Khung quản lý dựa trên kết quả (RBM) tuân theo đo lường hiệu suất có kỷ luật và làm nổi bật mối quan hệ nhân quả rõ ràng giữa việc thực hiện và kết quả.
Quản lý Dựa trên Kết quả. Quản lý Dựa trên Kết quả trong các lĩnh vực phi lợi nhuận/chính phủ là đối tác của khung Thẻ điểm cân bằng phổ biến trong lĩnh vực tư nhân.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ thảo luận:
- Bối cảnh của khung RBM;
- Quy trình thực hiện RBM;
- So sánh khung RBM với Thẻ điểm cân bằng K&N và OKRs, và
- Các ví dụ thực tế về việc thực hiện.
Lịch sử của Quản lý Dựa trên Kết quả
Quản lý Dựa trên Kết quả (RBM) là một khung làm việc được phát triển từ Khung Logic (xem Mẫu LogFrame trong BSC Designer), ban đầu được Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ áp dụng từ Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ vào những năm 19601. Việc triển khai thực tế khung RBM trên quy mô lớn bắt đầu vào những năm 1990 trong các cơ quan của Liên Hợp Quốc 2, với việc áp dụng giữa các Tổ chức Phi Chính phủ (NGO) và Tổ chức Phát triển.
Một cách độc lập, trong lĩnh vực tư nhân, xu hướng mở rộng các khung báo cáo hiện có vượt ra khỏi khía cạnh tài chính đã dẫn đến việc tạo ra phiên bản đầu tiên của Thẻ điểm cân bằng Kaplan và Norton, được trình bày vào năm 19923.
Cả hai khung làm việc đều đã trải qua các giai đoạn phát triển đáng kể, tiến hóa từ các công cụ đo lường hiệu suất thành các khung quản lý và thực thi chiến lược toàn diện. Mặc dù có một số khác biệt về thuật ngữ và đối tượng mục tiêu, chúng đồng nhất 4 trong các nguyên tắc cơ bản của chúng.
Để tham khảo và ví dụ về việc triển khai chính thức, xem:
Đối với khung Thẻ điểm cân bằng, bạn sẽ tìm thấy một số tham khảo trên trang web của chúng tôi:
- Thẻ điểm cân bằng là gì
- Triển khai Thẻ điểm cân bằng trong môi trường kinh doanh phức tạp
- Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức phi lợi nhuận
Để hiểu rõ hơn về các khung chiến lược và chức năng độc đáo của chúng, tôi khuyên bạn nên xem xét bài viết về hệ sinh thái khung5.
Triển khai Quản lý theo Kết quả
Dưới đây, chúng tôi xem xét việc triển khai Khung Quản lý theo Kết quả tại các cấp độ quy trình, thiết kế, đo lường, và liên kết, theo cách tiếp cận của LHQ đối với RBM (xem tài liệu tham khảo ở trên).
Cấp độ quy trình
Ở cấp độ quy trình, khung quản lý dựa trên kết quả có một cách tiếp cận tương tự như chu kỳ PDCA cổ điển (Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động), được xây dựng trong khung này như sau:
- Lập kế hoạch
- Thực hiện/giám sát
- Đánh giá
- Học hỏi
Mô tả cấp độ chiến lược
Ở cấp độ mô tả chiến lược, khung quản lý được thể hiện trực quan trong Sơ đồ chuỗi kết quả, minh họa logic nhân quả giữa:
- Các phân đoạn triển khai: đầu vào và các hoạt động
- Kết quả theo các phân đoạn với nhiều phạm vi khác nhau: kết quả đầu ra hoặc kết quả vận hành, kết quả phát triển hoặc kết quả đạt được, và tác động.
Quản lý Dựa trên Kết quả. Phân tích chiến lược và mô tả tiếp theo bao gồm các thành phần sau:
- Các bên liên quan
- Các ưu tiên hoặc lĩnh vực trọng tâm (ví dụ: chủ đề chiến lược)
- Các mục tiêu kèm theo đo lường (trình bày chi tiết ở cấp độ đo lường như giải thích bên dưới)
- Các giả định (lý do và giả thuyết chiến lược)
- Rủi ro
- Các chiến lược (kế hoạch hành động)
- Kết quả/kết quả đạt được dự kiến
Quản lý Dựa trên Kết quả. Cấp độ Đo lường
Trong phần đo lường hiệu suất, khung yêu cầu sử dụng các chỉ số hiệu suất với các yếu tố được định nghĩa:
- Làn đường vàng
- Mục tiêu
- Các phương pháp thu thập dữ liệu
- Tần suất
- Trách nhiệm
- Nguồn dữ liệu để xác minh chỉ số
Mức độ Liên kết
Sổ tay Quản lý Dựa trên Kết quả của Liên Hợp Quốc nhấn mạnh sự cần thiết phải liên kết với các công cụ khác để phân tích chiến lược:
- Phân tích bên liên quan
- Quét môi trường (ví dụ, phân tích PESTEL)
- Phân tích Cây vấn đề
- Ma trận SWOT
Vị trí trong hệ sinh thái
Theo các phương pháp phân rã được sử dụng và bộ công cụ mô tả chiến lược phong phú, vị trí của khung trên sơ đồ hệ sinh thái nằm cạnh Thẻ điểm cân bằng K&N trong phân đoạn phân rã nguyên nhân và kết quả và khu vực ứng dụng trong thực thi và mô tả chiến lược.
Quản lý Dựa trên Kết quả và Thẻ điểm Cân bằng
Như đã lưu ý ở trên, cả hai khung đều có bối cảnh lịch sử tương tự. Trong các phiên bản mới nhất, các khung chia sẻ:
- Logic nguyên nhân và kết quả giữa các khía cạnh
- Các thành phần mô tả chiến lược (mục tiêu, chỉ số hiệu suất, rủi ro, sáng kiến)
- Nhấn mạnh nhu cầu chuyển giao chiến lược và liên kết với kết quả của các công cụ chiến lược khác
Dưới đây, chúng tôi thảo luận về một số khác biệt trong việc triển khai.
Khía cạnh Tài chính/Bên liên quan so với Kết quả
Những thay đổi hành vi dài hạn được mong đợi trong Quản lý Dựa trên Kết quả được nhóm lại dưới phân đoạn Kết quả. Theo logic nguyên nhân và kết quả tương tự, các kết quả dài hạn trong Thẻ điểm cân bằng được ánh xạ trong khía cạnh Tài chính.
Khả năng xây dựng chiến lược trong các lĩnh vực không có kết quả tài chính thường được coi là một lợi thế của khung RBM. Khía cạnh Tài chính của Thẻ điểm cân bằng có thể khiến khung này dường như chỉ áp dụng cho khu vực tư nhân.
Trong thực tế, theo xu hướng tổng thể của chuyển từ giá trị cổ đông sang giá trị bên liên quan, khía cạnh Tài chính trong Thẻ điểm cân bằng thường được đổi tên thành khía cạnh “Bên liên quan” để ánh xạ một loạt các nhu cầu của bên liên quan. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh vẫn giữ nguyên, nhưng phiên bản đã sửa đổi này phù hợp với các tổ chức phi lợi nhuận.
Quan hệ nhân quả rõ ràng hơn trong Quản lý dựa trên kết quả
Như được minh họa trong sơ đồ Chuỗi Kết quả, quan hệ nhân quả trong khung RBM rất rõ ràng:
- Đầu vào (ngân sách, nguồn lực) dẫn đến các hoạt động
- Hoạt động dẫn đến các đầu ra trực tiếp (kết quả vận hành)
- Đầu ra trực tiếp dẫn đến kết quả
- Kết quả dẫn đến tác động
Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng cũng tương tự:
- Có các khía cạnh “động lực” (Học hỏi và Phát triển, Quy trình Kinh doanh Nội bộ), và
- Có các khía cạnh “kết quả” (Khách hàng và Các bên liên quan).
Tuy nhiên, hai thập kỷ thực hành với khung Thẻ điểm cân bằng cho thấy quan hệ nhân quả thường bị bỏ qua. Một trong những lý do là các chuyên gia kinh doanh thường sử dụng Thẻ điểm cân bằng thế hệ đầu tiên, tập trung vào khía cạnh đo lường hiệu suất của nó, nhóm các mục tiêu/chỉ số vào các khía cạnh để sắp xếp, và đơn giản là bỏ qua logic nhân quả. Đây là một trong những yếu tố đáng chú ý trong các triển khai Thẻ điểm cân bằng thất bại.
Tên của khía cạnh “Khách hàng” cũng là một nguồn gây nhầm lẫn điển hình. Theo logic nhân quả, công ty nên lập bản đồ nhu cầu của khách hàng trong khía cạnh này, khi được thỏa mãn, sẽ dẫn đến kết quả mong đợi cho các bên liên quan. Trong thực tế, các công ty thường tự hình thành các nguyện vọng của riêng mình về khách hàng trong khía cạnh này, điều này không phải lúc nào cũng hợp lý về mặt nhân quả.
Một cách tiếp cận khác được phổ biến trong Thẻ điểm cân bằng là định nghĩa các chỉ số dẫn dắt để định lượng các yếu tố thành công và hoạt động, bên cạnh các chỉ số trễ định lượng kết quả. Đây là một cách khác để tích hợp nhân quả vào chiến lược. Trong thực tế, các chỉ số dẫn dắt thường bị bỏ qua, đặc biệt khi không sử dụng phần mềm chuyên dụng.
Điểm mấu chốt là cả hai khung đều đề xuất cơ chế để phản ánh nhân quả của chiến lược.
Cách tiếp cận của Quản lý dựa trên kết quả rõ ràng hơn về mặt thị giác “theo thiết kế.” Điều này giúp tránh một số sai lầm thường gặp trong các triển khai Thẻ điểm cân bằng.
Sơ đồ chuỗi kết quả thiếu chi tiết hỗ trợ so với sơ đồ chiến lược
Thẻ điểm cân bằng có sơ đồ chiến lược là công cụ trực quan cốt lõi. Một công cụ trực quan tương tự trong khung RBM là sơ đồ chuỗi kết quả, cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa đầu vào và đầu ra.
Điểm khác biệt đáng chú ý là trong hầu hết hướng dẫn chính thức cho khung RBM, các thành phần hỗ trợ của chiến lược được lập thành các ma trận/bảng riêng biệt thay vì trực tiếp trong sơ đồ chuỗi kết quả. Ví dụ, trong Sổ tay của Liên Hợp Quốc:
- Các chỉ số hiệu suất được liệt kê trong “Ma trận kết quả” và bảng “Chỉ số”.
- Rủi ro được liệt kê trong “Ma trận rủi ro” riêng biệt.
- Lý do, kết quả mong đợi và các thách thức chính cũng được lập thành các bảng riêng biệt.
Điều này có thể giải thích được bởi di sản của quy trình làm việc trên giấy. Trong phần thực tiễn dưới đây, chúng tôi sẽ thảo luận về một ví dụ về cách các thành phần đã đề cập có thể được triển khai trực tiếp vào các sơ đồ chuỗi kết quả, làm cho chúng hiệu quả hơn cho các cuộc thảo luận nội bộ và các bài thuyết trình cho các bên liên quan.
Khác biệt trong Thuật ngữ
Có một số khác biệt trong thuật ngữ giữa các khung:
- “Ưu tiên” hoặc “Khu vực trọng tâm” trong RBM rất giống với các chủ đề chiến lược của Thẻ điểm cân bằng.
- Các câu hỏi hướng dẫn được đề xuất trong RBM của Liên Hợp Quốc cho “chiến lược” (“Làm thế nào để chúng ta đạt được điều đó? Những rủi ro và giả định là gì? Chi phí sẽ là bao nhiêu?”) rất giống với các sáng kiến trong Thẻ điểm cân bằng.
Quản lý dựa trên kết quả so với OKRs
Thoạt nhìn, khung Mục tiêu và Kết quả chính (OKRs) có thể giống như một giải pháp thay thế cho Quản lý dựa trên kết quả (RBM) vì cả hai đều tập trung vào “kết quả” trong tên gọi của chúng.
Trong thực tế, cơ chế nhân quả trong các khung này khá khác nhau:
- Trong RBM, các liên kết nhân quả kết nối các đầu vào và kết quả hoạt động cấp thấp hơn với các tác động cấp cao hơn.
- Trong OKRs, tính nhân quả được tập trung hẹp, thường với chu kỳ lập kế hoạch ngắn hạn (hàng quý).
Mục đích chính của OKRs là trong thiết lập mục tiêu, có thể bổ sung hiệu quả cho các khía cạnh hoạt động của khung RBM, nhưng không thể thay thế nó.
Triển khai với phần mềm BSC Designer
Khung Quản lý dựa trên Kết quả có sẵn dưới dạng mẫu cùng với các công cụ chiến lược khác từ hệ sinh thái.
Để tạo một mẫu trống:
- Đi đến Không gian làm việc chiến lược
- Chọn Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn
- Chọn “Quản lý dựa trên Kết quả”
Nếu tổ chức của bạn sử dụng thiết kế hoặc tên gọi khác cho các khía cạnh, hãy cân nhắc tùy chỉnh các mẫu mặc định để tuân theo các tiêu chuẩn đã được thiết lập.
Thêm mục tiêu
Theo logic của khung:
- Điền vào các khía cạnh triển khai (đầu vào và hoạt động).
- Điền vào các khía cạnh kết quả (đầu ra/kết quả vận hành, kết quả/phát triển, tác động).
Mỗi khía cạnh bao gồm các câu hỏi hướng dẫn trong phần mô tả.
Mẫu cũng bao gồm một ví dụ về cách một mục tiêu có thể được ánh xạ.
Để thêm một mục tiêu mới trong mỗi khía cạnh:
- Chọn một khía cạnh.
- Nhấn Thêm.
- Nhập tên của mục tiêu.
Thêm chi tiết hỗ trợ
Theo RBM, các chi tiết hỗ trợ cho các mục tiêu bao gồm:
- Đo lường hiệu suất. Sử dụng nút “Thêm” để thêm chỉ số mới vào một mục tiêu.
- Rủi ro. Sử dụng nút Thêm > Thêm rủi ro để thêm một mục rủi ro mới và điều chỉnh ước lượng rủi ro thông qua các chỉ số Khả năng và Tác động.
- Kết quả mong đợi. Sử dụng Sáng kiến > Thêm > Thay đổi loại thành Kết quả dự kiến.
- Giả định. Sử dụng Sáng kiến > Thêm > Thay đổi loại thành Lý do.
- Chiến lược (kế hoạch hành động). Sử dụng Sáng kiến > Thêm > Sáng kiến.
Đối với các chỉ số hiệu suất:
- Chuyển sang tab “Chung” để điều chỉnh tên, sử dụng trường mô tả để chỉ định phương pháp đo lường được sử dụng, và tham chiếu nguồn dữ liệu để xác minh chỉ số.
- Chuyển sang tab “Dữ liệu” để điều chỉnh các thuộc tính của nó (giá trị hiện tại, làn đường vàng, mục tiêu). Nếu dữ liệu có sẵn qua một nguồn dữ liệu có thể truy cập, hãy cân nhắc kết nối trực tiếp với nguồn dữ liệu để cập nhật dữ liệu tự động.
- Nhấp vào nút “Trình chỉnh sửa giá trị” để điều chỉnh khoảng thời gian cập nhật của nó.
Người phụ trách
Đối với tất cả các mục (mục tiêu, sáng kiến/chiến lược, chỉ số), có trường Phụ trách để xác định người hoặc nhóm chịu trách nhiệm thực hiện.
Các bên liên quan
Thông qua điều khiển Phụ trách, các bên liên quan có thể được gán cho mục tiêu. Trong một bài viết khác, chúng tôi đã giải thích quy trình làm việc được khuyến nghị để thực hiện phân tích bên liên quan và đồng bộ kết quả của phân tích bên liên quan với các bên liên quan trong tài khoản.
Tài liệu hỗ trợ
Đối với tất cả các mục (mục tiêu, sáng kiến/chiến lược, chỉ số), có tùy chọn để tải lên tài liệu hỗ trợ.
Trình bày chiến lược
Nền tảng sẽ tự động tạo ra sơ đồ Chuỗi Kết quả. Theo mặc định, sơ đồ sẽ hiển thị tất cả thông tin liên quan, bao gồm các chỉ số hiệu suất, rủi ro, sáng kiến, lý do, v.v.
Mức độ chi tiết trên sơ đồ có thể được giới hạn thông qua cài đặt sơ đồ. Ví dụ, có thể tắt hiển thị các chỉ số hiệu suất.
Một cách khác để kiểm soát mức độ chi tiết trên sơ đồ là sử dụng thuộc tính “Hiển thị trên sơ đồ” có sẵn trong tab “Xem” cho các Mục tiêu, KPI, rủi ro và trong hội thoại Sáng kiến cho các sáng kiến.
Sơ đồ đã thiết kế có thể được xuất ra tệp hình ảnh với độ phân giải cao để có thể sử dụng trong các bài thuyết trình hoặc in ấn.
Trực quan hóa dữ liệu
Dữ liệu liên quan đến các chỉ số hiệu suất và rủi ro có thể được trực quan hóa trên bảng. Một logic chung để thêm một mục vào bảng là:
- Chuyển sang tab Bảng và nhấp vào nút Thêm.
- Chọn mục sẽ làm nguồn dữ liệu cho biểu đồ.
- Chọn loại biểu đồ và cài đặt của nó.
- Nhấp vào OK để hoàn tất.
Trong một bài viết khác, chúng tôi đã thảo luận về các thực tiễn tốt nhất để thiết kế bảng điều khiển.
Liên kết với các công cụ khác
RBM của Liên Hợp Quốc nhấn mạnh sự cần thiết phải liên kết RBM với các công cụ chiến lược khác, chẳng hạn như phân tích các bên liên quan và phân tích các yếu tố bên ngoài (xem mức Liên kết của quy trình thực hiện).
Trong BSC Designer, bạn sẽ tìm thấy các mẫu cho các công cụ kinh doanh phổ biến. Các mẫu cũng bao gồm liên kết đến các bài viết thông tin (sau khi một mẫu được thêm vào tài khoản của bạn, hãy tìm nút “i” màu xanh lá cây) giải thích cách sử dụng mẫu ở mức độ khái niệm.
Ở mức độ thực tiễn, liên kết/kết nối giữa các mục tiêu trong Chuỗi Kết quả và đầu ra của các công cụ chiến lược khác là quan trọng. Sự kết nối này có thể là logic (theo ngữ cảnh) hoặc trực tiếp (theo dữ liệu).
Trong cả hai trường hợp, để tạo kết nối giữa khung Quản lý Dựa trên Kết quả và công cụ chiến lược:
- Mở hai tab (một với khung RBM và một với công cụ chiến lược).
- Sao chép và dán đầu ra cần thiết của khung vào khung RBM.
- Khi được hỏi, chọn kết nối theo dữ liệu hoặc theo ngữ cảnh.
Trong trường hợp kết nối dữ liệu, các chỉ số đầu ra của công cụ chiến lược sẽ được kết nối với mục đã chọn trong Chuỗi Kết quả. Trong trường hợp kết nối theo ngữ cảnh, sự liên kết giữa các đầu ra và mục Chuỗi Kết quả sẽ được hiển thị trên tab “Ngữ cảnh”.
Cơ chế kết nối này có hiệu lực cho tất cả các thành phần của khung chiến lược: chỉ số, mục tiêu, rủi ro và sáng kiến.
Sử dụng trong các lĩnh vực công và phi lợi nhuận
Khám phá cách các chuyên gia trong các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng BSC Designer để hợp lý hóa và tự động hóa việc triển khai chiến lược.
Tóm tắt điều hành
Với các công cụ tự động hóa phù hợp, khung Quản lý dựa trên kết quả với sơ đồ Chuỗi kết quả là một công cụ thực hiện và triển khai chiến lược hiệu quả.
Nó phù hợp với khung Thẻ điểm cân bằng nổi tiếng trong các nguyên tắc cốt lõi của nó:
- Tính nhân quả của chiến lược
- Định lượng các mục tiêu
- Liên kết với các chiến lược phụ và các công cụ chiến lược khác
Trong khi có những khác biệt về thuật ngữ và triển khai, cả hai khung đều giải quyết hiệu quả thách thức quản lý chiến lược của một tổ chức vượt ra ngoài khía cạnh tài chính.
- Engendering the Logical Framework, H. Odame, Dịch vụ Quốc tế cho Nghiên cứu Nông nghiệp Quốc gia, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, Đại học Sri Jayewardenepura, truy cập 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, R. Kaplan, D. Norton, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. G. Lawrie, D. Kalff, Hội nghị thứ 3 về Đo lường Hiệu suất và Kiểm soát Quản lý, 2005 ↩
- “So sánh Khung Lập kế hoạch Chiến lược,” BSC Designer, Alexis Savkin, 2020, https://bscdesigner.com/vi/so-sanh-khung-chien-luoc.htm ↩
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.