Một khung quản lý thay đổi với các KPI theo ba giai đoạn của sự thay đổi: (1) chuẩn bị, (2) chuyển tiếp và (3) kết quả.
Mẫu Quản lý Thay đổi. Quản lý thay đổi là gì?
Quản lý thay đổi là một phương pháp tiếp cận có kỷ luật để tái tạo những thực hành tốt nhất đã được thử nghiệm trước đó trong các điều kiện hơi khác (các bên liên quan mới tham gia, thay đổi tự nhiên trong môi trường, v.v.)
Trái ngược với đổi mới, thay đổi là cụ thể hơn. Chúng ta đang làm việc trong lĩnh vực đã biết và đang thực hiện theo các thực hành tốt nhất đã được thử nghiệm trước đó, chẳng hạn như kết quả đã được xác thực của các đổi mới.
Mẫu từ bài viết này giúp thiết lập một cách tiếp cận có hệ thống đối với thay đổi bằng cách định lượng thay đổi trong các giai đoạn sau:
- Giai đoạn 1. Giai đoạn chuẩn bị
- Giai đoạn 2. Giai đoạn chuyển tiếp
- Giai đoạn 3. Giai đoạn kết quả
Trong phần ITIL, chúng tôi xem xét các chỉ số quản lý thay đổi trong lĩnh vực CNTT.
Các KPI cho Giai đoạn 1 – Chuẩn bị
Chỉ số chính trong trường hợp này là chỉ số trọng số Sự sẵn sàng thay đổi, %.
Chỉ số này có thể là sự kết hợp của:
- Sự sẵn có của tài nguyên hoặc phân bổ tài nguyên, % Sử dụng khung phân tích VRIO để phân tích chính thức.
- Sự sẵn sàng của hệ thống, % Phân tích các hệ thống kinh doanh và các phụ thuộc liên quan để tìm các điểm chặn.
Chúng ta cũng có thể xem xét:
- Liên kết giữa các bên liên quan, %. Sử dụng kết quả của phân tích bên liên quan để liên kết chiến lược thay đổi với nhu cầu của các bên liên quan chính.
- Tuân thủ chiến lược tổng thể, %. Kiểm tra xem thay đổi đề xuất và cách thực hiện nó có phù hợp với tầm nhìn của công ty không. Lý tưởng nhất, sáng kiến thay đổi nên được liên kết với một mục tiêu cụ thể trên sơ đồ chiến lược.
Ví dụ
Hãy sử dụng cải thiện cơ sở tri thức nội bộ làm ví dụ. Thay đổi này bao gồm việc tải lên nhiều mẫu phản hồi hơn cho nhân viên hỗ trợ.
Các chỉ số của sự sẵn sàng thay đổi dễ dàng định lượng:
- Chúng tôi có tất cả các nguồn lực sẵn có, vì vậy chúng tôi thay đổi giá trị hiện tại cho Sự sẵn có và phân bổ nguồn lực, % [trọng lượng = 70%] thành 100%
- Một số hệ thống kinh doanh cần một vài điều chỉnh, giá trị của Sự sẵn sàng của hệ thống, % [trọng lượng = 30%] là 80%
Dựa trên trọng lượng của các chỉ số trong chỉ mục, sự sẵn sàng thay đổi hiện tại là 94%.
Change Management Template. Các bên liên quan chính bao gồm các nhân viên hỗ trợ và người dùng cuối:
- Nhu cầu của nhân viên hỗ trợ là có các mẫu phản hồi đã được phê duyệt trước đó.
- Nhu cầu của khách hàng là nhận được câu trả lời nhanh chóng mà không cần liên hệ với dịch vụ khách hàng với cùng một câu hỏi lại.
Chúng tôi sử dụng mẫu để lập sơ đồ nhu cầu của các bên liên quan và xác định trạng thái ước tính của chỉ số.
Change Management Template. Về mặt tuân thủ chiến lược:
- Lý do liên kết là các mẫu phản hồi đã được thử nghiệm theo thời gian sẽ giúp các chuyên gia dịch vụ khách hàng phục vụ khách hàng tốt hơn và giảm chi phí chung.
- Rủi ro có thể xảy ra: câu trả lời dựa trên mẫu có thể bị khách hàng đánh giá tiêu cực; kế hoạch giảm thiểu rủi ro là theo dõi sự hài lòng của khách hàng và điều chỉnh việc sử dụng mẫu cho phù hợp.
Thay đổi đề xuất hoàn toàn phù hợp với chiến lược.
Các KPI cho Giai đoạn 2 – Chuyển tiếp
Trái ngược với đổi mới, nơi chúng ta xử lý giả thuyết, quản lý thay đổi là về quy trình có thể dự đoán được. Theo đó, chúng ta có thể sử dụng các chỉ số quy trình, chẳng hạn như:
- Tuân thủ dòng thời gian, %
- Tuân thủ sử dụng tài nguyên, %
Trong hầu hết các trường hợp, thay đổi liên quan đến nhân viên và việc nâng cao kỹ năng mới. Theo đó, một trong các chỉ số cho giai đoạn chuyển tiếp có thể là:
- Tỷ lệ tham gia đào tạo, %
Ví dụ
Trong ví dụ của chúng tôi:
- Chúng ta có thể lên kế hoạch rằng toàn bộ quá trình chuyển đổi sang cơ sở tri thức cập nhật sẽ mất 2 tháng. Điều này cho chúng ta một giá trị mục tiêu cho Tuân thủ dòng thời gian.
- Một khi cơ sở tri thức mới được phát hành, chúng ta phải đào tạo tất cả các nhân viên để sử dụng nó. Mục tiêu cho Tỷ lệ tham gia đào tạo nên đạt 100%. Chúng ta dự kiến đạt được điều này trong vòng 2 tuần sau ngày phát hành.
Các KPI cho Giai đoạn 3 – Kết quả
Trong hầu hết các trường hợp, quản lý thay đổi liên quan đến đào tạo nhân viên và điều chỉnh các mẫu hành vi nhất định. Kết quả của sự thay đổi có thể được định lượng ở các mức độ khác nhau. Ví dụ, trên bốn mức độ sau:
- Cảm xúc – cách nhóm của bạn cảm nhận sự thay đổi
- Kỹ năng – cách trình độ của các thành viên trong nhóm thay đổi
- Hành vi – cách hành vi thực tế của nhân viên thay đổi
- Tác động – xác nhận một lần nữa, nếu sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu suất tổng thể như mong đợi
Mẫu Quản lý Thay đổi. - Nhận thức về thay đổi, %
- Sự đồng tình của nhân viên, % hoặc Chấp nhận thay đổi, %
- Điểm phản hồi, %
Đối với cấp độ kỹ năng, chúng ta có thể theo dõi:
- Cấp độ trình độ chuyên môn, % (ví dụ, theo các bài kiểm tra liên quan đến sự thay đổi)
Đối với cấp độ hành vi, chúng ta có thể xem xét:
- Thay đổi trong hành vi, %. Ví dụ, sau khi triển khai cơ sở kiến thức nội bộ, nhân viên tuyến đầu có thể trả lời tỷ lệ phần trăm câu hỏi cao hơn mà không cần chuyển chúng cho đội ngũ kỹ thuật.
Đối với cấp độ tác động, chúng ta cần theo dõi tác động kinh doanh thực tế:
- Cải thiện hiệu suất hoặc Ví dụ, chúng ta có thể xác nhận rằng chi phí hỗ trợ khách hàng giảm theo thời gian.
Ví dụ
Hãy xem cách chúng ta có thể định lượng kết quả của sự thay đổi cho ví dụ của chúng ta:
- Mức độ cảm xúc. Chúng tôi sẽ thực hiện một khảo sát nội bộ, hỏi ý kiến của các nhân viên hỗ trợ về cơ sở tri thức mới.
- Mức độ kỹ năng. Là một phần của đào tạo thay đổi, chúng tôi sẽ thực hiện kiểm tra năng lực.
- Mức độ hành vi. Quan trọng nhất, chúng tôi sẽ xem xét cách hành vi thực tế của các nhân viên hỗ trợ đã thay đổi như thế nào. Ví dụ, chúng tôi có thể đăng các câu hỏi ngẫu nhiên và kiểm tra xem nhân viên hỗ trợ có sử dụng cơ sở tri thức mới hay không và như thế nào.
- Mức độ tác động. Cuối cùng, chúng tôi sẽ lập kế hoạch xem xét động lực của hiệu suất trong một quý để đảm bảo rằng cơ sở tri thức mới thực sự giúp chúng tôi cắt giảm chi phí và cải thiện sự hài lòng tổng thể của khách hàng.
Để mở rộng và duy trì cùng một tiêu chuẩn quản lý thay đổi trong toàn tổ chức, hãy cân nhắc sử dụng chức năng đồng bộ. Trong trường hợp này, tiêu chuẩn quản lý thay đổi đã được thiết lập có thể được sao chép trong toàn tổ chức, và bất kỳ thay đổi nào đối với tiêu chuẩn sẽ được tự động áp dụng cho tất cả các bản sao của nó.
Bảng quản lý thay đổi
Chúng ta có thể hình dung các chỉ số thay đổi đã được định nghĩa trên bảng:
Mẫu Quản lý Thay đổi. Thay đổi các chỉ số theo ITIL
ITIL đề xuất một góc nhìn khác về thay đổi, tập trung vào quy trình trong bối cảnh của lĩnh vực CNTT.
Theo các hướng dẫn của ITIL, chúng ta nên xem xét sự thay đổi của các giá trị (cải thiện hoặc giảm giá trị của chỉ số). Người dùng của BSC Designer có thể cấu hình hồ sơ xem để hiển thị cột ‘Động’.
Động của sự thay đổi:
- Số lượng yêu cầu thay đổi trong một khoảng thời gian.
- Số lượng yêu cầu thay đổi trong tồn đọng. Một chỉ số cho thấy đội của bạn thực hiện các yêu cầu thay đổi nhanh như thế nào.
- Thời gian thực hiện trung bình. Nên được đo lường riêng cho các loại thay đổi khác nhau.
- Thời gian đánh giá trung bình.
- Thời gian phê duyệt trung bình.
Mẫu Quản lý Thay đổi. Tuân thủ quy trình thay đổi chính thức:
- Số lượng thay đổi không được phép. Một chỉ số của việc tuân thủ một cách chính thức trong đội.
- % thay đổi được thực hiện phù hợp với yêu cầu của các bên liên quan (một phiên bản trễ của ‘Liên kết giữa các bên liên quan, %’)
- % yêu cầu thay đổi khẩn cấp.
Chất lượng thay đổi:
- % sự cố liên quan đến thay đổi.
- % thay đổi bị từ chối.
- Tỷ lệ thành công trung bình của thay đổi, %. Một chỉ số tổng hợp cho tác động của các thay đổi trong một khoảng thời gian.
- % yêu cầu thay đổi thất bại. Tiêu chí thất bại có thể là không đạt mức tác động tối thiểu.
Sự khác biệt giữa đổi mới và thay đổi
Đôi khi, các thuật ngữ “đổi mới” và “thay đổi” được sử dụng thay thế cho nhau. Dưới đây là bảng so sánh nêu rõ một số khác biệt quan trọng giữa đổi mới và thay đổi trước tiên.
| Đổi mới | Thay đổi | |
| Chủ yếu tập trung vào… | Điều chưa biết/Sự không chắc chắn | Điều đã biết/Sự chắc chắn |
| Liên quan đến… | Kiểm tra giả thuyết, ví dụ di chuyển từ A đã biết đến B chưa biết | Thực hiện kế hoạch, ví dụ chuyển đổi (cho đội ngũ và hệ thống) từ A đã biết đến B đã biết |
| Được dẫn dắt bởi… | Những hiểu biết (hy vọng liên quan đến sứ mệnh và chiến lược) sẽ trở thành một giả thuyết và cuối cùng sẽ được chuyển thành các thực tiễn tốt nhất | Thực tiễn tốt nhất đã được xác nhận cần được triển khai trên quy mô lớn hơn |
| Dựa trên… | Giả thuyết | Kế hoạch |
| Nó giúp để… | Tạo ra cái gì đó mới | Tổ chức lại cái gì đó đã tồn tại |
| So sánh với nhau | Đổi mới luôn liên quan đến thay đổi | Thay đổi không nhất thiết là một sự đổi mới |
Xu hướng trong Quản lý Thay đổi
Quản lý thay đổi sẽ trông như thế nào trong thập kỷ tới? Khi trình bày “Khung Đo lường cho Quản lý Thay đổi” tại Sự kiện Software Quality Days, tôi đã chia sẻ một số xu hướng mới nổi đang ảnh hưởng đến cách tổ chức tiếp cận quản lý thay đổi:
- Xu hướng 1: Cảnh quan Kinh doanh Phức tạp hơn. Chúng ta phải đối phó với nhiều bên liên quan hơn và sự phức tạp gia tăng của các hệ thống nội bộ. Ví dụ, rủi ro từ nhà cung cấp bên thứ ba ảnh hưởng đến cách các tổ chức tiếp cận thay đổi ngày nay.
- Xu hướng 2: Nhân tài và Năng lực. Thay đổi sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào nhân tài mà các tổ chức tuyển dụng và giữ chân. Bain, trong nghiên cứu của họ, cho rằng các chuyển đổi thành công trong tổ chức là nhờ quản lý nhân tài đúng cách.
- Xu hướng 3: Chuyển Đổi Thay Đổi thành Đổi Mới Liên Tục. Các sáng kiến thay đổi riêng lẻ đang có xu hướng chuyển thành các đổi mới liên tục. Một ví dụ về cách tiếp cận này là mô hình đổi mới được thấy ở Singapore Airlines, Tesla, và Mercadona của Tây Ban Nha.
Phân tích xu hướng trong lập kế hoạch chiến lược nói chung có thể giúp các sáng kiến quản lý thay đổi của bạn sẵn sàng cho tương lai.
Đo lường Quản lý Thay đổi một cách tóm lược
Hãy tóm tắt cách chúng ta có thể tiếp cận việc đo lường một sự thay đổi:
- Chỉ số sẵn sàng thay đổi. Xây dựng chỉ số sẵn sàng thay đổi của bạn. Đảm bảo rằng bạn biết bối cảnh cho sự thay đổi (một mục tiêu trên sơ đồ chiến lược), và bối cảnh đó có thể đo lường được (bằng các chỉ số liên kết với mục tiêu). Có được sự ủng hộ cần thiết về chính trị (được bên liên quan đồng thuận) và nguồn lực vật chất.
- Định lượng giai đoạn chuyển tiếp. Miễn là thay đổi là về di chuyển từ điểm A đã biết đến điểm B đã biết, các chỉ số chính của giai đoạn chuyển tiếp sẽ là hiệu suất quy trình. Thêm các KPI về hiệu suất đào tạo nếu sự thay đổi đòi hỏi cần có kỹ năng mới.
- Xác thực kết quả. Khép kín vòng lặp thay đổi bằng cách sử dụng các chỉ số xác thực. Đảm bảo rằng đội ngũ của bạn chấp nhận sự thay đổi về mặt cảm xúc, có những kỹ năng cần thiết, và thực sự thay đổi hành vi của họ. Tác động tích cực lâu dài lên hiệu suất được ngụ ý, nhưng tốt hơn là theo dõi nó.
Sử dụng Mẫu Mẫu Quản lý Thay đổi
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Mẫu Quản lý Thay đổi làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.