai gần. Đổi mới giải quyết các thách thức trong vùng an toàn.
- Tương lai. Tập trung vào các xu hướng có thể sớm trở thành gián đoạn.
Khung này mạnh mẽ trong bối cảnh hình thành chiến lược, đặc biệt khi chúng ta nói về chiến lược đổi mới.
Mẫu Ba Chân Trời.Chương trình Thay đổi Chiến lược
Hiểu lý do đằng sau mục tiêu là rất quan trọng để chấp nhận chiến lược và thực hiện chiến lược thành công. Chương trình Thay đổi Chiến lược là một công cụ mạnh mẽ giúp tổ chức các hiểu biết từ phân tích chiến lược và chuyển đổi chúng thành các mục tiêu ngữ cảnh trên sơ đồ chiến lược.
Đây là một quy trình điển hình khi sử dụng Chương trình Thay đổi Chiến lược:
- Phân tích các kết quả đầu ra của các khung hình thành chiến lược khác như PESTEL, Năm Lực Lượng, hoặc VRIO để hình thành các chiều thay đổi có thể có.
- Mô tả trạng thái hiện tại (“Quá khứ”) và trạng thái mong muốn (“Tương lai”) trong các chiều thay đổi.
- Hình thành mục tiêu trên sơ đồ chiến lược sử dụng các chiều thay đổi và trạng thái quá khứ/tương lai làm ngữ cảnh.
Khung này giải quyết hai vấn đề trong thực hiện chiến lược:
- Việc hình thành mục tiêu trở nên dễ dàng hơn nhiều khi sự thay đổi mong đợi được giải thích trong ngữ cảnh của một chiều thay đổi.
- Các mục tiêu đã hình thành có lý do “theo thiết kế”, giúp đội chiến lược dễ dàng trả lời câu hỏi “tại sao?” và cập nhật mục tiêu nếu cần thiết.
Chương trình Thay đổi Chiến lược. SWOT+S
Một khung phân tích SWOT cổ điển giúp phân tích vị trí của công ty từ bốn khía cạnh – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Mối đe dọa. Kế hoạch hành động cho phân tích SWOT là:
- Kết hợp điểm mạnh và cơ hội, hoặc
- Chuyển đổi điểm yếu và mối đe dọa thành điểm mạnh hoặc cơ hội
Với khung phân tích SWOT+S, chúng tôi làm cho phân tích SWOT cụ thể hơn bằng cách tập trung vào các khía cạnh khác nhau của các thành phần của nó. Ví dụ, thay vì chỉ đơn giản nói về điểm mạnh, chúng tôi xem xét điểm mạnh từ khía cạnh khách hàng, nội bộ, đổi mới và tài chính.
Cách tiếp cận này cũng giúp dễ dàng sử dụng kết quả của phân tích SWOT cho mô tả chiến lược tiếp theo trên sơ đồ chiến lược K&N.
VRIO
Mục tiêu của phân tích VRIO là tìm ra lợi thế cạnh tranh bền vững và các nguồn lực cần thiết để đạt được nó. VRIO thường được sử dụng để giải thích tại sao một số công ty thành công. Trên thực tế, phân tích VRIO giúp nhìn vào tiềm năng của một số “nguồn lực” để giúp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phân tích VRIO chính thức là tư duy kích thích trong giai đoạn hình thành chiến lược. Tiềm năng của nó để mô tả chiến lược bị giới hạn bởi sơ đồ bảng đơn giản có thể chỉ ra hướng cải thiện nhưng sẽ không cung cấp không gian cho các kế hoạch hành động cụ thể hoặc chỉ số hiệu suất.
VRIO Framework. Khung 7-S
Khung 7-S là một khung hình thành chiến lược khác. Trong trường hợp này, một thách thức kinh doanh được phân tích từ khía cạnh của 7 yếu tố (các S). Những yếu tố này được chia thành:
- Các S cứng – Chiến lược, Cơ cấu, Hệ thống, và
- Các S mềm – Các Giá trị Chung, Kỹ năng, Phong cách, Nhân sự
Có thể sử dụng khung 7-S cùng với BSC không? Những phát hiện của 7-S có thể hình thành tự nhiên các mục tiêu kinh doanh được ánh xạ trên sơ đồ chiến lược. Đây là những gì Robert Kaplan, một trong những tác giả của khung BSC, nói về chủ đề này:
Tôi tin rằng BSC không chỉ hoàn toàn phù hợp với khung 7-S mà còn có thể nâng cao nó trong việc sử dụng.
Robert Kaplan trong “How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model” [1]
Mẫu 7-S. PESTEL
PEST hay phân tích PESTEL đề cập đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài. Những yếu tố đó là gì?
- Chính trị
- Kinh tế
- Xã hội
- Công nghệ
- Môi trường
- Pháp lý
Các phát hiện của phân tích PESTEL có thể được sử dụng trong bước xây dựng chiến lược của quy trình lập kế hoạch chiến lược, hoặc là đầu vào cho các công cụ kinh doanh khác, ví dụ như SWOT, hoặc trực tiếp, như các mục tiêu của sơ đồ chiến lược giải quyết các thách thức cụ thể.
Mẫu Phân tích PESTEL. Lập kế hoạch kịch bản
Lập kế hoạch kịch bản là một phương pháp có kỷ luật để chuyển đổi các lực lượng thúc đẩy và sự không chắc chắn của chúng thành các giả thuyết chiến lược. Việc phân tích các lực lượng thúc đẩy có thể được thực hiện với PESTEL, Năm Lực lượng hoặc các khung liên quan khác. Những sự không chắc chắn tìm thấy có thể được phân loại theo tác động kinh doanh ước tính của chúng. Tương ứng, chúng ta có thể có:
- Các kịch bản liên quan đến kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh
- Các kịch bản ưu tiên cao có thể được liên kết với chiến lược hiện có như một giả thuyết chiến lược
- Các kịch bản để giám sát với kế hoạch phản hồi có thể có
Tùy thuộc vào loại kịch bản, chúng ta có thể sử dụng các công cụ khác nhau để định lượng chúng:
- Các kịch bản duy trì hoạt động kinh doanh có thể được xác thực với bài tập diễn tập và định lượng với chỉ số sẵn sàng
- Các kịch bản ưu tiên cao được định lượng với chỉ số tác động liên quan
- Các kịch bản để giám sát được định lượng với chỉ số dấu hiệu sớm
Ma trận Ansoff
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Đa dạng hóa
Lý do của Ma trận dựa trên các nguyên tắc này:
- Tăng trưởng thông qua đa dạng hóa là điều cần thiết cho sự sống còn và thành công lâu dài
- Tăng trưởng là kết quả của nhiều chiến lược đa dạng hóa được thực hiện đồng thời
- Ước lượng định lượng về sự ổn định và tăng trưởng giúp so sánh các lựa chọn đa dạng hóa
- Mặc dù đa dạng hóa theo định nghĩa là rủi ro, kết quả cuối cùng của đa dạng hóa là rủi ro được phân phối và kiểm soát tốt hơn
- Đa dạng hóa giúp cải thiện sự sẵn sàng đối với các sự kiện bất ngờ
Năm áp lực của Porter
Khung Năm áp lực tập trung vào những thách thức của phân tích cạnh tranh. Thay vì tập trung vào cạnh tranh không phân biệt, khung này đề xuất xây dựng mô hình cạnh tranh trước bằng cách sử dụng lăng kính của năm áp lực:
- Cạnh tranh hiện tại
- Những người mới tham gia
- Quyền lực của khách hàng
- Quyền lực của nhà cung cấp
- Sản phẩm thay thế
Một nhà chiến lược được cho là tìm ra các yếu tố cạnh tranh trong bối cảnh của từng áp lực và xây dựng chiến lược phản hồi tương ứng.
Có những khung lập kế hoạch chiến lược khác sẽ giúp phân tích cạnh tranh.
- So với SWOT, Năm áp lực đề xuất một phương pháp tiếp cận kỷ luật hơn để phân tích cạnh tranh bằng cách cung cấp một mô hình cạnh tranh để bắt đầu.
- Mặc định, không có khía cạnh thời gian nào được bao gồm trong Năm áp lực; theo nghĩa này, nó có thể được sử dụng cùng với Ba đường chân trời.
- Phương pháp Năm áp lực là từ chung đến cụ thể. Trong một số trường hợp, bắt đầu từ cụ thể và chuyển sang chung (khung VRIO) hiệu quả hơn.
Hãy xem phân tích so sánh chi tiết hơn trong bài viết về Năm áp lực.
Phân tích Pareto
Các khung kinh doanh khác nhau có thể tạo ra nhiều giả thuyết chiến lược cạnh tranh. Phân tích Pareto giúp chọn ra một vài giả thuyết để tập trung vào ngay bây giờ.
Ý tưởng chính của phân tích Pareto trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược là để so sánh:
- Tài nguyên cần thiết để thử nghiệm các giả thuyết nhất định so với
- Lợi ích dự kiến từ việc xác nhận giả thuyết thành công (đạt được mục tiêu kinh doanh)
Bằng cách tập trung vào giả thuyết có triển vọng nhất, một tổ chức có thể đạt được kết quả mong đợi với ít tài nguyên hơn.
Mẫu Phân tích Pareto. Chiến lược đại dương xanh
Được giới thiệu vào năm 2004, Chiến lược đại dương xanh thúc đẩy ý tưởng tìm kiếm lợi thế bền vững bằng cách định vị trong các thị trường có sự cạnh tranh thấp và tiềm năng tạo ra giá trị cao. Phương pháp phân rã của khung này là phân loại tác động của các lực lượng thúc đẩy thành bốn phân đoạn:
- Để loại bỏ
- Để giảm thiểu
- Để cải thiện
- Để tạo mới
Với những phân đoạn này, các tổ chức có thể bắt đầu tập trung chiến lược cạnh tranh của mình vào các thị trường đại dương xanh. Một phương pháp tương tự đã được khuyến khích bởi khung VRIO, nhưng trong Chiến lược đại dương xanh, chúng ta có thể truy tìm nhiều mối liên hệ nhân quả hơn giữa việc giải quyết các lực lượng thúc đẩy và chuyển dịch đến vị trí thị trường mong muốn.
Phân tích ràng buộc
Phân tích ràng buộc hay lý thuyết TOC được giới thiệu chính thức trong cuốn sách “Mục tiêu” của Tiến sĩ Goldratt với một số ví dụ tốt từ sản xuất.
Phân tích này giúp xác định các ràng buộc (nút thắt cổ chai) của hệ thống và tối ưu hóa hiệu suất theo năm bước sau:
- Phân tích ràng buộc
- Kế hoạch ứng phó trong bối cảnh ràng buộc
- Cập nhật hệ thống để thực hiện kế hoạch ứng phó
- Cập nhật ràng buộc
- Quay lại bước 1
Chuyển từ sản xuất sang nền kinh tế công nghệ, chúng ta vẫn đang đối mặt với các ràng buộc, nhưng số lượng của chúng tăng lên và tác động của chúng thường không rõ ràng. Tương tự như Phân tích Pareto, lĩnh vực trọng tâm chính của phân tích ràng buộc trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược là bước 2 – xây dựng chiến lược.
Phân tích khoảng cách
Phân tích khoảng cách là một công cụ kinh doanh khác giúp tìm ra các điểm cải thiện bằng cách so sánh hiệu suất mong đợi với kết quả thực tế. Các bước của phân tích khoảng cách như sau:
- Xác định khoảng cách. Hiểu rõ tổ chức hiện đang ở đâu và hiệu suất thực tế của nó so với hiệu suất mong đợi như thế nào.
- Phân tích nguyên nhân gốc rễ. Hiểu rõ lý do của khoảng cách.
- Kế hoạch cải thiện. Phát triển kế hoạch cải thiện.
Đây là cách phân tích khoảng cách giúp ích trong các bước khác nhau của quá trình lập kế hoạch chiến lược:
- Trong bước hình thành chiến lược, phân tích khoảng cách sẽ giúp đưa ra hướng cải thiện dựa trên kết quả lịch sử
- Trong quá trình mô tả chiến lược, kết quả của phân tích khoảng cách được trình bày dưới dạng chỉ báo và khoảng cách (sự khác biệt giữa giá trị hiện tại của chỉ báo và giá trị mục tiêu)
- Trong bước thực thi chiến lược, hiểu rõ nơi nào có khoảng cách (dựa trên dữ liệu của các chỉ báo) giúp nhanh chóng đưa ra các hành động điều chỉnh
Khung ưu tiên
Chiến lược là về việc đưa ra lựa chọn, và lựa chọn là về phân tích các phương án thay thế và xác định các ưu tiên của chúng.
- Các ưu tiên này được tính toán như thế nào?
Trong hoạch định chiến lược, ưu tiên cơ bản được thực hiện bởi các công cụ như:
- Phân tích SWOT – các mục tiêu ưu tiên là kết quả của việc kết hợp điểm mạnh và cơ hội hoặc chuyển đổi điểm yếu và mối đe dọa thành điểm mạnh hoặc cơ hội
- Phân tích khoảng cách – ưu tiên được đặt vào các mục tiêu có trọng số tuyệt đối cao hơn và các khoảng cách hiệu suất lớn nhất
- Phân tích Pareto – đề xuất tập trung nỗ lực vào 20% các mục tiêu hứa hẹn nhất; tuy nhiên, không đưa ra cách cụ thể để xác định những mục tiêu đó
- Chủ đề chiến lược của Thẻ điểm cân bằng – hoạt động như các ưu tiên ở mức cao cho các mục tiêu chiến lược còn lại
Các khung được đề cập là điểm khởi đầu cho việc ưu tiên ở cấp độ chiến lược. Khi chúng ta chuyển sang cấp độ vận hành (nghĩ về phát triển sản phẩm, chẳng hạn), chúng ta cần các công cụ khác có thể tính toán một điểm ưu tiên cụ thể.
Chúng tôi đã thảo luận về một số khung ưu tiên phổ biến trong một bài viết riêng với một số ví dụ cụ thể cho người dùng BSC Designer.
Trong bối cảnh hoạch định chiến lược, các khung đó có thể được coi là một phần của bộ công cụ xây dựng chiến lược. Trong bảng so sánh, chúng ta có thể đặt chúng vào cột Bước 2.
Phần mềm lập kế hoạch chiến lược
Tùy thuộc vào mô hình lập kế hoạch chiến lược, nhu cầu về phần mềm tự động hóa thay đổi. Dưới đây là một số suy nghĩ về việc sử dụng hiệu quả các công cụ tự động hóa.
Nguyên tắc chung
- Trước tiên hãy hiểu rõ khái niệm. Tự động hóa những điều sai lầm sẽ gây hại nhiều hơn lợi. Hãy thử một khung làm việc mới trên giấy trước khi chuyển sang phần mềm tự động hóa.
- Ghi lại lý do. Trong nhiều trường hợp, chúng ta thu được kết quả từ khung xây dựng chiến lược (ví dụ SWOT hoặc Ba Chân trời) và thêm nó làm mục tiêu vào kế hoạch chiến lược. Điều quan trọng là ghi lại lý do phía sau những phát hiện đó. Nó sẽ hữu ích trong giai đoạn đánh giá.
- Tập trung vào một công cụ. Nếu chúng ta nhìn vào các công cụ lập kế hoạch chiến lược từ một góc độ trừu tượng, thì mọi thứ xoay quanh ba hiện vật – mục tiêu, chỉ số và tài liệu hỗ trợ. Tổ chức của bạn sẽ có lợi nếu sử dụng một công cụ để quản lý tất cả các hiện vật liên quan đến lập kế hoạch chiến lược thay vì hỗ trợ nhiều phần mềm khác nhau giải quyết cùng một vấn đề từ các góc độ khác nhau. Tìm hiểu thêm về việc mua sắm phần mềm lập kế hoạch chiến lược.
Nơi phần mềm lập kế hoạch chiến lược có thể giúp đỡ
| Bước của lập kế hoạch chiến lược | Giải pháp phần mềm giúp để… |
|---|---|
| Bước 1. Sứ mệnh, Tầm nhìn, Các giá trị |
|
| Bước 2. Hình thành Chiến lược |
|
| Bước 3. Mô tả Chiến lược |
|
| Bước 4. Chuyển giao Chiến lược |
|
| Bước 5. Thực thi chiến lược |
|
Triển khai chiến lược với phần mềm BSC Designer
Đây là cách BSC Designer có thể hỗ trợ triển khai chiến lược:
- Trọng tâm chính của chúng tôi là khung Thẻ điểm cân bằng và sơ đồ chiến lược của nó.
- Chúng tôi cung cấp hỗ trợ xuất sắc cho Các Chỉ số Hiệu suất Chính.
- Trong phần mẫu, bạn sẽ tìm thấy các ví dụ giúp bạn bắt đầu với các khung kinh doanh khác dễ dàng hơn.
- Cuối cùng, cách tiếp cận tổng thể của chúng tôi đối với việc triển khai chiến lược được mô tả chi tiết, kèm theo ví dụ, trong hệ thống triển khai chiến lược của chúng tôi.
Alexis là một Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cao cấp và Giám đốc điều hành tại BSC Designer, với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lập kế hoạch chiến lược. Với nền tảng về toán học ứng dụng và công nghệ thông tin, ông mang đến một góc nhìn phân tích mạnh mẽ và định hướng hệ thống cho quản lý chiến lược và hiệu suất. Alexis đã phát triển “Hệ thống Triển khai Chiến lược 5 Bước” giúp các công ty triển khai chiến lược của họ một cách thực tế. Ông thường xuyên là diễn giả tại các hội nghị ngành và đã viết hơn 100 bài báo về quản lý chiến lược và hiệu suất, cũng như cuốn sách “Hệ thống KPI 10 Bước”. Công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong nghiên cứu học thuật.