Quy trình Lập kế hoạch Chiến lược: Sứ mệnh, Ưu tiên, Mục tiêu, KPI, Sáng kiến

Một giải thích chi tiết, định hướng hành động về quy trình lập kế hoạch chiến lược từ sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị đến các ưu tiên chiến lược, mục tiêu, KPI và sáng kiến.

Có 5 bước trong quy trình lập kế hoạch chiến lược (năm cấp độ trừu tượng cho lập kế hoạch chiến lược):

• Chuẩn bị. Các bên liên quan
• Bước 1. Định nghĩa thuộc tính chiến lược: Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị
• Bước 2. Xây dựng chiến lược: Khung, Bình luận Chiến lược, Chủ đề chiến lược, Ưu tiên
• Bước 3. Mô tả chiến lược: Mục tiêu, Sơ đồ chiến lược, KPI, Sáng kiến, Ngân sách, Rủi ro
• Bước 4. Chuyển giao
• Bước 5. Thực hiện

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Chuẩn bị danh sách các bên liên quan

Các bên liên quan là những người hoặc hệ thống có quan tâm đến tổ chức. Một bên liên quan có thể ảnh hưởng hoặc có thể bị ảnh hưởng bởi tổ chức.

Phân tích các bên liên quan là phổ biến đối với bất kỳ lĩnh vực quản lý nào. Trong hệ sinh thái của hoạch định chiến lược, chúng ta sẽ sử dụng danh sách các bên liên quan để hiểu rõ hơn về những thách thức của tổ chức và làm cho chiến lược tập trung hơn.

Business Roundtable đã định nghĩa năm loại cơ bản của các bên liên quan:

• Khách hàng
• Nhân viên
• Nhà cung cấp
• Cộng đồng
• Nhà đầu tư

Để phản ánh các lợi ích khác nhau của các bên liên quan từ cùng một nhóm, chúng ta có thể định nghĩa các nhóm phụ của các bên liên quan.

Các bên liên quan của BSC Designer

Trong trường hợp của BSC Designer, năm bên liên quan cổ điển như sau:

• Khách hàng (xem các nhóm phụ bên dưới)
• Đội ngũ phân tán (thay vì Nhân viên)
• Đối tác công nghệ và kinh doanh (thay vì Nhà cung cấp)
• Cộng đồng
• Nhà sáng lập (thay vì Nhà đầu tư)

Đối với nhóm Khách hàng, chúng tôi xác định các nhóm phụ và lợi ích của họ:

• Đội ngũ quản lý cấp cao quan tâm đến việc triển khai một văn hóa lập kế hoạch và thực thi chiến lược, cung cấp cho các bên liên quan khác một nguồn thông tin duy nhất về chiến lược.
• Đội ngũ chiến lược quan tâm đến việc hỗ trợ định nghĩa và mô tả chiến lược. Các bên liên quan từ nhóm này đang tìm kiếm một không gian làm việc chiến lược nơi họ có thể xác định mục tiêu, KPI và liên kết các thẻ điểm khác nhau vào chiến lược tổng thể.
• Đội ngũ vận hành quan tâm đến việc thực thi chiến lược một cách kỷ luật bằng cách đề ra các sáng kiến cụ thể, theo dõi tiến độ với KPI và đảm bảo trách nhiệm giải trình.
• Các chuyên gia tư vấn chiến lược kết hợp nhu cầu của các khách hàng khác. Ngoài ra, họ quan tâm đến chức năng quản lý thẻ điểm của khách hàng.

Bước 1. Xác định Thuộc tính Chiến lược

Trong hoạch định chiến lược, cấp độ trừu tượng cao nhất là nơi chúng ta thảo luận về sứ mệnh, tầm nhìn, và giá trị.

Các tổ chức tạo ra các tuyên bố sứ mệnh/tầm nhìn (xem bên dưới để biết một số suy nghĩ về sự khác biệt giữa các thuật ngữ) vì hai lý do chính:

• Một lý do chính thức: theo xu hướng chung và có cái gì đó để trình bày với các nhà đầu tư;
• Một lý do thực tiễn: sử dụng chúng như những khối xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tập trung nỗ lực của đội ngũ.

1.1. Sứ mệnh/Mục đích: Mục tiêu Quan trọng Nhất của Tổ chức

Trên sơ đồ chiến lược, chúng tôi có một số mục tiêu chiến lược.

Sứ mệnh là mục tiêu ở cấp độ trừu tượng cao nhất, là ngữ cảnh cho tất cả các mục tiêu và hành động ngày nay.

Sứ mệnh BSC Designer

Làm cho chiến lược dễ thực hiện hơn bằng cách cung cấp phần mềm Thẻ điểm cân bằng linh hoạt, nội dung có giá trị cao và trải nghiệm khách hàng xuất sắc.

Ví dụ về Sứ mệnh Tốt/Xấu

Một ví dụ xuất sắc về tuyên bố sứ mệnh tốt/xấu có thể là công ty Apple.

• Vào năm 1980, sứ mệnh của Apple dựa trên ngôn từ truyền cảm hứng của Steve Jobs. Ông đã sử dụng những cụm từ như “cuộc cách mạng truyền thông kỹ thuật số” và “một đóng góp cho thế giới.”
• Hiện nay, tuyên bố sứ mệnh của Apple dường như không được định hình rõ ràng. Bạn có thể theo dõi câu chuyện trong bài viết¹ của Henry Blodget được xuất bản trên Business Insider.

Một tuyên bố sứ mệnh tốt truyền cảm hứng cho đội ngũ của bạn. Tuyên bố sứ mệnh xấu thì chung chung, nhàm chán và không cung cấp bất kỳ hướng dẫn nào. Tìm thêm suy nghĩ về chủ đề này trong bài viết trên LinkedIn của Bernard Marr.

1.2. Tầm nhìn: Cách Một Tổ chức Nhìn về Tương lai

Với sứ mệnh, chúng ta có mức độ trừu tượng cao nhất của các mục tiêu của công ty. Bây giờ chúng ta đang thay đổi chân trời kế hoạch từ hôm nay sang tương lai.

Tầm nhìn mô tả tương lai như được nhìn thấy bởi tổ chức.

Tầm nhìn BSC Designer

Cung cấp cho các tổ chức trên toàn thế giới một công cụ hiệu quả để giải thích chiến lược của họ cho nhân viên và theo dõi việc thực hiện.

1.3. Các giá trị cốt lõi: Nguyên tắc chỉ đạo của tổ chức

Các giá trị cốt lõi là trụ cột của bất kỳ tổ chức nào.

Các giá trị cốt lõi là những nguyên tắc mà một tổ chức hoạt động theo.

Bất kể tổ chức làm gì, nó đều phải phù hợp với các giá trị của mình. Hãy nói về những giá trị này là gì và cách thực hiện chúng một cách hợp lý.

Ví dụ về Các giá trị Cốt lõi

Tương tự như các mục tiêu kinh doanh điển hình, các giá trị cốt lõi cũng tuân theo một số khuôn mẫu nhất định:

• Các giá trị liên quan đến Khách hàng
• Các giá trị liên quan đến đội ngũ
• Các giá trị liên quan đến sản phẩm
• Các giá trị lãnh đạo
• Giá trị bền vững và phát triển
• Các giá trị và phẩm chất cá nhân

Hãy xem xét một số ví dụ được nhóm vào các danh mục này.

Giá trị Được công bố so với Giá trị Được tuân theo

Chúng ta thường thấy các công ty tuyên bố rằng họ:

• Sáng tạo, bền vững, có trách nhiệm và minh bạch,

nhưng

• Họ thể hiện hành vi hoàn toàn ngược lại.

Trong trường hợp này, một tổ chức về cơ bản đang nói với nhân viên của mình rằng “giá trị chỉ là hình thức!”

Để cải thiện hiệu suất của công ty, việc lập danh sách các giá trị là chưa đủ. Các giá trị cần phải được tuân theo.

Các công ty nơi nhân viên cảm nhận rằng các nhà quản lý cấp cao tuân thủ các giá trị đã công bố thể hiện hiệu suất mạnh mẽ hơn. ²

Tuân thủ giá trị có nghĩa là gì?

• Bạn nên tuyển dụng dựa trên giá trị
• Lập kế hoạch và thực hiện với giá trị của bạn trong tâm trí
• Thưởng cho việc tuân thủ giá trị của bạn

Giá trị của BSC Designer

Dưới đây là các giá trị mà chúng tôi tuân theo tại BSC Designer:

Giá trị của chúng tôi:

• Làm khách hàng hài lòng. Phản hồi nhanh, chia sẻ kiến thức.
• Chủ động. Tập trung vào chất lượng sản phẩm, đơn giản hóa các phức tạp.
• Thích ứng. Hỗ trợ làm việc từ xa, tuyển dụng nhân tài toàn cầu.
• Chuyên môn. Trở thành chuyên gia trong lĩnh vực thực hiện chiến lược, không chỉ trong phần mềm.

1.4. Kiểm tra Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị của bạn trong các tình huống thách thức

Bạn đã bao giờ thấy một công ty có “lấy khách hàng làm trung tâm” trong các giá trị của họ nhưng thực tế lại không trả lời email của khách hàng trong vòng một tuần?

• Những giá trị không phù hợp với hành động gây hại nhiều hơn là lợi.

Nếu bạn tìm thấy sự khác biệt đáng kể giữa các giá trị của mình và hành động của mình, bạn có thể cập nhật các giá trị của mình thành những giá trị thực tế hơn hoặc điều chỉnh các mẫu hành vi của mình theo các giá trị đó.

Trong những lúc yên bình, hầu hết các giá trị doanh nghiệp đều có vẻ hoạt động. Hãy kiểm tra các giá trị của bạn trong thời kỳ khủng hoảng!

1.5. Thiết lập các Thuộc tính Chiến lược trong Phần mềm BSC Designer

Người dùng BSC Designer có thể chỉ định sứ mệnh/tầm nhìn/giá trị của họ trực tiếp trong phần mềm (xem > Cài đặt > tab Chiến lược). Các tuyên bố chiến lược có thể là toàn cầu cho toàn bộ công ty cũng như tùy chỉnh cho một thẻ điểm.

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Bước 2. Xây dựng Chiến lược

Như các tác giả của “Strategy Safari” đã trình bày,³ có ít nhất 10 trường phái chiến lược giải thích các cách tiếp cận khác nhau đối với chiến lược và cách thức xây dựng nó. Bạn có thể là người theo một trường phái chiến lược nhất định, nhưng có một số thành phần chính tồn tại trong bất kỳ chiến lược tốt nào.

Theo Richard Rumelt (“Good Strategy. Bad Strategy”⁴), một chiến lược tốt bao gồm ba thành phần (được tác giả gọi là “hạt nhân“):

• Chẩn đoán – một giả thuyết về lý do của thách thức mà công ty phải đối mặt,
• Chính sách định hướng – một giả thuyết về giải pháp cho thách thức, và
• Hành động nhất quán – một giả thuyết về những gì có thể giúp ích, ví dụ, cách công ty phản ứng với thách thức.

2.1. Khung giúp tạo ra các giả thuyết chiến lược

Dưới sự bao trùm của “lập kế hoạch chiến lược,” chúng ta có thể nhóm các công cụ kinh doanh khác nhau có vai trò nào đó trong việc hình thành giả thuyết về điều gì có thể hiệu quả:

• Phân tích SWOT – để xem xét các lựa chọn của công ty từ vị trí của điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa. Hoặc phiên bản cải tiến của nó – SWOT+S.
• Phân tích PESTEL – để phân tích môi trường bên ngoài.
• Phân tích VRIO cho tài nguyên và khả năng.
• Quản lý rủi ro – để xây dựng đánh giá rủi ro và kế hoạch kiểm soát rủi ro.
• Phân tích khoảng cách chiến lược – để so sánh hiệu suất hiện tại với kết quả mong đợi.
• Phân tích TOC – để hiểu nơi nào có nút thắt hạn chế hiệu suất.
• Khung ưu tiên – giúp ưu tiên các mục tiêu hoạt động.

Cũng rất hữu ích khi định nghĩa:

• Hạn chế – giới hạn được áp đặt bởi tài nguyên, công nghệ, kỹ năng, v.v.
• Nhu cầu của khách hàng để xác định sau đó Đề xuất Giá trị Khách hàng.

Đây có phải là danh sách đầy đủ không? Chắc chắn là không. Bộ công cụ của một giám đốc điều hành bao gồm một số công cụ phổ biến khác.

2.2. Tài liệu Bình luận Chiến lược

Trong bước tiếp theo, chúng ta sẽ cần chuyển các giả thuyết chiến lược được tạo ra với một số khung thành dạng sơ đồ chiến lược với các mục tiêu cụ thể sẽ được liên kết với nhau bằng các kết nối nhân-quả.

Một sơ đồ chiến lược không thể bao gồm tất cả các ý tưởng hỗ trợ và lý do của bạn (cơ sở chiến lược), hãy đưa những ý tưởng này vào tài liệu hỗ trợ, Bình luận Chiến lược.

Bình luận chiến lược có thể là một tài liệu dài 2-3 trang giải thích logic đã được theo đuổi để xây dựng chiến lược hiện tại.

Bình luận Chiến lược trong BSC Designer

Tạo một sáng kiến mới và mô tả các ý tưởng và lý do hỗ trợ tại đó:

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

• Sử dụng trường mô tả cho các mục tiêu và KPI để giải thích ý nghĩa của chúng
• Liên kết tài liệu bổ sung vào sáng kiến nếu cần thiết
• Xác định thông tin về ngân sách và thời gian

2.3. Chủ đề chiến lược

Trong số tất cả các yếu tố thành công của việc đạt được sứ mệnh, chúng ta cần chọn một vài yếu tố sẽ là ưu tiên của chúng ta.

Hai thuật ngữ phổ biến để mô tả sự lựa chọn này là:

• Ưu tiên chiến lược, hoặc
• Chủ đề chiến lược

Các chủ đề này là gì?

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Nó phụ thuộc vào ngữ cảnh. Nếu chúng ta đang xác định một chiến lược tổng thể của tổ chức, thì chúng có thể là:

• Xuất sắc về sản phẩm
• Dịch vụ khách hàng
• Xuất sắc trong vận hành

Nếu, ví dụ, chúng ta đang ở trong đội ngũ sản phẩm và tập trung vào nỗ lực phát triển của mình, thì các chủ đề này có thể thay đổi thành những chủ đề cụ thể hơn:

• Chất lượng sản phẩm được cảm nhận
• Trải nghiệm khởi động khách hàng
• Dễ dàng bảo trì

Các chủ đề này sẽ là trụ cột của chiến lược.

Các tác giả khác nhau tiếp cận các chủ đề chiến lược theo cách riêng của họ. Ví dụ, trong Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton,⁵ các chủ đề này là:

• Chiến lược Dẫn đầu sản phẩm (xây dựng thương hiệu)
• Chiến lược Thấu hiểu khách hàng (tăng giá trị cho khách hàng)
• Chiến lược Vận hành xuất sắc (đạt được vận hành xuất sắc)

Một cách tiếp cận khác, chiến lược chung của Porter⁶ nghe có vẻ tương tự:

• Khác biệt hóa (tạo ra sản phẩm và dịch vụ độc đáo)
• Tập trung (dịch vụ chuyên biệt trong một ngách nhất định)
• Chi phí dẫn đầu (đạt được chi phí thấp hơn, ví dụ, bằng cách tập trung vào vận hành xuất sắc)

Một khung làm việc phổ biến khác, Mô hình Ba chân trời của McKinsey, tiếp cận thách thức trong việc sắp xếp suy nghĩ về tăng trưởng kinh doanh. Nó đề xuất tập trung vào ba chân trời thời gian và phân bổ nỗ lực tương ứng.

Tập trung vào Một trong những Chủ đề Chiến lược

Trong khi chúng tôi có nhiều ưu tiên hàng đầu, ý tưởng là đạt được xuất sắc trong một trong những chủ đề này để biến nó thành năng lực cốt lõi. Các chủ đề khác nên được thực hiện ở mức độ tốt.

• Công ty McDonald’s giỏi về dịch vụ khách hàng, nhưng họ tập trung vào vận hành hiệu quả
• Alcoa giỏi về vận hành, nhưng họ tập trung vào an toàn lao động
• Zappos bán sản phẩm tốt, nhưng trọng tâm chính của họ là trải nghiệm khách hàng

Vấn đề của việc Tập trung Quá mức

Ý tưởng về sự tập trung có những nhược điểm của nó. Các công ty ngừng nhìn thấy các cơ hội mới, và họ có thể nghĩ rằng tập trung là tất cả. Nhưng không phải vậy. Như Richard Rumelt trong “Chiến lược Tốt. Chiến lược Kém” đã nói: “Sẽ rất tuyệt nếu tập trung luôn có nghĩa là nhiều lợi nhuận hơn. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng đúng.”

Một giải pháp?

Hãy nhìn vào danh mục “Giá trị Phát triển” đã được thảo luận ở trên. Đảm bảo rằng công ty của bạn có một môi trường phù hợp cho đổi mới. Trước đây, chúng tôi đã thảo luận về cách các tổ chức có thể xây dựng một thẻ điểm cho quá trình đổi mới.

Ưu tiên chiến lược của BSC Designer

• Dẫn đầu sản phẩm. Cung cấp phần mềm Thẻ điểm cân bằng chuyên nghiệp, dễ dàng bắt đầu, giá cả hợp lý, và làm cho cuộc sống của nhà chiến lược trở nên dễ dàng hơn.
• Mối quan hệ với khách hàng. Giao tiếp nhanh chóng và hiệu quả với khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng, các bài viết chuyên gia và video giáo dục.
• Vận hành xuất sắc. Tối ưu hóa các quy trình kinh doanh với ba trụ cột của sự bền vững trong tâm trí.

Chủ đề chiến lược trong Phần mềm BSC Designer

Chuyển sang tab Ngữ cảnh cho một mục tiêu hoặc KPI để thay đổi một chủ đề chiến lược:

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

2.4. Ưu tiên Chiến lược cho Mục tiêu Vận hành

Chủ đề chiến lược hoặc ưu tiên chiến lược giúp tổ chức các lựa chọn cấp cao nhất của tổ chức. Vậy còn các lựa chọn ở mức độ vận hành thì sao? Làm thế nào để chúng ta quyết định về ưu tiên cho các mục tiêu cụ thể?

Trong trường hợp này, các chủ đề chiến lược sẽ là điểm khởi đầu cho việc ưu tiên. Ví dụ, chúng ta có thể lọc ra một số ý tưởng không phù hợp với bất kỳ chủ đề chiến lược nào. Tuy nhiên, chúng ta vẫn sẽ có một danh sách dài các mục tiêu. Làm thế nào để ưu tiên những mục tiêu đó?

Có nhiều khung làm việc giải quyết thách thức này:

Về bản chất, tất cả đều xoay quanh việc xác định một số tham số nhất định (các ưu tiên cụ thể được dẫn xuất từ các chủ đề chiến lược) và đánh giá các mục tiêu dựa trên các tham số đó.

Quá trình đánh giá có thể đơn giản như đặt các mục tiêu vào Ma trận Ưu tiên bốn phần hoặc ưu tiên đa yếu tố theo nhiều tham số và trọng số (tầm quan trọng) của chúng. Trong bài viết này, chúng tôi đã thảo luận về một số khung làm việc ưu tiên, cũng như cách tiếp cận cụ thể để tính toán điểm ưu tiên.

Bước 3: Mô tả Chiến lược

Chúng tôi bắt đầu với sứ mệnh đã xác định một mục tiêu ở mức độ trừu tượng cao nhất. Sau đó, chúng tôi đã thảo luận về các ưu tiên chiến lược ở mức độ thấp hơn. Tiếp theo là gì? Các mục tiêu kinh doanh!

3.1. Mục tiêu và Mục đích Kinh doanh

Mục tiêu kinh doanh là các phần cụ thể hơn của chiến lược của công ty.

• Chúng hình thành một giả thuyết về cách mà một tổ chức có thể đạt được kết quả mong muốn
• Có một logic nguyên nhân-kết quả có thể kết nối chúng và hình thành một sơ đồ chiến lược

Trong bài viết trước, chúng tôi đã thảo luận hai câu hỏi điển hình về mục tiêu kinh doanh:

• Sự khác biệt giữa một mục tiêu hoạt động và một mục tiêu chiến lược là gì?
• Làm thế nào để các mục tiêu riêng biệt có thể chuyển đổi thành chiến lược?

Các mục tiêu ban đầu thường mơ hồ và không rõ ràng. Chúng ta cần xác định chúng tốt hơn và phân chia thành các phần cụ thể, hữu hình hơn. Quá trình này được gọi là phân rã mục tiêu.

• Trong một phân rã dựa trên quy trình điển hình, các mục tiêu phụ được hình thành theo ngữ cảnh chức năng của chúng. Mặc dù cách tiếp cận này dễ theo dõi hơn, nhưng không đảm bảo sự liên kết với lợi ích của các bên liên quan.
• Với phân rã dựa trên giá trị, chúng ta nhìn vào mục tiêu ban đầu qua lăng kính giá trị của các bên liên quan và phân tách nó cho đến mức độ của các mục tiêu phụ và sáng kiến, nơi một mục tiêu phụ có thể được định lượng bằng giá trị tạo ra cho các bên liên quan.

3.2. Sơ đồ chiến lược

Trong bước này, chúng ta cần đặt các mục tiêu kinh doanh lên sơ đồ chiến lược. Điều quan trọng là phải nắm bắt được các kết nối nguyên nhân và kết quả giữa chúng. Như đã thảo luận trước đó trong Sơ đồ chiến lược: Hướng dẫn để bắt đầu, ⁷ logic nguyên nhân và kết quả không phải lúc nào cũng được hiển thị dưới dạng mũi tên; đôi khi, nó chỉ được đề cập trong tài liệu bình luận chiến lược.

Thuật ngữ sơ đồ chiến lược đã được phổ biến bởi các tác giả của Thẻ điểm cân bằng, khung thực thi chiến lược. Khung này đề xuất sử dụng bốn khía cạnh để mô tả chiến lược:

• Khía cạnh Tài chính
• Khía cạnh Khách hàng
• Khía cạnh Quy trình nội bộ
• Khía cạnh Học hỏi và Phát triển

Điều quan trọng là bất kỳ mục tiêu nào trên bản đồ đều có:

• Một phụ trách chịu trách nhiệm cho nó,
• Sáng kiến chiến lược cung cấp ngữ cảnh kinh doanh phù hợp (kế hoạch hành động, lý do) để đạt được mục tiêu, và
• Chỉ số đo lường (KPI) cho biết công ty đang đi đúng hướng.

3.3. Biến Mục Tiêu Thành Cụ Thể với Các KPI

Chúng ta có sứ mệnh là mức độ trừu tượng cao nhất. Sau đó, chúng ta có các trụ cột của chiến lược – ưu tiên chiến lược, tiếp theo là mục tiêu kinh doanh cụ thể hơn nhưng vẫn chưa đủ chi tiết.

Làm thế nào để chúng ta biến các mục tiêu cụ thể hơn? Chúng ta cần định lượng chúng!

Hãy lấy mục tiêu Duy trì điều kiện tuyệt vời cho đội ngũ làm ví dụ. Chúng ta có thể làm cho nó cụ thể hơn bằng cách định lượng theo nhiều cách khác nhau:

Chúng ta có thể xem xét:

• Đáp ứng nhanh các vấn đề an toàn như một yếu tố dẫn dắt cho môi trường an toàn, hoặc
• Theo dõi số giờ làm thêm trung bình mỗi người như một chỉ số trễ để đảm bảo rằng môi trường làm việc đang trở nên an toàn hơn

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Chúng ta đã thảo luận về trường hợp cụ thể này trong bài viết các KPI an toàn.

Ngoài việc giải quyết vấn đề làm cho mục tiêu cụ thể hơn, với các KPI, chúng ta đã giới thiệu một công cụ hiệu quả để giám sát việc thực hiện kế hoạch chiến lược.

Chỉ Số Dẫn Dắt và Chỉ Số Trễ

Một tình huống lý tưởng là khi có ít nhất một chỉ số dẫn dắt và một chỉ số trễ gắn liền với mỗi mục tiêu. Tại đây, chúng tôi đã giải thích sự khác biệt.

Không cần phải nói rằng để giám sát kế hoạch chiến lược một cách hiệu quả, cần phải xác định mục tiêu, ngưỡng, và điểm chuẩn tương ứng.

Tìm kiếm Chỉ số

Chỉ số không thể chỉ sao chép từ danh sách các KPI phổ biến.

Một chỉ số tốt cần được hình thành trong quá trình thảo luận về chiến lược.

Nó cần được liên kết với các mục tiêu kinh doanh và cần phải vượt qua kiểm tra (xác nhận rằng chỉ số này có thể đo lường, thực tế và phù hợp với mục tiêu kinh doanh). Sử dụng Mẫu KPI này để bắt đầu với các chỉ số mới của bạn. Nhiều ý tưởng về chỉ số và việc kiểm tra của chúng đã được thảo luận trong “Hệ thống KPI.” ⁸

3.4. Sáng kiến hoặc Kế hoạch Hành động

Chúng ta đã chuyển từ tuyên bố sứ mệnh rất trừu tượng đến các mục tiêu tương đối cụ thể có thể đo lường bằng KPIs. Mức độ trừu tượng cuối cùng trong lập kế hoạch chiến lược là thực hiện được kiểm soát bởi các kế hoạch hành động và sáng kiến. Đây là nơi chúng ta có thể áp dụng kỹ năng quản lý dự án, phân bổ ngân sách, thời gian, xác định các ưu tiên cụ thể hơn, và có toàn quyền kiểm soát việc thực hiện.

Người dùng của BSC Designer có thể liên kết sáng kiến với các mục tiêu kinh doanh hoặc KPIs, phân bổ ngân sách, người phụ trách, và thời gian:

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

3.5. Ngân sách Chiến lược

Một sản phẩm phụ của mô tả chiến lược là có thể đưa ra ước tính sơ bộ về ngân sách chiến lược – chi phí thực hiện chiến lược trong tương lai. Tôi không coi việc lập ngân sách là một bước riêng biệt, vì việc hoạch định chiến lược không nên bị giảm xuống chỉ là lập ngân sách.

Trong bối cảnh thực hiện chiến lược, chúng ta quan tâm đến cái nhìn tổng quan ở cấp cao về ngân sách:

• Ngân sách được phân bổ cho mỗi mục tiêu
• Ngân sách thực tế sử dụng
• Chênh lệch ngân sách – sự khác biệt giữa ngân sách được phân bổ và sử dụng

Đăng ký với gói miễn phí tại BSC Designer để truy cập ngay lập tức vào 31 mẫu thẻ điểm và KPI.

Một thẻ điểm chiến lược là một hệ thống phân cấp các mục tiêu, và chúng ta có thể phân bổ một số sáng kiến, mỗi sáng kiến với ngân sách riêng của nó cho bất kỳ mục tiêu nào. Với tất cả thông tin này, chúng ta có thể tính toán:

• Ngân sách có sẵn cho các sáng kiến cụ thể
• Ngân sách tổng thể cho một mục tiêu kinh doanh, tính đến tất cả các sáng kiến của nó
• Ngân sách cho khía cạnh với nhiều mục tiêu phụ
• Chi phí chiến lược – tổng ngân sách cho toàn bộ thẻ điểm

Tổng ngân sách cho một thẻ điểm sẽ là ước tính của chi phí thực hiện chiến lược đã mô tả.

3.6. Rủi ro

Thông thường, một mục tiêu được định nghĩa từ khía cạnh tích cực – chúng ta tập trung vào những gì sẽ đạt được và giá trị mà chúng ta sẽ tạo ra. Để thực hiện chiến lược hiệu quả, chúng ta cũng phải suy nghĩ về mặt khác – rủi ro có thể xảy ra. Mỗi mục tiêu chiến lược nên được hỗ trợ bởi các rủi ro đã được xác định.

Một rủi ro được mô tả rõ ràng khi có:

• Định nghĩa rủi ro
• Kế hoạch giảm thiểu rủi ro
• Cách định lượng rủi ro (KRI) với các ngưỡng xác định mức độ chấp nhận rủi ro

Tìm hiểu thêm về các thực tiễn tốt nhất của quản lý rủi ro.

Bước 4. Chuyển giao Chiến lược

Nói đơn giản, liên kết chiến lược (chuyển giao) là một cuộc thảo luận xung quanh các mục tiêu kinh doanh giúp người tham gia hiểu cách các kết quả kinh doanh mong muốn có thể đạt được ở một cấp độ kinh doanh nhất định (liên kết các mục tiêu kinh doanh, sáng kiến và kế hoạch hành động), và cách đo lường thành công/thất bại (liên kết các biện pháp tương ứng).

Chiến lược không chỉ dành cho quản lý cấp cao (Cấp 1) mà thôi. Ý tưởng là mọi người trong công ty, bao gồm các đơn vị kinh doanh (Cấp 2) và nhân viên (Cấp 3), đều nhận thức về chiến lược và hiểu cách công việc của họ liên kết với mục tiêu cuối cùng (đạt được tầm nhìn của công ty).

Trên sơ đồ, Liên kết Chiến lược là một phần riêng biệt, nhưng không nên được coi là một bước riêng biệt trong quy trình chiến lược.

Chuyển giao Hai Chiều:

Quá trình liên kết không cần phải từ trên xuống, thực tế, trong trường hợp tốt nhất, nó là hai chiều.

Điều này có nghĩa là các quản lý phòng ban tham gia vào thảo luận chiến lược ở các giai đoạn đầu. Chiến lược kết quả sẽ phản ánh nhiều khía cạnh khác nhau và sẽ thực tế hơn nhiều. Một trong những hiện thực hóa tốt nhất của ý tưởng này là quy trình Catchball từ phương pháp Hoshin Kanri.

Chuyển giao trong BSC Designer

Bước 5. Thực hiện chiến lược

Một khi chiến lược đã được xây dựng và chuyển giao, chúng ta có thể bắt đầu thực hiện chiến lược. Một chiến lược được định nghĩa rõ ràng và mô tả trước mắt bạn sẽ là hệ thống định vị của công ty bạn.

• Sơ đồ chiến lược sẽ giúp tập trung nguồn lực của công ty vào các mục tiêu quan trọng
• Các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ sẽ giúp các nhà quản lý theo dõi quá trình thực hiện
• Các mục tiêu liên kết/chuyển giao sẽ biến chiến lược thành công việc của mọi người

Phần mềm Lập kế hoạch và Thực thi Chiến lược

Việc sử dụng phần mềm thực thi chiến lược có hợp lý không? Chắc chắn, một người có thể tồn tại bằng cách sử dụng các công cụ cổ điển như MS PowerPoint hoặc MS Excel để nắm bắt các ý tưởng quan trọng về chiến lược của một công ty.

Thực tế, Excel là một công cụ tuyệt vời để xây dựng một nguyên mẫu của thẻ điểm chiến lược.

Khi cuộc thảo luận chiến lược kết thúc:

• Thường xuyên và
• Liên quan đến nhiều người,

Một phần mềm thực thi chiến lược chuyên nghiệp sẽ là một khoản đầu tư tốt.

Chúng tôi cũng đã chia sẻ một số thực tiễn tốt nhất liên quan đến các thách thức của việc mua sắm phần mềm lập kế hoạch chiến lược.

Thực thi chiến lược với BSC Designer

BSC Designer là một phần mềm thực thi chiến lược được các chuyên gia kinh doanh trên toàn thế giới công nhận. Đây là cách mà nó có thể giúp tổ chức của bạn trong việc thực thi chiến lược:

• Tự động hóa sơ đồ chiến lược
• Theo dõi Các KPI
• Hỗ trợ báo cáo
• Giữ cho đội ngũ được thông báo qua Cảnh báo
• Phân tích dữ liệu hiệu suất
• Xây dựng bảng BI
• Kiểm soát quyền truy cập vào các thẻ điểm và KPI

Các câu hỏi thường gặp

Xin tự do đặt câu hỏi của bạn trong phần bình luận cho bài viết này hoặc liên hệ với đội ngũ của chúng tôi. Dưới đây là một số chủ đề mà chúng tôi đã thảo luận với khách hàng của mình.

Sự khác biệt giữa Sứ mệnh và Tầm nhìn là gì?

Các thuật ngữ “sứ mệnh” và “tầm nhìn” thường được sử dụng thay thế cho nhau. Một số tác giả cho rằng “sứ mệnh” là mục đích của tổ chức; những người khác lại sử dụng cùng một giải thích cho thuật ngữ “tầm nhìn”. Một số người giải quyết sự mơ hồ này bằng cách chỉ sử dụng một thuật ngữ.

Trong ngữ cảnh này, khuyến nghị chính của tôi rất đơn giản:

Thỏa thuận về các thuật ngữ trong tổ chức của bạn

Trong bài viết, tôi đã giải thích một cách tiếp cận mà chúng tôi sử dụng tại BSC Designer, cách mà đã hiệu quả cho nhiều khách hàng của chúng tôi do tính đơn giản của nó (xem sơ đồ ở phần đầu).

Vai trò của các cuộc họp chiến lược trong hoạch định chiến lược là gì?

Trong một bài viết khác, chúng tôi đã thảo luận về một ví dụ về việc tổ chức cuộc họp chiến lược cho một đội ngũ phân tán.

Các cuộc họp chiến lược tuân theo quy trình hoạch định chiến lược, tập trung vào một vài thách thức mới nổi và số lượng hạn chế các bên liên quan.

Một chiến lược “bức tranh lớn” ban đầu có thể được thiết kế trong một ngày. Các cuộc họp chiến lược định kỳ là cách mà chiến lược này phát triển theo thời gian.

Lợi ích của việc có Sứ mệnh, Giá trị, Ưu tiên chính thức là gì?

Có phải tất cả các tổ chức đều có giá trị và sứ mệnh được viết ra không? Không hề! Ví dụ, một công ty khởi nghiệp đầu tiên xây dựng một cái gì đó hữu ích, thử nghiệm một ý tưởng. Khi cần tìm kiếm đầu tư, họ bắt đầu tìm kiếm những từ ngữ thích hợp để mô tả những gì họ đã làm cho đến nay.

Điều đó có nghĩa là họ không có giá trị, tầm nhìn hay sứ mệnh ngay từ đầu? Họ đã có, nhưng đó là những giá trị cá nhân, tầm nhìn của người sáng lập, và sứ mệnh được hình thành như một giả thuyết (chúng tôi làm sản phẩm đó và có thể mọi người sẽ thích nó).

Bất kỳ tổ chức nào cũng có giá trị và sứ mệnh đằng sau, nhưng không phải tất cả đều được mô tả chính thức trên giấy tờ.

Theo ý kiến của tôi, mô tả chính thức về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và các ưu tiên chiến lược có một số lợi ích quan trọng:

1. Đó là một phân tích tự thân kinh doanh giúp hiểu rõ hơn điều gì là quan trọng đối với bạn.
2. Đó là một cách để trình bày rõ ràng các nguyên tắc chỉ đạo của văn hóa của bạn và giải thích nó cho người khác (đội ngũ của bạn).
3. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, chúng hình thành văn hóa của bạn, điều này sẽ dẫn dắt thương hiệu của bạn. Và như Peter Drucker đã nói: “Văn hóa ăn chiến lược cho bữa sáng.”

Cách hoạt động cho BSC Designer

Trong trường hợp của chúng tôi, nếu ai đó hỏi tôi về BSC Designer và điều gì làm chúng tôi đặc biệt, tôi có thể trả lời bằng cách nhìn vào các giá trị của chúng tôi:

• Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về khung thực thi chiến lược, bạn sẽ tìm thấy rất nhiều ý tưởng trên trang web của chúng tôi, vì chúng tôi không chỉ xây dựng phần mềm; chúng tôi đang viết sách, tham gia các sự kiện trong ngành, điều hành một chương trình huấn luyện, thực hiện các hội thảo; chúng tôi là những chuyên gia trong lĩnh vực này.
• Nếu bạn muốn sử dụng sản phẩm của chúng tôi, bạn có thể mong đợi dịch vụ khách hàng xuất sắc. Chúng tôi cung cấp rất nhiều tài liệu miễn phí; ví dụ, các mẫu Thẻ điểm cân bằng sẵn sàng sử dụng của chúng tôi giúp các chuyên gia kinh doanh dễ dàng bắt đầu với các nhiệm vụ KPI/chiến lược của họ.
• Nếu bạn làm việc với chúng tôi, chúng tôi sẽ làm cho nó dễ dàng cho bạn, vì chúng tôi thích tuyển dụng tài năng trên toàn thế giới. Chúng tôi nhìn vào tác động của bạn, không phải lịch trình của bạn.

Triển khai chiến lược là gì? Nó so sánh như thế nào với Lập kế hoạch chiến lược?

Trên thực tế, không có sự đồng thuận về tên gọi cho quy trình được mô tả ở trên. Đôi khi, nó được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” hoặc “hình thành chiến lược.”

Một trong những tên gọi thay thế là triển khai chiến lược xuất phát từ khung Hoshin Kanri.

Về bản chất, đó là quy trình giống nhau bắt đầu từ các mức độ trừu tượng cao hơn và chuyển đến các mức độ thấp hơn được xác định bởi các chỉ số hiệu suất và kế hoạch hành động.

Sứ mệnh và tầm nhìn có thể thay đổi không?

Nhiều nhà tư vấn chiến lược khẳng định rằng chúng không nên thay đổi, nhưng tôi không thể đồng ý với điều này. Các giá trị và mục tiêu cá nhân của chúng ta thay đổi theo thời gian, vậy tại sao các tổ chức lại khác biệt?

Một ví dụ điển hình là cách lời hứa thương hiệu của Zappos đã thay đổi qua các năm. CEO của công ty, Tony Hsieh, nói về điều đó trong cuốn sách của ông⁹:

• 1999 – Lựa chọn giày lớn nhất
• 2003 – Dịch vụ khách hàng
• 2007 – Kết nối cảm xúc cá nhân
• 2009 – Mang lại hạnh phúc

Zappos hoặc bất kỳ công ty nào khác có thể bắt đầu với lời hứa thương hiệu như “mang lại hạnh phúc” không? Tôi không nghĩ vậy…

• Vào năm 1999, Zappos cần một điều gì đó cụ thể hơn, như “cung cấp lựa chọn giày lớn nhất,” đó là một sứ mệnh hướng chức năng tốt.

Zappos đã đưa vào sự tập trung vào khách hàng trong DNA kinh doanh của họ và đến năm 2009, “Mang lại hạnh phúc” là sự giải thích tốt nhất cho lời hứa hay sứ mệnh thương hiệu của họ.

Mục đích của công ty hiện nay được định hình như thế nào?

• Sống và mang lại WOW

Phiên: 'Triển khai chiến lược với BSC Designer' có sẵn như một phần của chương trình học tập liên tục của BSC Designer, được cung cấp dưới dạng hội thảo trực tuyến và tại chỗ. Tìm hiểu thêm....

Tổng quan về Quy trình Chiến lược

Là một phần của khóa học lập kế hoạch chiến lược miễn phí, chúng tôi đã thực hiện một video tổng quan về Quy trình Chiến lược. Bạn có thể tham gia khóa học miễn phí hoặc xem video tổng quan dưới đây:

Tóm tắt

Hãy để tôi tóm tắt các bước chính của lập kế hoạch chiến lược:

• Bước 1. Xác định Thuộc tính Chiến lược. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của tổ chức của bạn.
• Bước 2. Xây dựng Chiến lược. Sử dụng một tập hợp đa dạng các khung kinh doanh để xây dựng các giả thuyết của chiến lược của bạn.
• Bước 3. Mô tả Chiến lược. Mô tả chiến lược của bạn trên sơ đồ chiến lược, liên kết các mục tiêu với các KPI dẫn dắt và trễ, viết bình luận về chiến lược.
• Bước 4. Chuyển giao. Giải thích ý nghĩa của chiến lược đối với các đơn vị kinh doanh và đội ngũ khác.
• Bước 5. Thực hiện. Sử dụng sơ đồ chiến lược và tài liệu hỗ trợ để thực hiện chiến lược của bạn. Theo dõi việc thực hiện với các KPI.

Hãy thoải mái đặt câu hỏi và chia sẻ phản hồi của bạn trong phần bình luận cho bài viết này.

Alexis Savkín

Alexis là một Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cao cấp và Giám đốc điều hành tại BSC Designer, với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lập kế hoạch chiến lược. Với nền tảng về toán học ứng dụng và công nghệ thông tin, ông mang đến một góc nhìn phân tích mạnh mẽ và định hướng hệ thống cho quản lý chiến lược và hiệu suất. Alexis đã phát triển “Hệ thống Triển khai Chiến lược 5 Bước” giúp các công ty triển khai chiến lược của họ một cách thực tế. Ông thường xuyên là diễn giả tại các hội nghị ngành và đã viết hơn 100 bài báo về quản lý chiến lược và hiệu suất, cũng như cuốn sách “Hệ thống KPI 10 Bước”. Công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong nghiên cứu học thuật.