Kế hoạch chiến lược tiếp tục phát triển, với các khuôn khổ mới xuất hiện hàng năm. Nhưng một khát vọng sâu sắc của các bên liên quan ở cấp C vẫn còn: tạo ra chiến lược vững chắc, có khả năng thích ứng để đảm bảo không chỉ sự tồn tại của công ty họ hôm nay mà còn thành công liên tục trong tương lai.
Khát vọng này không có gì mới — chúng ta có thể tìm thấy tiền lệ lịch sử trong triều đại nhà Hán, nơi các hoàng đế, được dẫn dắt bởi triết lý Nho giáo, đã giải quyết các thách thức vận hành đồng thời lên kế hoạch chu đáo cho sự thịnh vượng của các thế hệ tương lai.
Thế giới hiện tại được định nghĩa bởi VUCA khiến các nhà lãnh đạo một lần nữa xem xét lại chủ đề chiến lược vững chắc.
Hai yếu tố của chiến lược bền vững trước tương lai
Sau khi làm việc trong lĩnh vực lập kế hoạch chiến lược hơn hai thập kỷ, tôi nhìn nhận sự sẵn sàng trước tương lai từ hai khía cạnh:
- Khía cạnh 1 – Các lựa chọn chiến lược. Chiến lược như một tập hợp các ý tưởng và giả thuyết mà chúng ta xác thực; các lựa chọn chiến lược mà tổ chức đưa ra.
- Khía cạnh 2 – Kiến trúc chiến lược. Cách chiến lược được triển khai và cách các phần của nó được liên kết.
Yếu tố thứ nhất được thảo luận rộng rãi trong tài liệu. Yếu tố thứ hai — mang tính kỹ thuật hơn — hiện đang ngày càng được chú ý do mức độ phức tạp tổng thể của lĩnh vực lập kế hoạch chiến lược, được định hình bởi sự đa dạng ngày càng tăng của các bên liên quan, các quy định đang thay đổi, số lượng công cụ chiến lược ngày càng nhiều và nhu cầu kết nối tất cả các yếu tố này thành một chiến lược mạch lạc.
Cách tiếp cận kiến trúc chiến lược này cũng đã được trình bày tại Hội nghị Chiến lược Dài hạn 2025 trong phiên “Thiết kế kiến trúc chiến lược bền vững trước tương lai: Biến chiến lược thành hiện thực trong một thế giới VUCA.” Xem tài liệu tham gia hội nghị và tài liệu trình bày.
Kiến trúc chiến lược là gì?
Kiến trúc chiến lược là cách thức có cấu trúc để một chiến lược được triển khai, liên kết, định lượng và kết nối giữa các thành phần của nó, nhằm giúp tổ chức có thể thích ứng, học hỏi và duy trì tính nhất quán khi các điều kiện thay đổi.
Trong thực tiễn, điều này có nghĩa là xây dựng một kiến trúc chiến lược chung, trong đó mỗi bộ phận duy trì góc nhìn riêng, đồng thời các mục tiêu, sáng kiến và KPI vẫn được kết nối xuyên suốt toàn tổ chức.
Không nên nhầm lẫn với kiến trúc doanh nghiệp. Kiến trúc doanh nghiệp mô tả cách các năng lực kinh doanh, quy trình và hệ thống của tổ chức được cấu trúc để hỗ trợ hoạt động vận hành. Kiến trúc chiến lược tập trung vào logic và việc triển khai chính chiến lược: cách các mục tiêu chiến lược, giả định, sáng kiến, thước đo, rủi ro và các vòng lặp phản hồi được kết nối.
Khía cạnh của chiến lược bền vững cho tương lai (Chiến lược như lựa chọn)
Hãy bắt đầu với một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về các yếu tố của chiến lược bền vững cho tương lai như được nhìn nhận bởi các chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực này (chúng ta đang nói về chiến lược như một ý tưởng – những lựa chọn chiến lược mà quản lý đưa ra):
- Theo dõi các tín hiệu thay đổi bên ngoài 1
- Hiểu và giải quyết nhu cầu của bên liên quan 2
- Học hỏi liên tục 3
- Khả năng hấp thụ cú sốc 4
- Đưa đổi mới vào chiến lược 5
- Khả năng thay đổi nhanh chóng 6
- Xây dựng khả năng thích ứng trong khi duy trì hiệu suất hiện tại 7
Khả năng sẵn sàng cho tương lai liên quan đến các quan điểm khác nhau, và tất cả các tác giả đều đồng ý rằng khả năng thích ứng và đổi mới là một trong những yếu tố then chốt.
Khi thảo luận về ma trận Ansoff, chúng ta cũng đã đề cập đến ý tưởng đa dạng hóa (như một dẫn xuất của đổi mới và cạnh tranh). Nghiên cứu thực nghiệm được trích dẫn trong bài viết đã đưa ra một tiêu chí cho sự tồn tại lâu dài như một điều kiện cần nhưng không đủ:
“Không có lý do gì để tin rằng những người hiện đang ở vị trí hàng đầu sẽ ở lại đó trừ khi họ luôn theo kịp trong cuộc đua đổi mới và cạnh tranh.”
Điều duy nhất không đổi là thay đổi
Tuy nhiên, khả năng thích ứng là một khái niệm khá mơ hồ cần được chuyển thành các thực tiễn cụ thể—như một số tác giả đã cố gắng thực hiện. Thách thức là những thực tiễn này, theo định nghĩa, dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ. Và, như bất kỳ phương pháp phân tích nào, chúng ta phải hiểu được những giới hạn của phân tích đó. Tất cả các khuyến nghị cụ thể về chiến lược chống lại tương lai đều dựa trên giả định rằng các động lực của tương lai sẽ có tính chất tương tự như những động lực của quá khứ.
Các yếu tố mà chúng ta thấy hôm nay như những chỉ số dẫn dắt của sự thành công trong tương lai rất có thể sẽ duy trì, nhưng môi trường hoạt động sẽ tiếp tục phát triển, cuối cùng sẽ giới thiệu các động lực mới và mạnh mẽ hơn.
Như Heraclitus nổi tiếng đã nói:
“Điều duy nhất không đổi trong cuộc sống là sự thay đổi.”
Chúng ta có thể quan sát thấy lĩnh vực lập kế hoạch chiến lược tự nó đang trong trạng thái biến động liên tục. Tốc độ và độ phức tạp của sự thay đổi sẽ buộc chúng ta phải thích ứng, kết hợp và loại bỏ nhiều công cụ chiến lược, khung và phương pháp.
Điều này đưa chúng ta đến khía cạnh thứ hai của chiến lược chống lại tương lai: triển khai chiến lược—hoặc, theo nghĩa rộng hơn, kiến trúc chiến lược.
Kiến trúc chiến lược cho chiến lược bền vững trước tương lai, có khả năng phục hồi
Chúng ta nên tổ chức công việc chiến lược của mình hôm nay như thế nào để đảm bảo rằng tổ chức của chúng ta vẫn có thể thích ứng với các thách thức trong tương lai?
Với lý do về sự thay đổi liên tục, tính phức tạp và sự mơ hồ, chúng ta có thể phác thảo các nguyên tắc chung cho một kiến trúc chiến lược hiệu quả:
- Chiến lược nên là một hệ thống học hỏi nơi phản hồi có thể lan truyền từ kết quả quay trở lại ý định chiến lược.
- Chiến lược nên theo mô-đun, không phải nguyên khối — một cấu trúc theo mô-đun dễ bảo trì hơn và cho phép làm việc song song trên các phần khác nhau của chiến lược.
- Chiến lược nên được định lượng—với mục tiêu chính là làm cho các ý tưởng mơ hồ trở nên cụ thể và có thể đo lường.
Trong thực tế, một kiến trúc chiến lược như vậy có thể được thể hiện bằng một tập hợp các thẻ điểm được chuyển giao. Vai trò của mỗi thẻ điểm là lưu trữ một phần cụ thể của thông tin chiến lược và bảo đảm tính nhất quán dữ liệu, báo cáo hiệu suất, trách nhiệm giải trình, khả năng truy vết và các kết nối với các thẻ điểm khác—thông qua dữ liệu hoặc các liên kết theo ngữ cảnh.
Một kiến trúc chiến lược bền vững trước tương lai được xây dựng trên hai trụ cột:
Chúng tôi đã thảo luận các khía cạnh thực tiễn của kiến trúc này trong hai bài viết được đăng trên website của chúng tôi. Khuyến nghị chung của tôi—bất kể quy mô tổ chức của bạn—là bắt đầu suy nghĩ về kiến trúc chiến lược mà bạn cần trong bối cảnh môi trường vận hành và những thách thức mà bạn đang đối mặt.
Thí điểm chuyển giao các thẻ điểm cấp phòng ban
Chia sẻ kế hoạch chiến lược hiện có hoặc thẻ điểm Excel của bạn với đội ngũ của chúng tôi. Chúng tôi sẽ thảo luận về cách BSC Designer có thể giúp các nhóm chiến lược và quản lý phòng ban chuyển từ các kế hoạch dựa trên Excel rời rạc sang một hệ thống kết nối để chuyển giao chiến lược và báo cáo hiệu suất.
Thảo luận về thí điểm chuyển giao
Kiểm tra cách tiếp cận với một tập hợp thẻ điểm cấp phòng ban giới hạn trước khi cân nhắc triển khai rộng hơn.
Kiến trúc chiến lược của bạn đã sẵn sàng cho AI chưa?
Khi nói về mức độ sẵn sàng cho tương lai, việc xem xét các xu hướng đang diễn ra ngay trước mắt chúng ta là điều hợp lý. AI sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hai khía cạnh của chiến lược bảo đảm cho tương lai—bản thân chiến lược và kiến trúc chiến lược?
Nền tảng của hiệu quả AI trong tương lai nằm ở tính sẵn có của thông tin ngữ cảnh liên quan. Các tổ chức ngày nay nên bắt đầu thu thập dữ liệu chiến lược của mình—mục tiêu, các chỉ số và dữ liệu của chúng, cơ sở lý giải cho các quyết định, và lịch sử thay đổi—để xây dựng một bối cảnh phong phú hơn cho việc sử dụng AI trong tương lai. Chúng tôi đã bắt đầu thảo luận các bước theo hướng này. Việc cung cấp cho AI thông tin ngữ cảnh chi tiết sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh đáng kể.
Còn việc triển khai chiến lược thì sao?
AI cuối cùng sẽ tự động hóa nhiều chức năng kinh doanh hơn. Do đó, một số mô-đun của chiến lược sẽ chủ yếu được AI duy trì, trong khi những mô-đun khác—chẳng hạn như lãnh đạo hoặc ra quyết định ở cấp cao đòi hỏi yếu tố con người—sẽ vẫn nằm trong tay các nhà chiến lược.
Xu hướng này củng cố tầm quan trọng của tính mô-đun của chiến lược và việc đo lường hiệu suất một cách chính thức, như đã thảo luận ở trên.
Đưa kiến trúc chiến lược vào thực tiễn
Các nguyên tắc được mô tả ở trên là không phụ thuộc nền tảng. Trong BSC Designer, kiến trúc này có thể được triển khai thông qua một hệ thống các thẻ điểm được liên kết:
- Một thẻ điểm cấp công ty có thể xác định định hướng chiến lược của tổ chức,
- Các thẻ điểm được kết nối đại diện cho các đơn vị kinh doanh, phòng ban, chủ đề chiến lược, chương trình chuyển đổi hoặc các năng lực cụ thể.
Mỗi thẻ điểm hoạt động như một mô-đun trong kiến trúc chiến lược tổng thể.
Các mục tiêu của thẻ điểm có thể được liên kết với các KPI, phân công cho người phụ trách chịu trách nhiệm, được hỗ trợ bởi các sáng kiến và được kết nối với các rủi ro hoặc giả định liên quan.
Liên kết giữa các thẻ điểm giúp có thể truy vết cách các ưu tiên của phòng ban đóng góp vào các mục tiêu chiến lược ở cấp cao hơn và cách các thay đổi ở một phần của chiến lược có thể ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác.
Một thẻ điểm chiến lược cấp công ty được kết nối với các thẻ điểm chức năng, phòng ban, rủi ro và chuyển đổi, với phản hồi được chuyển từ kết quả hiệu suất trở lại các mục tiêu chiến lược.
Cấu trúc này cũng hỗ trợ quan niệm về chiến lược như một hệ thống học hỏi. Dữ liệu hiệu suất và các bình luận có thể được xem xét cùng nhau trong bối cảnh chiến lược cụ thể.
Khi điều kiện thay đổi, các mô-đun riêng lẻ có thể được điều chỉnh mà không cần thiết kế lại toàn bộ chiến lược.
BSC Designer là một môi trường triển khai khả dĩ cho kiến trúc này. Các nguyên tắc nền tảng vẫn có thể áp dụng bất kể công nghệ được sử dụng.
Kết luận
Một chiến lược bền vững cho tương lai là một chiến lược linh hoạt.
Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, sự linh hoạt có thể bao gồm việc cân nhắc các quan điểm đa dạng của bên liên quan, thử nghiệm công nghệ mới, hoặc cải thiện hệ thống nội bộ.
Ở cấp độ triển khai, sự linh hoạt được hỗ trợ bởi một kiến trúc chiến lược phù hợp—một kiến trúc có tính mô-đun và có khả năng điều chỉnh theo môi trường kinh doanh thay đổi.
- Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, 1994 ↩
- Freeman, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Publishing, 1984 ↩
- Edmondson, A., The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018 ↩
- Hamel, G., & Välikangas, L., The Quest for Resilience, Harvard Business Review, Sept 2003 ↩
- Christensen, C.M., The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press, 1997 ↩
- Doz, Y., & Kosonen, M., Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game, Pearson Education, 2008 ↩
- Yu, Howard, Future Readiness Indicator, IMD Center for Future Readiness, 2021–2024 ↩
Alexis Savkín là một kiến trúc sư chiến lược và là nhà sáng lập của BSC Designer, một nền tảng thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng làm cốt lõi. Ông là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hai cuốn sách và hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả tại các hội nghị quốc tế. Kết nối với Alexis trên LinkedIn.