Bảng so sánh các khung lập kế hoạch chiến lược: cái nhìn tổng thể về các phương pháp phân rã, lĩnh vực ứng dụng, điểm khác biệt và ưu điểm.
- Cập nhật 2025: Khung “Playing to Win” và Đánh giá Rủi ro Bowtie đã được thêm vào sơ đồ.
Các chủ đề chính của bài viết:
- Hiểu về lập kế hoạch chiến lược
- Suy nghĩ theo nguyên lý đầu tiên về các khung kinh doanh
- Các khung thực thi chiến lược
- Các khung xây dựng và mô tả chiến lược
- Phần mềm lập kế hoạch chiến lược
Các khung thực thi chiến lược và mô tả (Phân rã nguyên nhân và kết quả):
Các khung thực thi chiến lược và mô tả (phân rã theo khía cạnh thời gian):
- Năm lực lượng cạnh tranh của Porter
- VRIO và Chiến lược Đại dương Xanh trong phân đoạn nguyên nhân – kết quả
- PESTEL
Khung xây dựng và mô tả chiến lược (chủ yếu là các yếu tố nội bộ):
Các khung xây dựng chiến lược (chủ yếu là các yếu tố nội bộ):
Khung xây dựng chiến lược (chủ yếu dựa trên quan hệ nhân quả):
Hiểu về lập kế hoạch chiến lược
Mỗi khung làm việc kinh doanh có lĩnh vực ứng dụng riêng. Trong bài viết trước, chúng ta đã thảo luận về các bước điển hình của lập kế hoạch chiến lược, chúng ta sẽ thường xuyên quay lại các bước này, vì vậy hãy liệt kê chúng một lần nữa:
- Bước 1. Xác định các mục tiêu hàng đầu. Trong bước này, một tổ chức xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các ưu tiên chiến lược của mình.
- Bước 2. Hình thành giả thuyết kinh doanh. Theo các ý tưởng được hình thành trong bước 1, chúng ta có thể tập trung vào các mục tiêu cụ thể hơn để giúp đạt được tầm nhìn.
- Bước 3. Mô tả chiến lược. Bất kỳ chiến lược nào cũng tốt hơn khi được viết ra dưới một hình thức nào đó. Trong bước này, chúng ta sử dụng sơ đồ chiến lược và các kỹ thuật tương tự để diễn đạt chiến lược.
- Bước 4. Chuyển giao chiến lược. Có một chiến lược hàng đầu duy nhất là không đủ. Chúng ta cần tìm cách giải thích nó cho tất cả các đơn vị kinh doanh, đội nhóm và cá nhân.
- Bước 5. Thực thi chiến lược. Trong bước này, chúng ta tập trung vào các kế hoạch hành động và các chỉ số hiệu suất. Chúng ta cũng học hỏi trong quá trình thực thi và sẽ sử dụng những hiểu biết đó ở bước 2.
Suy nghĩ theo nguyên lý đầu tiên về các khung kinh doanh
Trong bài viết trước, chúng tôi đã giới thiệu ý tưởng về phân rã chiến lược dựa trên giá trị giúp chuyển đổi tham vọng cấp cao của các bên liên quan thành các mục tiêu định lượng và kế hoạch hành động.
Như đã giải thích trong Hướng dẫn thực hành triển khai, phân rã không phải là một quy trình thuật toán; không có tiêu chí cụ thể nào cho việc phân rã hiệu quả. Vì lý do này, bất kỳ khung kinh doanh nào cũng đề xuất cách tiếp cận phân rã phù hợp riêng cho tham vọng chiến lược của các bên liên quan.
Ví dụ:
- Phân rã do Hoshin-Kanri đề xuất dựa trên khung thời gian: Mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm, mục tiêu ngắn hạn (ưu tiên và hoạt động).
- Phân rã của Thẻ điểm cân bằng dựa trên các động lực của chiến lược (Khía cạnh Nội bộ và Khía cạnh Học hỏi & Phát triển) và các kết quả mong đợi (Các bên liên quan và Khía cạnh Khách hàng).
- Nguyên tắc phân rã của khung OKR cụ thể ít hơn vì ý tưởng chính là tìm ra các mục tiêu “truyền cảm hứng”.
- Các khung như PESTEL và 7-S đưa ra các danh mục cụ thể cho việc phân rã.
Bên cạnh việc phân rã, triển khai thực tế của hầu hết các khung dựa trên tam giác Mục tiêu-KPI-Sáng kiến, trong đó:
- Mục tiêu là sự đại diện cho một phần lợi ích nhất định của các bên liên quan
- Sáng kiến là kế hoạch hành động, và
- KPI là sự định lượng cho mục tiêu và sáng kiến
Một cách khác để suy nghĩ về các khung là tập trung vào lĩnh vực ứng dụng của chúng theo quy trình lập kế hoạch chiến lược:
- Các khung xây dựng chiến lược. SWOT, Three Horizons, Phân tích ràng buộc, PESTEL, v.v. giúp tổ chức tạo ra ý tưởng mới (bước 2 trong quy trình lập kế hoạch chiến lược).
- Các khung mô tả chiến lược. Hầu hết các khung xây dựng chiến lược cũng giúp mô tả ý tưởng mới trên các sơ đồ nhất định (bước 3 của lập kế hoạch chiến lược).
- Các khung thực thi chiến lược. Chẳng hạn như Thẻ điểm cân bằng cho chiến lược tổng thể và khung OKR linh hoạt hơn cho các thách thức cụ thể.
Bài học 3 của khóa học lập kế hoạch chiến lược miễn phí tập trung vào việc sử dụng các khung kinh doanh khác nhau để xác định chiến lược. Dưới đây là toàn bộ video của bài học:
Khung thực thi chiến lược
Các khung thực thi chiến lược giải quyết nhiều thách thức liên quan đến chiến lược, từ việc xây dựng và mô tả chiến lược đến chuyển giao và thực thi chiến lược.
Khung Thẻ điểm cân bằng
Đây là một trong những công cụ kinh doanh được sử dụng nhiều nhất nói chung, đặc biệt là cho hoạch định chiến lược. Khái niệm này đã phát triển từ một hệ thống đo lường (“cân bằng” các chỉ số giữa các khía cạnh) thành khung thực thi chiến lược được công nhận.
- Phần chính của một Thẻ điểm cân bằng được thiết kế đúng là sơ đồ chiến lược
- Một sơ đồ chiến lược bao gồm các chủ đề chiến lược và bốn danh mục (khía cạnh)
- Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược được kết nối bởi logic nguyên nhân và kết quả
- Chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ về hiệu suất được liên kết với các mục tiêu
- Kế hoạch hành động hoặc sáng kiến giải thích cụ thể cách thực hiện mục tiêu
- Chiến lược được chuyển giao (liên kết) trên toàn tổ chức
Như bất kỳ công cụ kinh doanh nào, nếu sử dụng không đúng cách, nó có thể không hoạt động như mong đợi. Trước khi bắt đầu dự án Thẻ điểm cân bằng, bạn nên hiểu các ưu điểm và những hạn chế có thể gặp phải.
Mẫu Thẻ điểm cân bằng. Khung OKR
Bắt đầu là một khung thiết lập mục tiêu tinh gọn, nó đã được nhiều công ty công nghệ áp dụng. OKR hiện đang nổi tiếng như một công cụ thực thi chiến lược linh hoạt.
- Khung OKR đề xuất tập trung vào một số mục tiêu quan trọng (“Mục tiêu”) và theo dõi quá trình thực thi bằng một số chỉ số trễ (“Kết quả then chốt”)
- Quy trình OKR bao gồm bốn bước và kết thúc bằng việc rà soát kết quả
- Thời gian chu kỳ quy trình được khuyến nghị là một quý
Việc so sánh các khung BSC và OKR cho thấy các khung này giải quyết những thách thức kinh doanh tương tự ở các cấp độ khác nhau. BSC phù hợp hơn cho việc lập kế hoạch chiến lược tổng thể, trong khi OKR phù hợp hơn ở các cấp độ thấp hơn và trong giai đoạn thực thi.
Mẫu OKR. Hoshin Kanri
Khung Hoshin Kanri tương tự như OKR và BSC:
- Khung này tập trung vào cải tiến liên tục (chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động)
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của liên kết chiến lược và thảo luận (Catchball)
- Đề xuất theo dõi hiệu suất của từng cá nhân
Ma trận Hoshin Kanri cung cấp một công cụ thay thế để mô tả chiến lược bằng cách đưa ra tổng quan một trang về các ưu tiên chiến lược hàng đầu và mối liên hệ của chúng với các mục tiêu và chỉ tiêu cải tiến cụ thể.
Trong trường hợp của Hoshin Kanri, lập kế hoạch chiến lược và chuyển giao nằm dưới thuật ngữ “triển khai chiến lược.” Quy trình triển khai chiến lược tương tự các bước cổ điển của lập kế hoạch chiến lược.
Mô hình OGSM – Mục tiêu, Mục đích, Chiến lược, Chỉ số đo lường
Mô hình OGSM trông rất giống với khung Hoshin Kanri. Cả hai mô hình đều xuất hiện tại Nhật Bản vào những năm 1950; cả hai đều gợi ý xem xét chiến lược từ bốn cấp độ trừu tượng khác nhau. Tương tự như Hoshin Kanri, OGSM là một tài liệu một trang, nhưng không có ma trận X.
Dưới đây là bảng so sánh thuật ngữ của các mô hình:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Mục tiêu | Mục tiêu dài hạn |
| Mục đích | Mục tiêu hàng năm |
| Chiến lược | Ưu tiên và hoạt động |
| Chỉ số đo lường | Chỉ số/KPI |
Mặc dù mô hình OGSM đơn giản, nhưng có một số vấn đề nhất định mà mỗi tổ chức giải quyết theo cách riêng của mình:
- Mục đích so với Mục tiêu. Ngay cả trong cùng một tổ chức, cũng không có sự thống nhất rõ ràng về sự khác biệt giữa mục đích và mục tiêu. Thời gian không còn là yếu tố phân biệt đáng tin cậy. Liệu các mục tiêu có mang tính chiến lược và các mục đích mang tính vận hành không?
- Chiến lược. Thuật ngữ này có thể gây nhầm lẫn. Như chúng ta đã thảo luận trước đây, có ít nhất 10 trường phái chiến lược khác nhau. Hầu hết đều đồng ý rằng chiến lược là một giả thuyết và nó nên cung cấp bối cảnh rõ ràng cho các hành động trong tương lai. Trong mô hình OGSM, các chiến lược giống như các kế hoạch hành động đơn giản.
- Chỉ số đo lường. Không có sự thống nhất về việc nên định lượng yếu tố nào bằng chỉ số đo lường – các chiến lược, mục đích hay mục tiêu. Hay chúng ta nên có chỉ số đo lường ở tất cả các cấp độ này?
- Chỉ số dẫn dắt so với chỉ số trễ. Tương tự như Hoshin Kanri, OGSM không có sự phân biệt cụ thể giữa chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ. Chúng ta chỉ có thể hình dung rằng hầu hết các chiến lược sẽ được định lượng bằng các chỉ số dẫn dắt, trong khi mục đích và mục tiêu sẽ được xác thực bằng các chỉ số trễ.
Mẫu Thẻ điểm cân bằng. Quản lý dựa trên kết quả
Khung Quản lý dựa trên kết quả (RBM) rất phổ biến trong lĩnh vực phi lợi nhuận/chính phủ. Tương tự như Thẻ điểm cân bằng, RBM thúc đẩy logic nguyên nhân – kết quả mạnh mẽ trong chiến lược.
Các phân đoạn triển khai bao gồm:
- Đầu vào
- Hoạt động
Và các phân đoạn kết quả bao gồm:
- Kết quả đầu ra hoặc kết quả vận hành
- Kết quả đạt được hoặc kết quả phát triển
- Tác động hoặc kết quả dài hạn
Tương tự các khung thực thi chiến lược khác, khung RBM nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có các mục tiêu định lượng và kế hoạch hành động (được gọi là “chiến lược” trong một số phiên bản của khung này).
Hướng dẫn cho khung này cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải quản lý rủi ro và liên kết khung với các công cụ lập kế hoạch chiến lược khác.
MBO
Khung MBO là một trong những khung thực thi chiến lược đầu tiên đề xuất một cách hiệu quả để chuyển giao mục tiêu từ cấp cao nhất xuống cấp cá nhân. Nó có nhiều điểm tương đồng với các khung BSC và OKR. MBO thiết lập một số yêu cầu nhất định cho các mục tiêu:
- Các mục tiêu nên được sắp xếp theo mức độ quan trọng
- Các mục tiêu phải có thể định lượng được
- Các mục tiêu phải thực tế
- Các mục tiêu phải phù hợp với các chính sách của tổ chức
- Các mục tiêu phải tương thích với nhau
Khung này không tinh vi ở bước mô tả chiến lược như BSC hoặc Hoshin Kanri, nhưng ở mức thực thi chiến lược, cách tiếp cận đơn giản của nó mang lại giá trị.
Xây dựng và mô tả các khung Chiến lược
Như bảng so sánh cho thấy, nhiều khung quản lý kinh doanh phổ biến là công cụ tuyệt vời để xây dựng chiến lược kinh doanh. Những khung này giúp có một khía cạnh khác khi nhìn nhận các thách thức của tổ chức.
Business Model Canvas
Sơ đồ 9 phân khu được đề xuất bởi Strategyzer là một cách phổ biến để mô tả các mô hình kinh doanh.
Trình tự logic của sơ đồ giải thích cách các nhu cầu của khách hàng (phân khu 1) được đáp ứng thông qua đề xuất giá trị (phân khu 2) và được hỗ trợ bởi các phân khu khác:
- (3) Kênh phân phối
- (4) Quan hệ khách hàng
- (5) Dòng doanh thu
- (6) Nguồn lực chính
- (7) Hoạt động chính
- (8) Đối tác chính
- (9) Cơ cấu chi phí
Cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa của Business Model Canvas giúp việc trực quan hóa và so sánh các mô hình kinh doanh trở nên dễ dàng hơn.
Sự tương đồng giữa các phân khu của Business Model Canvas và khung Thẻ điểm cân bằng giúp có thể sử dụng mô hình kinh doanh được trình bày trên canvas làm điểm khởi đầu để thiết kế một chiến lược toàn diện với các mục tiêu định lượng và sáng kiến cụ thể.
Ba chân trời của McKinsey
Khung Ba chân trời của McKinsey giải quyết thách thức trong việc lập kế hoạch đổi mới. Khung này đề xuất ưu tiên các nỗ lực đổi mới theo ba khung thời gian (chân trời):
- Hiện tại. Những việc mà tổ chức cần thực hiện ngay hôm nay, ví dụ như đổi mới hoạt động kinh doanh cốt lõi.
- Tương lai gần. Các đổi mới nhằm giải quyết những thách thức trong vùng an toàn.
- Tương lai. Tập trung vào các xu hướng có thể sẽ sớm trở thành yếu tố đột phá.
Khung này rất hiệu quả trong bối cảnh xây dựng chiến lược, đặc biệt khi nói về chiến lược đổi mới.
Mẫu Mô hình Ba chân trời.Chương trình nghị sự thay đổi chiến lược
Hiểu được lý do đằng sau mục tiêu là điều quan trọng để chấp nhận chiến lược và thực thi chiến lược thành công. Chương trình nghị sự thay đổi chiến lược là một công cụ mạnh mẽ giúp tổ chức các hiểu biết từ phân tích chiến lược và chuyển đổi chúng thành các mục tiêu theo ngữ cảnh trên sơ đồ chiến lược.
Dưới đây là một quy trình điển hình khi sử dụng Chương trình nghị sự thay đổi chiến lược:
- Phân tích các kết quả đầu ra của các khung xây dựng chiến lược khác như PESTEL, Năm Áp Lực Cạnh Tranh, hoặc VRIO để xây dựng các chiều thay đổi có thể xảy ra.
- Mô tả trạng thái hiện tại (“Quá khứ”) và trạng thái mong muốn (“Tương lai”) trên các chiều thay đổi.
- Xây dựng mục tiêu trên sơ đồ chiến lược bằng cách sử dụng các chiều thay đổi và trạng thái quá khứ/tương lai làm ngữ cảnh.
Khung này giải quyết hai vấn đề của việc thực thi chiến lược:
- Xây dựng mục tiêu trở nên dễ dàng hơn nhiều khi thay đổi kỳ vọng được giải thích trong bối cảnh của một chiều thay đổi.
- Các mục tiêu được xây dựng có cơ sở “theo thiết kế”, giúp nhóm chiến lược dễ dàng trả lời câu hỏi “tại sao?” và cập nhật mục tiêu khi cần thiết.
Strategic Change Agenda. SWOT+S
Một khung phân tích SWOT cổ điển giúp phân tích vị trí của công ty từ bốn khía cạnh – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức. Kế hoạch hành động cho phân tích SWOT là:
- Kết hợp điểm mạnh và cơ hội, hoặc
- Chuyển đổi điểm yếu và thách thức thành điểm mạnh hoặc cơ hội
Với khung SWOT+S, chúng ta làm cho phân tích SWOT cụ thể hơn bằng cách tập trung vào các góc nhìn khác nhau của các thành phần của nó. Ví dụ, thay vì chỉ đơn giản nói về điểm mạnh, chúng ta xem xét điểm mạnh từ khía cạnh khách hàng, nội bộ, đổi mới và tài chính.
Cách tiếp cận này cũng giúp dễ dàng sử dụng kết quả phân tích SWOT cho việc mô tả chiến lược tiếp theo trên sơ đồ chiến lược K&N.
VRIO
Mục tiêu của phân tích VRIO là tìm ra lợi thế cạnh tranh bền vững và các nguồn lực cần thiết để đạt được điều đó. VRIO thường được sử dụng để giải thích tại sao một số công ty lại thành công. Trên thực tế, phân tích VRIO giúp xem xét tiềm năng của các “nguồn lực” nhất định nhằm hỗ trợ đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phân tích VRIO chính thức là một quá trình kích thích tư duy ở giai đoạn xây dựng chiến lược. Khả năng mô tả chiến lược của nó bị giới hạn bởi một sơ đồ bảng đơn giản, có thể chỉ ra các hướng cải thiện nhưng sẽ không cung cấp không gian cho các kế hoạch hành động cụ thể hoặc các chỉ số hiệu suất.
VRIO Framework. Khung 7-S
Khung 7-S là một khung xây dựng chiến lược khác. Trong trường hợp này, một thách thức kinh doanh được phân tích từ góc nhìn của 7 yếu tố (các chữ S). Bảy yếu tố này được chia thành:
- Các S cứng – Chiến lược, Cơ cấu, Hệ thống và
- Các S mềm – Giá trị chia sẻ, Kỹ năng, Phong cách, Nhân sự
Có thể sử dụng khung 7-S cùng với BSC không? Những phát hiện từ 7-S có thể hình thành một cách tự nhiên các mục tiêu kinh doanh được thể hiện trên sơ đồ chiến lược. Đây là nhận định của Robert Kaplan, một trong những tác giả của khung BSC, về chủ đề này:
Tôi tin rằng BSC không chỉ hoàn toàn phù hợp với khung 7-S, mà còn có thể tăng cường hiệu quả khi sử dụng.
Robert Kaplan trong “Cách Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho mô hình 7-S của McKinsey” [1]
Mẫu 7-S. PESTEL
PEST hoặc Phân tích PESTEL đề cập đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài. Những yếu tố đó là gì?
- Chính trị
- Kinh tế
- Xã hội
- Công nghệ
- Môi trường
- Pháp lý
Kết quả của phân tích PESTEL có thể được sử dụng trong bước xây dựng chiến lược của quá trình hoạch định chiến lược, hoặc như một đầu vào cho các công cụ kinh doanh khác, ví dụ như SWOT, hoặc trực tiếp, như các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược nhằm giải quyết các thách thức cụ thể.
Mẫu phân tích PESTEL. Lập kế hoạch kịch bản
Lập kế hoạch kịch bản là một phương pháp có hệ thống để chuyển đổi các lực lượng thúc đẩy và những bất định của chúng thành các giả thuyết chiến lược. Việc phân tích các lực lượng thúc đẩy có thể được thực hiện bằng PESTEL, Năm Lực lượng hoặc các khung phân tích phù hợp khác. Những bất định được phát hiện có thể được phân loại theo mức độ tác động đối với doanh nghiệp. Tương ứng, chúng ta có thể có:
- Các kịch bản liên quan đến kế hoạch liên tục trong kinh doanh
- Các kịch bản ưu tiên cao có thể được liên kết với chiến lược hiện tại như một giả thuyết chiến lược
- Các kịch bản cần theo dõi với kế hoạch ứng phó khả thi
Tùy thuộc vào loại kịch bản, chúng ta có thể sử dụng các công cụ khác nhau để định lượng chúng:
- Các kịch bản liên tục trong kinh doanh có thể được xác thực bằng bài tập mô phỏng chiến tranh và định lượng bằng chỉ số sẵn sàng
- Các kịch bản ưu tiên cao được định lượng bằng các chỉ số tác động phù hợp
- Các kịch bản cần theo dõi được định lượng bằng chỉ số dấu hiệu sớm
Ma trận Ansoff
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Đa dạng hóa
Cơ sở lý luận của Ma trận dựa trên các nguyên tắc sau:
- Tăng trưởng thông qua đa dạng hóa là điều bắt buộc để tồn tại và thành công lâu dài
- Tăng trưởng là kết quả của nhiều chiến lược đa dạng hóa được thực hiện đồng thời
- Ước lượng định lượng về sự ổn định và tăng trưởng giúp so sánh các lựa chọn đa dạng hóa
- Mặc dù đa dạng hóa vốn dĩ tiềm ẩn rủi ro, nhưng kết quả cuối cùng của đa dạng hóa là rủi ro được phân bổ và kiểm soát tốt hơn
- Đa dạng hóa giúp nâng cao khả năng sẵn sàng cho các sự kiện bất ngờ
Năm áp lực của Porter
Khung Năm Áp Lực tập trung vào các thách thức của phân tích cạnh tranh. Thay vì tập trung vào cạnh tranh không phân biệt, khung này đề xuất xây dựng một mô hình cạnh tranh trước tiên bằng lăng kính của năm áp lực:
- Cạnh tranh hiện tại
- Đối thủ mới gia nhập
- Quyền lực của khách hàng
- Quyền lực của nhà cung cấp
- Sản phẩm thay thế
Nhà chiến lược cần xác định các yếu tố cạnh tranh trong bối cảnh của từng áp lực và xây dựng chiến lược ứng phó phù hợp.
Có các khung hoạch định chiến lược khác sẽ hỗ trợ cho phân tích cạnh tranh.
- So với SWOT, Năm Áp Lực đề xuất một phương pháp tiếp cận có kỷ luật hơn đối với phân tích cạnh tranh bằng cách cung cấp một mô hình cạnh tranh để bắt đầu.
- Mặc định, không có góc nhìn thời gian trong Năm Áp Lực; với ý nghĩa này, nó có thể được sử dụng cùng với Ba Chân Trời.
- Phương pháp Năm Áp Lực là từ tổng quát đến chi tiết. Trong một số trường hợp, bắt đầu từ chi tiết và chuyển sang tổng quát (khung VRIO) sẽ hiệu quả hơn.
Xem phân tích so sánh chi tiết hơn trong bài viết về Năm Áp Lực.
Phân tích Pareto
Các khung quản lý doanh nghiệp khác nhau có thể tạo ra nhiều giả thuyết chiến lược cạnh tranh. Phân tích Pareto giúp chọn ra một số ít để tập trung vào ngay lúc này.
Ý tưởng chính của phân tích Pareto trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược là để so sánh:
- Nguồn lực cần thiết để thử nghiệm một số giả thuyết so với
- Lợi ích kỳ vọng từ việc xác thực thành công giả thuyết (đạt được mục tiêu kinh doanh)
Bằng cách tập trung vào giả thuyết triển vọng nhất, một tổ chức có thể đạt được kết quả mong đợi với ít nguồn lực hơn.
Mẫu phân tích Pareto. Chiến lược Đại dương xanh
Được giới thiệu vào năm 2004, Chiến lược Đại dương xanh thúc đẩy ý tưởng tìm kiếm lợi thế bền vững bằng cách định vị tại các thị trường có mức độ cạnh tranh thấp và tiềm năng tạo ra giá trị cao. Phương pháp phân rã của khung này là phân loại tác động của các lực thúc đẩy thành bốn phân đoạn:
- Loại bỏ
- Giảm bớt
- Cải thiện
- Tạo ra
Với các phân đoạn này, các tổ chức có thể bắt đầu tập trung chiến lược cạnh tranh của mình vào các thị trường đại dương xanh. Một cách tiếp cận tương tự đã được khuyến nghị bởi khung VRIO, nhưng trong Chiến lược Đại dương xanh, chúng ta có thể nhận thấy mối quan hệ nhân quả rõ ràng hơn giữa việc giải quyết các lực thúc đẩy và chuyển đổi sang vị trí thị trường ưu tiên.
Phân tích các giới hạn
Phân tích các giới hạn hay lý thuyết TOC đã được giới thiệu chính thức trong cuốn sách “The Goal” của Tiến sĩ Goldratt với một số ví dụ điển hình từ lĩnh vực sản xuất.
Phân tích này giúp xác định các giới hạn (nút thắt cổ chai) của hệ thống và tối ưu hóa hiệu suất theo năm bước sau:
- Phân tích các giới hạn
- Lập kế hoạch ứng phó trong bối cảnh giới hạn
- Cập nhật hệ thống để đáp ứng kế hoạch ứng phó
- Cập nhật các giới hạn
- Quay lại bước 1
Chuyển đổi từ sản xuất sang nền kinh tế công nghệ, chúng ta vẫn phải đối mặt với các giới hạn, nhưng số lượng của chúng tăng lên và tác động của chúng thường không rõ ràng. Tương tự như Phân tích Pareto, trọng tâm chính của phân tích các giới hạn trong bối cảnh hoạch định chiến lược là bước 2 – xây dựng chiến lược.
Thực hiện phân tích khoảng cách
Phân tích khoảng cách là một công cụ kinh doanh khác giúp xác định các điểm cần cải thiện bằng cách so sánh hiệu suất kỳ vọng với kết quả thực tế. Các bước của phân tích khoảng cách như sau:
- Xác định khoảng cách. Hiểu được vị trí hiện tại của tổ chức và so sánh hiệu suất thực tế với hiệu suất kỳ vọng.
- Phân tích nguyên nhân gốc rễ. Hiểu được lý do của khoảng cách.
- Lập kế hoạch cải thiện. Xây dựng kế hoạch cải thiện.
Dưới đây là cách phân tích khoảng cách hỗ trợ trong các bước khác nhau của quy trình hoạch định chiến lược:
- Ở bước xây dựng chiến lược, phân tích khoảng cách sẽ giúp xác định hướng cải thiện dựa trên kết quả trong quá khứ
- Trong quá trình mô tả chiến lược, kết quả của phân tích khoảng cách được trình bày dưới dạng các chỉ số và khoảng cách (sự chênh lệch giữa giá trị hiện tại của chỉ số và giá trị mục tiêu)
- Ở bước thực thi chiến lược, việc hiểu rõ vị trí của khoảng cách (dựa trên dữ liệu chỉ số) giúp đưa ra các hành động khắc phục kịp thời
Các khung ưu tiên
Chiến lược là về việc đưa ra các lựa chọn, và lựa chọn là về việc phân tích các phương án thay thế và xác định mức độ ưu tiên của chúng.
- Làm thế nào để tính toán các mức độ ưu tiên này?
Trong lập kế hoạch chiến lược, ưu tiên cơ bản được thực hiện bằng các công cụ như:
- Phân tích SWOT – các mục tiêu ưu tiên là kết quả của việc kết hợp điểm mạnh và cơ hội hoặc chuyển đổi điểm yếu và mối đe dọa thành điểm mạnh hoặc cơ hội
- Phân tích khoảng cách – ưu tiên dành cho các mục tiêu có trọng số tuyệt đối cao hơn và khoảng cách hiệu suất lớn nhất
- Phân tích Pareto – đề xuất tập trung nỗ lực vào 20% các mục tiêu hứa hẹn nhất; tuy nhiên, không đưa ra cách xác định cụ thể các mục tiêu đó
- Chủ đề chiến lược của Thẻ điểm cân bằng – đóng vai trò là các ưu tiên cấp cao cho phần còn lại của các mục tiêu chiến lược
Các khung được đề cập là điểm khởi đầu cho việc ưu tiên ở cấp độ chiến lược. Khi chuyển sang cấp độ vận hành (ví dụ như phát triển sản phẩm), chúng ta cần các công cụ khác có thể tính toán điểm số ưu tiên cụ thể.
Chúng tôi đã thảo luận về một số khung ưu tiên phổ biến trong một bài viết riêng với một số ví dụ cụ thể dành cho người dùng BSC Designer.
Khung Chơi để Thắng
Khung Chơi để Thắng là một công cụ xác định chiến lược dựa trên chuỗi lựa chọn liên kết. Công cụ này giúp các tổ chức xây dựng một chiến lược thống nhất bằng cách đưa ra các quyết định rõ ràng về khát vọng, thị trường, đề xuất giá trị, năng lực cần thiết và hệ thống quản lý.
Logic cốt lõi của khung này dựa trên mối quan hệ nhân – quả thúc đẩy chuỗi lựa chọn:
- Khát vọng chiến thắng. Xác định điều mà “chiến thắng” có ý nghĩa đối với tổ chức dưới dạng mục tiêu có thể đo lường được.
- Chọn nơi tham gia. Xác định các thị trường mục tiêu, phân khúc khách hàng hoặc khu vực.
- Cách để chiến thắng. Mô tả lợi thế cạnh tranh hoặc đề xuất giá trị độc đáo.
- Năng lực. Làm rõ các năng lực tổ chức cần thiết để hỗ trợ chiến lược.
- Hệ thống quản lý. Xác định cách tổ chức sẽ đo lường và quản lý tiến trình.
Phân tích Bowtie
Sơ đồ bowtie là một công cụ chiến lược giúp trực quan hóa logic nhân – quả xung quanh một sự kiện gián đoạn cụ thể. Trong quản lý rủi ro, nó được sử dụng để hiểu cả nguyên nhân gốc rễ (mối đe dọa) và hậu quả tiềm tàng của sự kiện đó cùng với các biện pháp kiểm soát cần thiết để quản lý cả hai phía.
Cấu trúc bowtie bao gồm:
- Sự kiện trung tâm. Một rủi ro hoặc sự gián đoạn chính được đặt ở trung tâm của sơ đồ.
- Mối đe dọa (bên trái). Các nguyên nhân có thể kích hoạt sự kiện, cùng với các biện pháp kiểm soát phòng ngừa.
- Hậu quả (bên phải). Các tác động tiềm tàng, cùng với các biện pháp kiểm soát giảm thiểu.
Trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược, các khung này có thể được xem là một phần của bộ công cụ xây dựng chiến lược. Trong bảng so sánh, chúng ta có thể đặt chúng vào cột Bước 2.
Phần mềm lập kế hoạch chiến lược
Tùy thuộc vào mô hình lập kế hoạch chiến lược, nhu cầu về phần mềm tự động hóa sẽ thay đổi. Dưới đây là một số ý kiến về việc sử dụng hiệu quả các công cụ tự động hóa.
Nguyên tắc chung
- Hiểu khái niệm trước. Tự động hóa những điều sai sẽ gây hại nhiều hơn lợi. Hãy thử áp dụng một khung làm việc mới trên giấy trước khi chuyển sang phần mềm tự động hóa.
- Ghi lại lý do. Trong nhiều trường hợp, chúng ta nhận được kết quả từ khung xây dựng chiến lược (ví dụ như SWOT hoặc Ba chân trời) và thêm nó vào mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Điều quan trọng là ghi lại lý do đằng sau những phát hiện đó. Điều này sẽ hữu ích trong giai đoạn rà soát.
- Tập trung vào một công cụ. Nếu chúng ta nhìn nhận các công cụ lập kế hoạch chiến lược từ góc độ trừu tượng, thì tất cả đều xoay quanh ba yếu tố – mục tiêu, chỉ số và tài liệu hỗ trợ. Doanh nghiệp của bạn sẽ được lợi nếu sử dụng một công cụ để quản lý tất cả các yếu tố liên quan đến lập kế hoạch chiến lược thay vì hỗ trợ nhiều phần mềm khác nhau tiếp cận cùng một vấn đề từ các phía khác nhau. Tìm hiểu thêm về mua phần mềm cho lập kế hoạch chiến lược.
Nơi phần mềm lập kế hoạch chiến lược có thể giúp
| Bước của lập kế hoạch chiến lược | Phần mềm giúp để… |
|---|---|
| Bước 1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị |
|
| Bước 2. Xây dựng chiến lược |
|
| Bước 3. Mô tả chiến lược |
|
| Bước 4. Chuyển giao chiến lược |
|
| Bước 5. Thực thi chiến lược |
|
Triển khai chiến lược với phần mềm BSC Designer
Đây là cách BSC Designer có thể hỗ trợ triển khai chiến lược:
- Trọng tâm chính của chúng tôi là khung Thẻ điểm cân bằng và sơ đồ chiến lược của nó.
- Chúng tôi cung cấp hỗ trợ xuất sắc cho Các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI).
- Trong phần mẫu, quý vị sẽ tìm thấy các ví dụ giúp bắt đầu với các khung kinh doanh khác dễ dàng hơn.
- Cuối cùng, phương pháp tổng thể của chúng tôi về triển khai chiến lược được mô tả chi tiết, kèm theo các ví dụ, trong hệ thống triển khai chiến lược của chúng tôi.
Alexis Savkin là Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cấp cao và là Giám đốc điều hành của BSC Designer, một nền tảng Thẻ điểm cân bằng. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, với nền tảng toán học ứng dụng và công nghệ thông tin. Alexis là tác giả của “Hệ thống Triển khai Chiến lược”. Ông đã xuất bản hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, thường xuyên phát biểu tại các sự kiện ngành, và công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong các nghiên cứu học thuật.