Quy trình Lập kế hoạch Chiến lược: Sứ mệnh, Ưu tiên, Mục tiêu, KPI, Sáng kiến

Một giải thích chi tiết, định hướng hành động về quy trình lập kế hoạch chiến lược từ sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị đến các ưu tiên chiến lược, mục tiêu, KPI và sáng kiến.

Có 5 bước trong quy trình lập kế hoạch chiến lược (năm cấp độ trừu tượng cho lập kế hoạch chiến lược):

• Chuẩn bị. Các bên liên quan
• Bước 1. Định nghĩa thuộc tính chiến lược: Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị
• Bước 2. Xây dựng chiến lược: Khung, Bình luận Chiến lược, Chủ đề chiến lược, Ưu tiên
• Bước 3. Mô tả chiến lược: Mục tiêu, Sơ đồ chiến lược, KPI, Sáng kiến, Ngân sách, Rủi ro
• Bước 4. Chuyển giao
• Bước 5. Thực hiện

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Chuẩn bị danh sách các bên liên quan

Các bên liên quan là những cá nhân hoặc hệ thống có lợi ích trong tổ chức. Một bên liên quan có thể tác động hoặc có thể bị tác động bởi tổ chức.

Phân tích các bên liên quan là hoạt động phổ biến trong bất kỳ lĩnh vực quản lý nào. Trong hệ sinh thái của hoạch định chiến lược, chúng tôi sẽ sử dụng danh sách các bên liên quan để hiểu rõ hơn các thách thức của tổ chức và làm cho chiến lược tập trung hơn.

Business Roundtable đã xác định năm loại bên liên quan cơ bản:

• Khách hàng
• Nhân viên
• Nhà cung cấp
• Cộng đồng
• Nhà đầu tư

Để phản ánh các lợi ích khác nhau của các bên liên quan thuộc cùng một nhóm, chúng ta có thể xác định các nhóm con của các bên liên quan.

Các bên liên quan của BSC Designer

Trong trường hợp của BSC Designer, năm bên liên quan cổ điển trông như sau:

• Khách hàng (xem các nhóm con bên dưới)
• Đội ngũ phân tán (thay cho Nhân viên)
• Các đối tác công nghệ và kinh doanh (thay cho Nhà cung cấp)
• Cộng đồng
• Nhà sáng lập (thay cho Nhà đầu tư)

Đối với nhóm Khách hàng, chúng tôi xác định các nhóm con và mối quan tâm của họ:

• Đội ngũ quản lý cấp cao quan tâm đến việc triển khai văn hóa lập kế hoạch và thực thi chiến lược, cung cấp cho các bên liên quan khác một nguồn dữ liệu đáng tin cậy duy nhất về chiến lược.
• Đội ngũ chiến lược quan tâm đến việc tạo điều kiện cho việc xác định và mô tả chiến lược. Các bên liên quan từ nhóm này đang tìm kiếm một không gian làm việc về chiến lược, nơi họ có thể xác định mục tiêu, KPI và liên kết các thẻ điểm khác nhau vào chiến lược tổng thể.
• Đội ngũ vận hành quan tâm đến việc thực thi chiến lược một cách kỷ luật bằng cách xây dựng các sáng kiến cụ thể, theo dõi tiến độ bằng KPI và bảo đảm trách nhiệm giải trình.
• Các tư vấn chiến lược kết hợp các nhu cầu của những khách hàng khác. Ngoài ra, họ quan tâm đến các chức năng để quản lý thẻ điểm của khách hàng.

Bước 1. Xác định Thuộc tính Chiến lược

Trong hoạch định chiến lược, cấp độ trừu tượng cao nhất là nơi chúng ta thảo luận về sứ mệnh, tầm nhìn, và giá trị.

Các tổ chức tạo ra các tuyên bố sứ mệnh/tầm nhìn (xem bên dưới để biết một số suy nghĩ về sự khác biệt giữa các thuật ngữ) vì hai lý do chính:

• Một lý do chính thức: theo xu hướng chung và có cái gì đó để trình bày với các nhà đầu tư;
• Một lý do thực tiễn: sử dụng chúng như những khối xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tập trung nỗ lực của đội ngũ.

1.1. Sứ mệnh/Mục đích: Mục tiêu Quan trọng Nhất của Tổ chức

Trên sơ đồ chiến lược, chúng tôi có một số mục tiêu chiến lược.

Sứ mệnh là mục tiêu ở cấp độ trừu tượng cao nhất, là ngữ cảnh cho tất cả các mục tiêu và hành động ngày nay.

Sứ mệnh của BSC Designer

Giúp việc thực thi chiến lược trở nên dễ dàng hơn bằng cách cung cấp phần mềm Thẻ điểm cân bằng linh hoạt, nội dung có giá trị cao và trải nghiệm khách hàng xuất sắc.

Ví dụ về tuyên bố sứ mệnh tốt/xấu

Một ví dụ xuất sắc về tuyên bố sứ mệnh tốt/xấu có thể là công ty Apple.

• Vào năm 1980, sứ mệnh của Apple dựa trên lập luận truyền cảm hứng của Steve Jobs. Ông đã sử dụng những cụm từ như “cuộc cách mạng truyền thông kỹ thuật số” và “một đóng góp cho thế giới.”
• Hiện nay, tuyên bố sứ mệnh của Apple dường như không được xây dựng một cách rõ ràng. Bạn có thể theo dõi câu chuyện trong bài viết¹ của Henry Blodget, đăng trên Business Insider.

Một tuyên bố sứ mệnh tốt truyền cảm hứng cho đội ngũ của bạn. Những tuyên bố sứ mệnh tồi thường chung chung, nhàm chán và không đưa ra bất kỳ định hướng nào. Tìm thêm các quan điểm về chủ đề này trong bài đăng trên LinkedIn của Bernard Marr.

1.2. Tầm nhìn: Cách Một Tổ chức Nhìn về Tương lai

Với sứ mệnh, chúng ta có mức độ trừu tượng cao nhất của các mục tiêu của công ty. Bây giờ chúng ta đang thay đổi chân trời kế hoạch từ hôm nay sang tương lai.

Tầm nhìn mô tả tương lai như được nhìn thấy bởi tổ chức.

Tầm nhìn BSC Designer

Cung cấp cho các tổ chức trên toàn thế giới một công cụ hiệu quả để giải thích chiến lược của họ cho nhân viên và theo dõi việc thực hiện.

1.3. Các giá trị cốt lõi: Nguyên tắc chỉ đạo của tổ chức

Các giá trị cốt lõi là trụ cột của bất kỳ tổ chức nào.

Các giá trị cốt lõi là những nguyên tắc mà một tổ chức hoạt động theo.

Bất kể tổ chức làm gì, nó đều phải phù hợp với các giá trị của mình. Hãy nói về những giá trị này là gì và cách thực hiện chúng một cách hợp lý.

Ví dụ về Các giá trị Cốt lõi

Tương tự như các mục tiêu kinh doanh điển hình, các giá trị cốt lõi cũng tuân theo một số khuôn mẫu nhất định:

• Các giá trị liên quan đến Khách hàng
• Các giá trị liên quan đến đội ngũ
• Các giá trị liên quan đến sản phẩm
• Các giá trị lãnh đạo
• Giá trị bền vững và phát triển
• Các giá trị và phẩm chất cá nhân

Hãy xem xét một số ví dụ được nhóm vào các danh mục này.

Giá trị Được công bố so với Giá trị Được tuân theo

Chúng ta thường thấy các công ty tuyên bố rằng họ:

• Sáng tạo, bền vững, có trách nhiệm và minh bạch,

nhưng

• Họ thể hiện hành vi hoàn toàn ngược lại.

Trong trường hợp này, một tổ chức về cơ bản đang nói với nhân viên của mình rằng “giá trị chỉ là hình thức!”

Để cải thiện hiệu suất của công ty, việc lập danh sách các giá trị là chưa đủ. Các giá trị cần phải được tuân theo.

Các công ty nơi nhân viên cảm nhận rằng các nhà quản lý cấp cao tuân thủ các giá trị đã công bố thể hiện hiệu suất mạnh mẽ hơn. ²

Tuân thủ giá trị có nghĩa là gì?

• Bạn nên tuyển dụng dựa trên giá trị
• Lập kế hoạch và thực hiện với giá trị của bạn trong tâm trí
• Thưởng cho việc tuân thủ giá trị của bạn

Giá trị của BSC Designer

Dưới đây là các giá trị mà chúng tôi tuân theo tại BSC Designer:

Giá trị của chúng tôi:

• Làm khách hàng hài lòng. Phản hồi nhanh, chia sẻ kiến thức.
• Chủ động. Tập trung vào chất lượng sản phẩm, đơn giản hóa các phức tạp.
• Thích ứng. Hỗ trợ làm việc từ xa, tuyển dụng nhân tài toàn cầu.
• Chuyên môn. Trở thành chuyên gia trong lĩnh vực thực hiện chiến lược, không chỉ trong phần mềm.

1.4. Kiểm tra Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị của bạn trong các tình huống thách thức

Bạn đã bao giờ thấy một công ty có “lấy khách hàng làm trung tâm” trong các giá trị của họ nhưng thực tế lại không trả lời email của khách hàng trong vòng một tuần?

• Những giá trị không phù hợp với hành động gây hại nhiều hơn là lợi.

Nếu bạn tìm thấy sự khác biệt đáng kể giữa các giá trị của mình và hành động của mình, bạn có thể cập nhật các giá trị của mình thành những giá trị thực tế hơn hoặc điều chỉnh các mẫu hành vi của mình theo các giá trị đó.

Trong những lúc yên bình, hầu hết các giá trị doanh nghiệp đều có vẻ hoạt động. Hãy kiểm tra các giá trị của bạn trong thời kỳ khủng hoảng!

1.5. Thiết lập các Thuộc tính Chiến lược trong Phần mềm BSC Designer

Người dùng BSC Designer có thể chỉ định sứ mệnh/tầm nhìn/giá trị của họ trực tiếp trong phần mềm (xem > Cài đặt > tab Chiến lược). Các tuyên bố chiến lược có thể là toàn cầu cho toàn bộ công ty cũng như tùy chỉnh cho một thẻ điểm.

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Bước 2. Xây dựng Chiến lược

Như các tác giả của “Strategy Safari” đã trình bày,³ có ít nhất 10 trường phái chiến lược giải thích các cách tiếp cận khác nhau đối với chiến lược và cách thức xây dựng nó. Bạn có thể là người theo một trường phái chiến lược nhất định, nhưng có một số thành phần chính tồn tại trong bất kỳ chiến lược tốt nào.

Theo Richard Rumelt (“Good Strategy. Bad Strategy”⁴), một chiến lược tốt bao gồm ba thành phần (được tác giả gọi là “hạt nhân“):

• Chẩn đoán – một giả thuyết về lý do của thách thức mà công ty phải đối mặt,
• Chính sách định hướng – một giả thuyết về giải pháp cho thách thức, và
• Hành động nhất quán – một giả thuyết về những gì có thể giúp ích, ví dụ, cách công ty phản ứng với thách thức.

2.1. Các khung giúp xây dựng các giả thuyết chiến lược

Trong phạm vi của “hoạch định chiến lược”, chúng ta có thể nhóm nhiều công cụ kinh doanh khác nhau đóng một vai trò nào đó trong việc hình thành giả thuyết về những gì có thể hiệu quả:

• Phân tích SWOT – để rà soát các lựa chọn của một công ty từ các khía cạnh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Hoặc phiên bản cải tiến của nó – SWOT+S.
• Phân tích PESTEL – để phân tích môi trường bên ngoài.
• Phân tích VRIO cho nguồn lực và năng lực.
• Quản lý rủi ro – để xây dựng đánh giá rủi ro và các kế hoạch kiểm soát rủi ro.
• Phân tích khoảng cách chiến lược – để so sánh hiệu suất hiện tại với kết quả kỳ vọng.
• Phân tích TOC – để hiểu các điểm nghẽn giới hạn hiệu suất nằm ở đâu.
• Các khung ưu tiên – giúp ưu tiên các mục tiêu vận hành.

Việc xác định các nội dung sau cũng hữu ích:

• Các ràng buộc – các giới hạn do nguồn lực, công nghệ, kỹ năng, v.v. áp đặt.
• Nhu cầu của khách hàng để sau này xác định Đề xuất giá trị khách hàng.

Đây có phải là danh sách đầy đủ không? Chắc chắn là không. Bộ công cụ của một nhà điều hành còn bao gồm thêm một số công cụ phổ biến khác.

2.2. Tài liệu Bình luận Chiến lược

Trong bước tiếp theo, chúng ta sẽ cần chuyển các giả thuyết chiến lược được tạo ra với một số khung thành dạng sơ đồ chiến lược với các mục tiêu cụ thể sẽ được liên kết với nhau bằng các kết nối nhân-quả.

Một sơ đồ chiến lược không thể bao gồm tất cả các ý tưởng hỗ trợ và lý do của bạn (cơ sở chiến lược), hãy đưa những ý tưởng này vào tài liệu hỗ trợ, Bình luận Chiến lược.

Bình luận chiến lược có thể là một tài liệu dài 2-3 trang giải thích logic đã được theo đuổi để xây dựng chiến lược hiện tại.

Bình luận Chiến lược trong BSC Designer

Tạo một sáng kiến mới và mô tả các ý tưởng hỗ trợ và cơ sở lý luận tại đó:

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

• Sử dụng trường mô tả cho các mục tiêu và KPI để giải thích ý nghĩa của chúng
• Liên kết các tài liệu bổ sung với sáng kiến nếu cần
• Chỉ định thông tin về ngân sách và thời gian

2.3. Chủ đề chiến lược

Trong số tất cả các yếu tố giúp hoàn thành sứ mệnh thành công có thể có, chúng ta cần chọn ra một vài yếu tố sẽ là các ưu tiên của mình.

Hai thuật ngữ phổ biến để mô tả lựa chọn này là:

• Các ưu tiên chiến lược, hoặc
• Chủ đề chiến lược

Các chủ đề này là gì?

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Điều này phụ thuộc vào ngữ cảnh. Nếu chúng ta đang xác định một chiến lược tổng thể của tổ chức, thì chúng có thể là:

• Sự xuất sắc về sản phẩm
• Dịch vụ khách hàng
• Sự xuất sắc trong vận hành

Nếu, ví dụ, chúng ta thuộc đội ngũ sản phẩm và đang tập trung vào các nỗ lực phát triển, thì các chủ đề này có thể thay đổi thành các chủ đề cụ thể hơn:

• Chất lượng sản phẩm được cảm nhận
• Trải nghiệm hướng dẫn khách hàng mới
• Dễ dàng bảo trì

Các chủ đề này sẽ là trụ cột của chiến lược.

Các tác giả khác nhau tiếp cận chủ đề chiến lược theo cách riêng của họ. Ví dụ, trong Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton,⁵ các chủ đề này là:

• Chiến lược Dẫn đầu sản phẩm (xây dựng nền tảng)
• Chiến lược Thấu hiểu khách hàng (gia tăng giá trị khách hàng)
• Chiến lược Vận hành xuất sắc (đạt được sự xuất sắc trong vận hành)

Một cách tiếp cận khác, các chiến lược chung của Porter⁶ có ý nghĩa tương tự:

• Khác biệt hóa (tạo ra sản phẩm và dịch vụ độc đáo)
• Tập trung (dịch vụ chuyên biệt trong một thị trường ngách nhất định)
• Dẫn đầu về chi phí (đạt được chi phí thấp hơn, ví dụ, bằng cách tập trung vào vận hành xuất sắc)

Một khung phổ biến khác, Ba chân trời của McKinsey, tiếp cận thách thức sắp xếp các ý tưởng về tăng trưởng kinh doanh. Khung này đề xuất tập trung vào ba chân trời thời gian và phân bổ nỗ lực cho phù hợp.

Tập trung vào Một trong những Chủ đề Chiến lược

Trong khi chúng tôi có nhiều ưu tiên hàng đầu, ý tưởng là đạt được xuất sắc trong một trong những chủ đề này để biến nó thành năng lực cốt lõi. Các chủ đề khác nên được thực hiện ở mức độ tốt.

• Công ty McDonald’s giỏi về dịch vụ khách hàng, nhưng họ tập trung vào vận hành hiệu quả
• Alcoa giỏi về vận hành, nhưng họ tập trung vào an toàn lao động
• Zappos bán sản phẩm tốt, nhưng trọng tâm chính của họ là trải nghiệm khách hàng

Vấn đề của việc Tập trung Quá mức

Ý tưởng về sự tập trung có những nhược điểm của nó. Các công ty ngừng nhìn thấy các cơ hội mới, và họ có thể nghĩ rằng tập trung là tất cả. Nhưng không phải vậy. Như Richard Rumelt trong “Chiến lược Tốt. Chiến lược Kém” đã nói: “Sẽ rất tuyệt nếu tập trung luôn có nghĩa là nhiều lợi nhuận hơn. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng đúng.”

Một giải pháp?

Hãy nhìn vào danh mục “Giá trị Phát triển” đã được thảo luận ở trên. Đảm bảo rằng công ty của bạn có một môi trường phù hợp cho đổi mới. Trước đây, chúng tôi đã thảo luận về cách các tổ chức có thể xây dựng một thẻ điểm cho quá trình đổi mới.

Ưu tiên chiến lược của BSC Designer

• Dẫn đầu sản phẩm. Cung cấp phần mềm Thẻ điểm cân bằng chuyên nghiệp, dễ dàng bắt đầu, giá cả hợp lý, và làm cho cuộc sống của nhà chiến lược trở nên dễ dàng hơn.
• Mối quan hệ với khách hàng. Giao tiếp nhanh chóng và hiệu quả với khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng, các bài viết chuyên gia và video giáo dục.
• Vận hành xuất sắc. Tối ưu hóa các quy trình kinh doanh với ba trụ cột của sự bền vững trong tâm trí.

Các chủ đề chiến lược trong phần mềm BSC Designer

Chuyển sang tab Ngữ cảnh cho một mục tiêu hoặc KPI để thay đổi chủ đề chiến lược:

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

2.4. Ưu tiên chiến lược cho các mục tiêu vận hành

Các chủ đề chiến lược hoặc các ưu tiên chiến lược giúp tổ chức các lựa chọn cấp cao của tổ chức. Vậy còn các lựa chọn ở cấp độ vận hành thì sao? Làm thế nào chúng ta có thể quyết định về các ưu tiên cho các mục tiêu cụ thể?

Trong trường hợp này, các chủ đề chiến lược sẽ là điểm khởi đầu cho việc ưu tiên. Ví dụ, chúng ta có thể lọc ra một số ý tưởng không phù hợp với bất kỳ chủ đề chiến lược nào. Tuy vậy, chúng ta vẫn sẽ có một danh sách mục tiêu dài. Làm thế nào để ưu tiên các mục tiêu đó?

Có nhiều khung giải quyết thách thức này:

Về bản chất, tất cả đều xoay quanh việc xác định một số tham số nhất định (các ưu tiên cụ thể hơn được suy ra từ các chủ đề chiến lược) và đánh giá các mục tiêu dựa trên các tham số đó.

Quy trình đánh giá có thể đơn giản như việc đặt các mục tiêu vào ma trận ưu tiên bốn khu vực hoặc ưu tiên đa yếu tố theo một số tham số và trọng số (mức độ quan trọng) của chúng. Trong bài viết này, chúng tôi đã thảo luận một số khung ưu tiên, cũng như một cách tiếp cận cụ thể để tính điểm ưu tiên.

Bước 3: Mô tả Chiến lược

Chúng tôi bắt đầu với sứ mệnh đã xác định một mục tiêu ở mức độ trừu tượng cao nhất. Sau đó, chúng tôi đã thảo luận về các ưu tiên chiến lược ở mức độ thấp hơn. Tiếp theo là gì? Các mục tiêu kinh doanh!

3.1. Mục tiêu và mục đích kinh doanh

Các mục tiêu kinh doanh là những phần cụ thể hơn của chiến lược doanh nghiệp.

• Chúng xây dựng một giả thuyết về cách một tổ chức có thể đạt được các kết quả mong muốn
• Có một logic nhân quả có thể kết nối chúng và hình thành một sơ đồ chiến lược

Trong bài viết trước, chúng tôi đã thảo luận hai câu hỏi điển hình về các mục tiêu kinh doanh:

• Sự khác biệt giữa một mục tiêu tác nghiệp và một mục tiêu chiến lược là gì?
• Làm thế nào để các mục tiêu riêng lẻ có thể được chuyển đổi thành chiến lược?

Các mục tiêu ban đầu thường mơ hồ và không rõ ràng. Chúng ta cần xác định chúng rõ hơn và chia nhỏ chúng thành các phần cụ thể, hữu hình hơn. Quy trình này được gọi là phân rã mục tiêu.

• Trong một kiểu phân rã dựa trên quy trình điển hình, các mục tiêu con được xây dựng theo ngữ cảnh chức năng của chúng. Mặc dù cách tiếp cận này dễ theo dõi hơn, nhưng nó không đảm bảo sự liên kết với lợi ích của các bên liên quan.
• Với phân rã dựa trên giá trị, chúng ta xem xét mục tiêu ban đầu qua lăng kính giá trị của các bên liên quan và phân rã nó xuống đến cấp độ mục tiêu con và sáng kiến, nơi một mục tiêu con có thể được định lượng bằng giá trị tạo ra cho các bên liên quan.

3.2. Sơ đồ chiến lược

Trong bước này, chúng ta cần đặt các mục tiêu kinh doanh lên sơ đồ chiến lược. Điều quan trọng là nắm bắt các mối liên hệ nhân quả giữa chúng. Như đã thảo luận trước đó trong Sơ đồ chiến lược: Hướng dẫn để bắt đầu,⁷ logic nhân quả không phải lúc nào cũng được thể hiện bằng mũi tên; đôi khi, nó chỉ được đề cập trong tài liệu bình luận chiến lược.

Thuật ngữ sơ đồ chiến lược được phổ biến bởi các tác giả của Thẻ điểm cân bằng, khung thực thi chiến lược. Khung này đề xuất sử dụng bốn khía cạnh để mô tả chiến lược:

• Khía cạnh Tài chính
• Khía cạnh Khách hàng
• Khía cạnh Quy trình nội bộ
• Khía cạnh Học hỏi và Phát triển

Điều quan trọng là bất kỳ mục tiêu nào trên sơ đồ đều có:

• Phụ trách chịu trách nhiệm đối với mục tiêu đó,
• Sáng kiến chiến lược cung cấp ngữ cảnh kinh doanh phù hợp (kế hoạch hành động, cơ sở lý do) để đạt được mục tiêu, và
• Các chỉ số (KPI) cho biết rằng công ty đang đi đúng hướng.

3.3. Biến Mục Tiêu Thành Cụ Thể với Các KPI

Chúng ta có sứ mệnh là mức độ trừu tượng cao nhất. Sau đó, chúng ta có các trụ cột của chiến lược – ưu tiên chiến lược, tiếp theo là mục tiêu kinh doanh cụ thể hơn nhưng vẫn chưa đủ chi tiết.

Làm thế nào để chúng ta biến các mục tiêu cụ thể hơn? Chúng ta cần định lượng chúng!

Hãy lấy mục tiêu Duy trì điều kiện tuyệt vời cho đội ngũ làm ví dụ. Chúng ta có thể làm cho nó cụ thể hơn bằng cách định lượng theo nhiều cách khác nhau:

Chúng ta có thể xem xét:

• Đáp ứng nhanh các vấn đề an toàn như một yếu tố dẫn dắt cho môi trường an toàn, hoặc
• Theo dõi số giờ làm thêm trung bình mỗi người như một chỉ số trễ để đảm bảo rằng môi trường làm việc đang trở nên an toàn hơn

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Chúng ta đã thảo luận về trường hợp cụ thể này trong bài viết các KPI an toàn.

Ngoài việc giải quyết vấn đề làm cho mục tiêu cụ thể hơn, với các KPI, chúng ta đã giới thiệu một công cụ hiệu quả để giám sát việc thực hiện kế hoạch chiến lược.

Chỉ Số Dẫn Dắt và Chỉ Số Trễ

Một tình huống lý tưởng là khi có ít nhất một chỉ số dẫn dắt và một chỉ số trễ gắn liền với mỗi mục tiêu. Tại đây, chúng tôi đã giải thích sự khác biệt.

Không cần phải nói rằng để giám sát kế hoạch chiến lược một cách hiệu quả, cần phải xác định mục tiêu, ngưỡng, và điểm chuẩn tương ứng.

Tìm chỉ số

Không thể chỉ sao chép các chỉ số từ danh sách các KPI phổ biến.

Một chỉ số tốt cần được xây dựng trong quá trình thảo luận xoay quanh chiến lược.

Chỉ số cần được liên kết với các mục tiêu kinh doanh và cần vượt qua xác thực (xác nhận rằng chỉ số này có thể đo lường được, thực tế và phù hợp với mục tiêu kinh doanh). Hãy sử dụng Mẫu KPI này để bắt đầu với các chỉ số mới của bạn. Nhiều ý tưởng hơn về các chỉ số và việc xác thực chúng đã được thảo luận trong “Hệ thống KPI.” ⁸

3.4. Sáng kiến hoặc kế hoạch hành động

Chúng tôi đã chuyển từ tuyên bố sứ mệnh rất trừu tượng sang các mục tiêu tương đối cụ thể, có thể đo lường bằng các KPI. Mức độ trừu tượng cuối cùng trong hoạch định chiến lược là thực hiện, được kiểm soát bởi các kế hoạch hành động và các sáng kiến. Đây là nơi chúng ta có thể áp dụng các kỹ năng quản lý dự án, phân bổ ngân sách, tiến độ, xác định các ưu tiên cụ thể hơn và có toàn quyền kiểm soát việc thực hiện.

Người dùng BSC Designer có thể liên kết sáng kiến với các mục tiêu kinh doanh hoặc KPI, phân bổ ngân sách, chỉ định người phụ trách và mốc thời gian:

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

3.5. Ngân sách Chiến lược

Một sản phẩm phụ của mô tả chiến lược là có thể đưa ra ước tính sơ bộ về ngân sách chiến lược – chi phí thực hiện chiến lược trong tương lai. Tôi không coi việc lập ngân sách là một bước riêng biệt, vì việc hoạch định chiến lược không nên bị giảm xuống chỉ là lập ngân sách.

Trong bối cảnh thực hiện chiến lược, chúng ta quan tâm đến cái nhìn tổng quan ở cấp cao về ngân sách:

• Ngân sách được phân bổ cho mỗi mục tiêu
• Ngân sách thực tế sử dụng
• Chênh lệch ngân sách – sự khác biệt giữa ngân sách được phân bổ và sử dụng

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Một thẻ điểm chiến lược là một hệ thống phân cấp các mục tiêu, và chúng ta có thể phân bổ một số sáng kiến, mỗi sáng kiến với ngân sách riêng của nó cho bất kỳ mục tiêu nào. Với tất cả thông tin này, chúng ta có thể tính toán:

• Ngân sách có sẵn cho các sáng kiến cụ thể
• Ngân sách tổng thể cho một mục tiêu kinh doanh, tính đến tất cả các sáng kiến của nó
• Ngân sách cho khía cạnh với nhiều mục tiêu phụ
• Chi phí chiến lược – tổng ngân sách cho toàn bộ thẻ điểm

Tổng ngân sách cho một thẻ điểm sẽ là ước tính của chi phí thực hiện chiến lược đã mô tả.

3.6. Rủi ro

Thông thường, một mục tiêu được xác định theo khía cạnh tích cực – chúng ta tập trung vào những gì sẽ đạt được và giá trị chúng ta sẽ tạo ra. Để thực thi chiến lược hiệu quả, chúng ta cũng phải nghĩ đến mặt còn lại – rủi ro có thể xảy ra. Mỗi mục tiêu chiến lược nên được hỗ trợ bởi các rủi ro đã được xác định.

Một rủi ro được mô tả tốt khi có:

• Định nghĩa rủi ro
• Kế hoạch giảm thiểu rủi ro
• Cách định lượng rủi ro (KRI) với các ngưỡng xác định mức chấp nhận rủi ro

Tìm hiểu thêm về các thực hành tốt nhất trong quản lý rủi ro.

Bước 4. Chuyển giao chiến lược

Nói một cách đơn giản, liên kết chiến lược (chuyển giao) là một cuộc thảo luận xoay quanh các mục tiêu kinh doanh, giúp người tham gia hiểu được cách đạt được các kết quả kinh doanh mong muốn ở một cấp độ kinh doanh nhất định (liên kết các mục tiêu kinh doanh, sáng kiến và kế hoạch hành động), và cách có thể đo lường thành công/thất bại (liên kết các thước đo tương ứng).

Chiến lược không chỉ dành riêng cho ban quản lý cấp cao (Tầng 1). Ý tưởng là mọi người trong công ty, bao gồm các đơn vị kinh doanh (Tầng 2) và nhân viên (Tầng 3), đều nhận thức được chiến lược và hiểu cách công việc của họ được liên kết với mục tiêu cuối cùng (đạt được tầm nhìn của công ty).

Trên sơ đồ, Liên kết chiến lược là một phần riêng, nhưng không nên được xem như một bước riêng biệt của quy trình chiến lược.

Chuyển giao hai chiều:

Quy trình liên kết không nhất thiết phải theo hướng từ trên xuống; thực tế, trong trường hợp tốt nhất, đó là quy trình hai chiều.

Điều này có nghĩa là các quản lý bộ phận được tham gia vào thảo luận chiến lược ngay từ các giai đoạn đầu. Chiến lược kết quả sẽ phản ánh nhiều khía cạnh khác nhau và sẽ thực tế hơn nhiều. Một trong những cách hiện thực hóa tốt nhất ý tưởng này là quy trình Catchball từ phương pháp Hoshin Kanri.

Chuyển giao trong BSC Designer

Bước 5. Thực hiện chiến lược

Một khi chiến lược đã được xây dựng và chuyển giao, chúng ta có thể bắt đầu thực hiện chiến lược. Một chiến lược được định nghĩa rõ ràng và mô tả trước mắt bạn sẽ là hệ thống định vị của công ty bạn.

• Sơ đồ chiến lược sẽ giúp tập trung nguồn lực của công ty vào các mục tiêu quan trọng
• Các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ sẽ giúp các nhà quản lý theo dõi quá trình thực hiện
• Các mục tiêu liên kết/chuyển giao sẽ biến chiến lược thành công việc của mọi người

Phần mềm lập kế hoạch và thực thi chiến lược

Việc sử dụng phần mềm thực thi chiến lược có hợp lý không? Chắc chắn là có; người ta vẫn có thể tồn tại khi sử dụng các công cụ kiểu cũ như MS PowerPoint hoặc MS Excel để nắm bắt những ý tưởng quan trọng về chiến lược của một công ty.

Thực tế, Excel là một công cụ tuyệt vời để xây dựng một nguyên mẫu của một thẻ điểm chiến lược.

Khi thảo luận về chiến lược đã hoàn tất:

• Diễn ra thường xuyên và
• Có sự tham gia của nhiều người,

Một phần mềm thực thi chiến lược chuyên nghiệp sẽ là một khoản đầu tư tốt.

Chúng tôi cũng đã chia sẻ một số thông lệ tốt nhất liên quan đến các thách thức của việc mua sắm phần mềm lập kế hoạch chiến lược.

Thực thi chiến lược với BSC Designer

BSC Designer là một phần mềm thực thi chiến lược được các chuyên gia kinh doanh trên toàn thế giới công nhận. Đây là cách mà nó có thể giúp tổ chức của bạn trong việc thực thi chiến lược:

• Tự động hóa sơ đồ chiến lược
• Theo dõi Các KPI
• Hỗ trợ báo cáo
• Giữ cho đội ngũ được thông báo qua Cảnh báo
• Phân tích dữ liệu hiệu suất
• Xây dựng bảng BI
• Kiểm soát quyền truy cập vào các thẻ điểm và KPI

Các câu hỏi thường gặp

Xin tự do đặt câu hỏi của bạn trong phần bình luận cho bài viết này hoặc liên hệ với đội ngũ của chúng tôi. Dưới đây là một số chủ đề mà chúng tôi đã thảo luận với khách hàng của mình.

Sự khác biệt giữa Sứ mệnh và Tầm nhìn là gì?

Các thuật ngữ “sứ mệnh” và “tầm nhìn” thường được sử dụng thay thế cho nhau. Một số tác giả cho rằng “sứ mệnh” là mục đích của tổ chức; những người khác lại sử dụng cùng một giải thích cho thuật ngữ “tầm nhìn”. Một số người giải quyết sự mơ hồ này bằng cách chỉ sử dụng một thuật ngữ.

Trong ngữ cảnh này, khuyến nghị chính của tôi rất đơn giản:

Thỏa thuận về các thuật ngữ trong tổ chức của bạn

Trong bài viết, tôi đã giải thích một cách tiếp cận mà chúng tôi sử dụng tại BSC Designer, cách mà đã hiệu quả cho nhiều khách hàng của chúng tôi do tính đơn giản của nó (xem sơ đồ ở phần đầu).

Vai trò của các cuộc họp chiến lược trong hoạch định chiến lược là gì?

Trong một bài viết khác, chúng tôi đã thảo luận về một ví dụ về việc tổ chức cuộc họp chiến lược cho một đội ngũ phân tán.

Các cuộc họp chiến lược tuân theo quy trình hoạch định chiến lược, tập trung vào một vài thách thức mới nổi và số lượng hạn chế các bên liên quan.

Một chiến lược “bức tranh lớn” ban đầu có thể được thiết kế trong một ngày. Các cuộc họp chiến lược định kỳ là cách mà chiến lược này phát triển theo thời gian.

Lợi ích của việc có Sứ mệnh, Giá trị, Ưu tiên chính thức là gì?

Có phải tất cả các tổ chức đều có giá trị và sứ mệnh được viết ra không? Không hề! Ví dụ, một công ty khởi nghiệp đầu tiên xây dựng một cái gì đó hữu ích, thử nghiệm một ý tưởng. Khi cần tìm kiếm đầu tư, họ bắt đầu tìm kiếm những từ ngữ thích hợp để mô tả những gì họ đã làm cho đến nay.

Điều đó có nghĩa là họ không có giá trị, tầm nhìn hay sứ mệnh ngay từ đầu? Họ đã có, nhưng đó là những giá trị cá nhân, tầm nhìn của người sáng lập, và sứ mệnh được hình thành như một giả thuyết (chúng tôi làm sản phẩm đó và có thể mọi người sẽ thích nó).

Bất kỳ tổ chức nào cũng có giá trị và sứ mệnh đằng sau, nhưng không phải tất cả đều được mô tả chính thức trên giấy tờ.

Theo ý kiến của tôi, mô tả chính thức về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và các ưu tiên chiến lược có một số lợi ích quan trọng:

1. Đó là một phân tích tự thân kinh doanh giúp hiểu rõ hơn điều gì là quan trọng đối với bạn.
2. Đó là một cách để trình bày rõ ràng các nguyên tắc chỉ đạo của văn hóa của bạn và giải thích nó cho người khác (đội ngũ của bạn).
3. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, chúng hình thành văn hóa của bạn, điều này sẽ dẫn dắt thương hiệu của bạn. Và như Peter Drucker đã nói: “Văn hóa ăn chiến lược cho bữa sáng.”

Cách thức hoạt động đối với BSC Designer

Trong trường hợp của chúng tôi, nếu ai đó hỏi tôi về BSC Designer và điều gì khiến chúng tôi trở nên đặc biệt, tôi có thể trả lời bằng cách nhìn vào các giá trị của chúng tôi:

• Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về các khung thực thi chiến lược, thì bạn sẽ tìm thấy rất nhiều ý tưởng trên trang web của chúng tôi, vì chúng tôi không chỉ xây dựng phần mềm; chúng tôi còn viết sách, tham gia các sự kiện trong ngành, triển khai một chương trình huấn luyện, thực hiện các buổi hội thảo; chúng tôi là các chuyên gia trong lĩnh vực này.
• Nếu bạn muốn sử dụng các sản phẩm của chúng tôi, bạn có thể kỳ vọng dịch vụ khách hàng xuất sắc. Chúng tôi cung cấp nhiều tài liệu miễn phí; ví dụ, các mẫu Thẻ điểm cân bằng sẵn sàng sử dụng của chúng tôi giúp các chuyên gia kinh doanh bắt đầu dễ dàng với các nhiệm vụ KPI/chiến lược của họ.
• Nếu bạn làm việc với chúng tôi, thì chúng tôi sẽ giúp bạn dễ dàng, vì chúng tôi thích tuyển dụng nhân tài trên khắp thế giới. Chúng tôi đánh giá tác động của bạn, không phải lịch làm việc của bạn.

Triển khai chiến lược là gì? Nó so sánh như thế nào với Lập kế hoạch chiến lược?

Trên thực tế, không có sự đồng thuận về tên gọi cho quy trình được mô tả ở trên. Đôi khi, nó được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” hoặc “hình thành chiến lược.”

Một trong những tên gọi thay thế là triển khai chiến lược xuất phát từ khung Hoshin Kanri.

Về bản chất, đó là quy trình giống nhau bắt đầu từ các mức độ trừu tượng cao hơn và chuyển đến các mức độ thấp hơn được xác định bởi các chỉ số hiệu suất và kế hoạch hành động.

Sứ mệnh và tầm nhìn có thể thay đổi không?

Nhiều chuyên gia tư vấn chiến lược khẳng định rằng chúng không nên thay đổi, nhưng tôi không thể đồng ý với điều này. Các giá trị và mục tiêu cá nhân của chúng ta phát triển theo thời gian, vậy tại sao các tổ chức lại phải khác?

Một ví dụ điển hình là cách lời hứa thương hiệu của Zappos đã thay đổi qua các năm. CEO của công ty, Tony Hsieh, nói về điều đó trong cuốn sách của ông⁹:

• 1999 – Bộ sưu tập giày lớn nhất
• 2003 – Dịch vụ khách hàng
• 2007 – Kết nối cảm xúc cá nhân
• 2009 – Delivering Happiness

Zappos hoặc bất kỳ công ty nào khác có thể bắt đầu với lời hứa thương hiệu như “delivering happiness” không? Tôi nghĩ là không…

• Năm 1999, Zappos cần một điều gì đó cụ thể hơn, chẳng hạn như “cung cấp bộ sưu tập giày lớn nhất,” đó là một sứ mệnh tốt theo định hướng chức năng.

Zappos đã triển khai trọng tâm vào khách hàng trong DNA kinh doanh của mình và đến năm 2009, “Delivering Happiness” là lời giải thích tốt nhất cho lời hứa thương hiệu hoặc sứ mệnh của họ.

Mục đích của công ty hiện được diễn đạt như thế nào?

• Sống và mang đến WOW

Triển khai một kế hoạch chiến lược hiện có như thế nào?

Một tài liệu kế hoạch chiến lược điển hình nắm bắt tốt ý đồ chiến lược của các bên liên quan, nhưng có thể chưa phù hợp để triển khai ngay vì thiếu mức độ chi tiết cần thiết.

Trong những trường hợp như vậy, chúng tôi khuyến nghị sử dụng Strategy Execution Canvas. Ví dụ, bằng cách tổ chức một hội thảo triển khai chiến lược một ngày, các tổ chức có thể làm rõ các mục tiêu hiện có và bắt đầu bồi dưỡng kỷ luật tư duy chiến lược cần thiết.

Tổng quan về quy trình chiến lược

Là một phần của khóa học lập kế hoạch chiến lược miễn phí, chúng tôi đã thực hiện một video tổng quan về Quy trình Chiến lược. Bạn có thể tham gia khóa học miễn phí hoặc xem video tổng quan bên dưới:

Tóm tắt

Hãy để tôi tóm tắt các bước chính của lập kế hoạch chiến lược:

• Bước 1. Xác định Thuộc tính Chiến lược. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của tổ chức của bạn.
• Bước 2. Xây dựng Chiến lược. Sử dụng một tập hợp đa dạng các khung kinh doanh để xây dựng các giả thuyết của chiến lược của bạn.
• Bước 3. Mô tả Chiến lược. Mô tả chiến lược của bạn trên sơ đồ chiến lược, liên kết các mục tiêu với các KPI dẫn dắt và trễ, viết bình luận về chiến lược.
• Bước 4. Chuyển giao. Giải thích ý nghĩa của chiến lược đối với các đơn vị kinh doanh và đội ngũ khác.
• Bước 5. Thực hiện. Sử dụng sơ đồ chiến lược và tài liệu hỗ trợ để thực hiện chiến lược của bạn. Theo dõi việc thực hiện với các KPI.

Hãy thoải mái đặt câu hỏi và chia sẻ phản hồi của bạn trong phần bình luận cho bài viết này.

Alexis Savkín

Alexis Savkin là Kiến trúc sư Triển khai Chiến lược và là nhà sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm về thực thi chiến lược và Thẻ điểm cân bằng. Ông hỗ trợ các tổ chức tự động hóa quản lý hiệu suất và chuyển đổi chiến lược thành các kết quả có thể đo lường. Alexis là người tạo ra “Khung vẽ thực thi chiến lược”, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên tại các sự kiện trong ngành.