Khám phá các bước thực tiễn để liên kết các bên liên quan, tích hợp chiến lược và sử dụng các KPI để điều hướng hiệu quả sự phức tạp của việc sáp nhập và mua lại.
Thách thức chiến lược của M&A vào năm 2025
Cuộc khủng hoảng mà chúng ta đang trải qua đóng vai trò như một bài kiểm tra căng thẳng cho nhiều công ty và cũng là một yếu tố kích hoạt được biết đến cho việc tăng cường hợp nhất doanh nghiệp. Một sự gia tăng 23% trong giá trị giao dịch M&A toàn cầu đã được báo cáo bởi Financial Times1, hợp lý được thúc đẩy bởi chiến lược mua lại tài sản chất lượng cao với giá chiết khấu.2
Vào năm 2025, các xu hướng trong lập kế hoạch chiến lược tổng thể đang thêm các tầng phức tạp mới cho những thách thức hiện có:
- Thay đổi bối cảnh của các bên liên quan. Các cổ đông tập trung vào lợi nhuận nhanh chóng và nhân viên đối mặt với sự không an toàn về công việc đòi hỏi cân bằng các biện pháp cắt giảm chi phí3 với việc giữ chân nhân tài4.
- Thách thức trong tích hợp văn hóa. Các công ty sáp nhập thường gặp khó khăn trong việc liên kết các văn hóa tổ chức.5
- Thách thức trong tích hợp công nghệ. Hệ thống kỹ thuật cần được hợp nhất một cách hiệu quả. 6
- Thách thức tuân thủ quy định. Đáp ứng các yêu cầu quy định trong các giao dịch xuyên biên giới vẫn là một thách thức đáng kể.7
Nếu bạn đang chuẩn bị cho một vụ sáp nhập hoặc mua lại, hãy xem xét hai lĩnh vực chính để cải thiện:
- Đảm bảo rõ ràng trong chiến lược hiện tại của bạn. Điều này bao gồm việc hiểu rõ bối cảnh của các bên liên quan và phân rã đúng đắn các mục tiêu ở mức cao.
- Giới thiệu các kiểm soát để theo dõi quá trình M&A. Các biện pháp này đảm bảo rằng các yếu tố thành công quan trọng được giám sát hiệu quả.
Dưới đây là một số khuyến nghị thực tế cho cả công ty mua lại và công ty mục tiêu.
Xác định mục tiêu rõ ràng của việc mua lại
Sử dụng một trong những khung lập kế hoạch chiến lược (thường thì Thẻ điểm cân bằng là lựa chọn tốt nhất) để xác định các mục tiêu mua lại và chuyển giao chúng thành các thẻ điểm cho các phòng ban cụ thể.
Ví dụ:
Đặt các mục tiêu chiến lược như “Phóng to thị phần lên 15% sau khi mua lại” và chuyển chúng thành các chiến lược phụ và KPI của từng phòng ban.
Cách tiếp cận để triển khai chiến lược và chuyển giao được thảo luận chi tiết trong hệ thống triển khai chiến lược của chúng tôi.
Để tạo điều kiện cho liên kết chiến lược, công ty mục tiêu có thể sử dụng sơ đồ chiến lược một trang kết hợp với phương pháp bán hàng chiến lược để thể hiện cách công ty phù hợp với các mục tiêu dài hạn của công ty mua lại.
Chuẩn bị chiến lược tích hợp
Tạo thẻ điểm chức năng cho các đội tích hợp, tập trung vào các lĩnh vực chính như vận hành, hệ thống CNTT, nhân sự và tuân thủ. Bao gồm các KPI để theo dõi các cột mốc tích hợp.
Mẫu Thẻ điểm Sáp nhập và Mua lại. Ví dụ:
Một mục tiêu như “Tích hợp hệ thống tài chính trong vòng sáu tháng” có thể được phân rã thành các mục tiêu phụ, sáng kiến cụ thể và có thể được đo lường thông qua một thẻ điểm theo dõi tiến trình.
Tiến hành lập kế hoạch kịch bản
Tạo thẻ điểm với các kịch bản có thể để mô phỏng rủi ro và cơ hội. Gán các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ để theo dõi mức độ sẵn sàng và kết quả.
Ví dụ: một công ty sản xuất mua lại đối thủ cạnh tranh mô phỏng ba kịch bản:
- Kịch bản 1. Phục hồi kinh tế. Tập trung mở rộng sản xuất; KPI để theo dõi: “Tăng doanh số bán hàng lên 25% trong năm đầu tiên.”
- Kịch bản 2. Suy thoái kinh tế. Ưu tiên tiết kiệm chi phí; KPI để theo dõi: “Cắt giảm chi phí vận hành 15%.”
- Kịch bản 3. Gián đoạn từ đối thủ. Đẩy nhanh việc ra mắt sản phẩm; KPI để theo dõi: “Ra mắt sản phẩm mới trong 9 tháng.”
Thu hút Các bên liên quan
Thực hiện phân tích các bên liên quan để liên kết các bên liên quan nội bộ và bên ngoài với các mục tiêu giao tiếp rõ ràng gắn liền với các mục tiêu chiến lược.
Ví dụ cho các bên liên quan là nhân viên:
- Lợi ích được xác định: an ninh công việc, phát triển sự nghiệp, phù hợp văn hóa.
- Sáng kiến: tổ chức các buổi hỏi đáp; thực hiện các khoản thưởng giữ chân cho nhân tài chủ chốt.
- Các KPI cần theo dõi: “Tỷ lệ giữ chân nhân viên trong quá trình tích hợp,” “Kết quả khảo sát sự gắn kết của nhân viên.”
- Liên kết với mục tiêu tổng thể: đảm bảo một lực lượng lao động có động lực để giảm thiểu gián đoạn.
Chiến lược liên kết văn hóa
Sự hòa nhập văn hóa vẫn là một trong những yếu tố thành công chính của các vụ sáp nhập và mua lại.8
Hỗ trợ mục tiêu hòa nhập văn hóa với các sáng kiến rõ ràng:
- Tiến hành kiểm toán văn hóa. Đánh giá sự khác biệt văn hóa trong phong cách lãnh đạo, thực hành công việc và quy trình ra quyết định giữa các thực thể sáp nhập. Sử dụng khảo sát và phỏng vấn để xác định các khu vực tiềm năng có xung đột và liên kết. KPI để theo dõi: “Tỷ lệ khoảng cách văn hóa được xác định và giải quyết trong kế hoạch hòa nhập.”
- Các chương trình đào tạo hòa nhập. Tạo các buổi đào tạo tập trung vào sự hòa nhập văn hóa cho nhân viên ở mọi cấp độ. Cung cấp các hội thảo về các chủ đề văn hóa chính (ví dụ, phong cách giao tiếp, đạo đức công việc). KPI để theo dõi: “Tỷ lệ nhân viên hoàn thành các chương trình đào tạo văn hóa.”
Sáp nhập và Giám sát Hậu Sáp nhập
Việc thực hiện các kiểm soát phù hợp và giám sát liên tục là rất quan trọng để đảm bảo quá trình tích hợp đạt được các mục tiêu đề ra và tạo ra giá trị hữu hình cho tất cả các bên liên quan.
Bằng cách sử dụng các thẻ điểm phát triển trong giai đoạn lập kế hoạch, tổ chức có thể theo dõi tiến độ trên các chỉ số tích hợp tài chính, vận hành và văn hóa quan trọng. Các thẻ điểm này cung cấp sự minh bạch cho các bên liên quan, thể hiện cách thức sáp nhập mang lại giá trị – dù là thông qua cải thiện hiệu suất vận hành, nâng cao trải nghiệm khách hàng, hay kết quả tài chính tốt hơn.
Để có các chỉ số và kiểm soát chính xác hơn, hãy tạo một thẻ điểm chức năng dành riêng cho sáp nhập và mua lại. Mẫu cho thẻ điểm này có sẵn trong số các mẫu trên nền tảng BSC Designer.
Mergers and Acquisitions Scorecard Template. Nghiên cứu trường hợp: Ví dụ về triển khai Chiến lược M&A
XYZ Eco Group, chuyên về xanh hóa đô thị, dự định mua lại một công ty chuyên về nông trại thẳng đứng.
Để chuẩn bị cho việc mua lại, họ bắt đầu với phân tích các bên liên quan, phát triển thẻ điểm M&A phác thảo các mục tiêu mua lại, và thực hiện các kiểm soát nội bộ và KPI để đảm bảo hiệu quả của chiến lược M&A đã chọn.
Tìm hiểu thêm về việc triển khai thực tế chiến lược M&A trong nghiên cứu trường hợp chi tiết.
Thảo luận nào!
- Làm thế nào để các tổ chức liên kết chiến lược và thu hút các bên liên quan một cách hiệu quả trong quá trình M&A?
- Những phương pháp tốt nhất để vượt qua thách thức tích hợp văn hóa và công nghệ trong các vụ sáp nhập là gì?
- Những KPI nào quan trọng nhất để theo dõi sự thành công của quá trình M&A?
Tham gia cuộc trò chuyện! Chia sẻ suy nghĩ, kinh nghiệm và câu hỏi của bạn trong phần bình luận bên dưới.
Sử dụng Mẫu Sáp nhập và Mua lại
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Sáp nhập và Mua lại làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
- M&A toàn cầu hồi sinh, Financial Times, 2024 ↩
- Báo cáo M&A 2019: Thời điểm suy thoái là thời gian tốt hơn để săn giao dịch, Boston Consulting Group, 2019 ↩
- Knowledge at Wharton, 2024, Wharton ↩
- Giữ chân nhân tài trong quá trình giao dịch M&A, 2022, Deloitte ↩
- Tầm quan trọng của tích hợp văn hóa trong M&A: Con đường đến thành công, 2024, McKinsey & Company ↩
- 9 giai đoạn chính của tích hợp CNTT trong sáp nhập và mua lại, Burnie Group, truy cập ngày 7 tháng 1 năm 2025 ↩
- Các chủ đề nóng trong M&A xuyên biên giới, 2024, KPMG ↩
- Văn hóa tổ chức trong các vụ sáp nhập: Giải quyết các lực lượng vô hình, 2019, McKinsey & Company ↩
Alexis Savkin là Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cấp cao và là Giám đốc điều hành của BSC Designer, một nền tảng Thẻ điểm cân bằng. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, với nền tảng toán học ứng dụng và công nghệ thông tin. Alexis là tác giả của “Hệ thống Triển khai Chiến lược”. Ông đã xuất bản hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, thường xuyên phát biểu tại các sự kiện ngành, và công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong các nghiên cứu học thuật.