Hãy tuân theo tiêu chí SMART cho một bài tập thiết lập mục tiêu; thực hành rủi ro là gói tất cả kết quả vào một dòng văn bản duy nhất và gọi đó là “mục tiêu”.
Một trong những vấn đề phổ biến mà chúng tôi nhận thấy trên thẻ điểm của khách hàng là với các mục tiêu SMART. Mặc dù định dạng này hiệu quả cho danh sách công việc, nhưng có thể không phù hợp trong môi trường lập kế hoạch chiến lược được điều chỉnh bởi VUCA.
Giải pháp?
- Phân rã các mục tiêu SMART thành: mục tiêu, chỉ số, mục tiêu, phụ trách, kế hoạch hành động.
- Cải thiện việc định lượng, giải quyết rủi ro và đảm bảo liên kết tốt hơn.
Một ví dụ về mục tiêu SMART điển hình
Chữ viết tắt SMART đại diện cho:
- Cụ thể
- Có thể đo lường
- Có thể đạt được
- Thực tế
- Giới hạn thời gian
Bạn có thể dễ dàng nhận ra những mục tiêu như vậy trên thẻ điểm chiến lược; chúng đơn giản là dài hơn 2-3 lần so với các mục tiêu “bình thường”.
Dưới đây là một ví dụ về mục tiêu SMART:
Đạt được 85% sự hài lòng của khách hàng vào cuối năm bằng cách giới thiệu 3 sản phẩm sáng tạo.
Ở một mức độ nhất định, nó tuân thủ tất cả các tiêu chí:
- Theo chủ quan, nó khá cụ thể.
- Nó có thể đo lường, đặc biệt nếu chúng ta đồng ý về phương pháp lượng hóa được sử dụng để đánh giá sự hài lòng của khách hàng.
- Nó có thể đạt được về khả năng thực hiện kế hoạch đề xuất của chúng ta, nhưng không nhất thiết về việc đạt được các kết quả mong muốn.
- Nó liên quan, ít nhất ở mức độ mà chúng ta có thể đánh giá mà không cần xem các mục tiêu khác.
- Nó giới hạn thời gian vì chúng ta đã xác định cuối năm là thời hạn.
Những thách thức của mục tiêu SMART trong hoạch định chiến lược
“Sự hoàn hảo của phương tiện và sự nhầm lẫn của mục đích dường như là vấn đề của chúng ta.”
— Albert Einstein
Nói một cách nghiêm túc, mục tiêu SMART không phải là một mục tiêu thuần túy:
- Mục tiêu là KẾT QUẢ, điều mà chúng ta muốn đạt được. Và ở đây chúng ta cũng có PHƯƠNG TIỆN – cách chúng ta dự định đạt được nó, một kế hoạch hành động được đề xuất.
Những lợi thế trong trường hợp các mục tiêu ngắn hạn, trở thành các điểm phức tạp trong hoạch định chiến lược.
Thách thức 1. Không có chỗ cho Kế hoạch Hành động tốt hơn
Việc có một kế hoạch hành động được định rõ là một lợi thế, nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta phát hiện ra rằng lý do làm giảm sự hài lòng của khách hàng là do dịch vụ khách hàng kém, chứ không phải do sản phẩm hạn chế?
Định nghĩa rất cụ thể của kế hoạch hành động (PHƯƠNG TIỆN) đóng lại mọi cuộc tranh luận thêm về việc đạt được mục tiêu theo cách khác.
Thách thức 2. Mục tiêu Kỳ vọng
Mục tiêu 85% đến từ đâu?
- Đó có phải là kết quả của một số bài kiểm tra xác nhận trước đó, hay chỉ là một mục tiêu kỳ vọng?
- Việc đạt được ngưỡng 85% có dẫn đến tỷ lệ giữ chân khách hàng cao hơn hoặc kết quả tài chính tốt hơn không?
- Chúng ta có nên dừng lại khi đạt được ngưỡng 85% không?
Thách thức 3. Liên quan không cụ thể
Chúng ta hiểu “mục tiêu có liên quan” là gì?
- Nó có liên quan đến sứ mệnh và tầm nhìn của chúng ta không? Đến các giá trị của chúng ta?
- Đến lợi ích của các bên liên quan?
- Đến các mục tiêu khác mà chúng ta có trong chiến lược của mình?
Thách thức 4. Khả thi là Hoạt động Kinh doanh Thông thường
Thuật ngữ ‘khả thi’ phù hợp với các nhiệm vụ cổ điển trong quản lý dự án, một lĩnh vực với các quy tắc đã được thiết lập. Trong lập kế hoạch chiến lược, chúng ta đối mặt với sự không chắc chắn, dựa vào ‘giả thuyết có căn cứ’ như công cụ chính của mình.
Tập trung chỉ vào các mục tiêu khả thi nghĩa là tập trung vào hoạt động kinh doanh thông thường.
Những ý tưởng thực sự sáng tạo, theo định nghĩa, liên quan đến rủi ro và sẽ không vượt qua được bộ lọc ‘khả thi’.
Thách thức 5. Không có Phân tích Rủi ro
Trong khi sự không chắc chắn vẫn tồn tại trong môi trường kinh doanh VUCA, các mục tiêu SMART thông thường bỏ qua những rủi ro tiềm ẩn, chỉ tập trung vào kết quả tích cực.
Thách thức 6. Xem Chỉ số như Thực tế
Như đã được định hình trong mục tiêu SMART, dường như mục tiêu cuối cùng là nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng.
- Điều gì xảy ra nếu sự hài lòng của khách hàng không phải là đại diện chính xác nhất cho sự hạnh phúc hay trung thành của khách hàng?
- Làm thế nào để chúng ta tách biệt được tác động của mục tiêu/kế hoạch hành động này lên sự hài lòng của khách hàng khỏi các hoạt động khác?
- Nếu bằng cách cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chúng ta không đạt được kết quả tài chính thì sao?
Đó chính xác là “sự nhầm lẫn của KẾT QUẢ” từ câu nói của Einstein.
Phân rã mục tiêu SMART
Hãy xem lại mục tiêu này và cố gắng phân tách nó thành các phần nhỏ hơn.
Xem xét:
- Đạt được 85% sự hài lòng của khách hàng vào cuối năm bằng cách giới thiệu 3 sản phẩm đổi mới.
SMART Goals in Strategic Planning. Tôi có thể nói rằng:
- Mục tiêu của chúng ta là làm cho khách hàng hài lòng hơn hoặc trung thành hơn.
- Chúng ta định lượng mục tiêu đó bằng sự hài lòng của khách hàng (chúng ta vẫn cần thống nhất về phương pháp đo lường).
- Chúng ta có một mục tiêu cụ thể là 85% sự hài lòng của khách hàng cần đạt được vào cuối năm.
- Có một kế hoạch hành động được đề xuất: giới thiệu 3 sản phẩm đổi mới.
Với việc phân rã này, chúng ta không thay đổi mục tiêu; chúng ta chỉ chuyển nó thành một hình thức dễ quản lý hơn.
Điều chỉnh mục tiêu SMART cho lập kế hoạch chiến lược
Với mục tiêu ở định dạng mới, chúng ta có thể giải quyết các thách thức đã đề cập ở trên và bổ sung các chi tiết cần thiết.
SMART Goals in Strategic Planning. Để cải thiện phần hành động:
- Để rõ ràng hơn, chúng ta có thể xây dựng giả thuyết để kiểm nghiệm, ví dụ: “bằng cách mở rộng dòng sản phẩm, mục tiêu của chúng ta là nâng cao sự trung thành của khách hàng.”
- Chúng ta có thể làm cho kế hoạch hành động cụ thể hơn bằng cách xác định chỉ số tiến độ và so sánh tiến trình thực hiện với kết quả đạt được.
- Chúng ta có thể xây dựng và tiếp tục làm việc với rủi ro, ví dụ “Không có mối tương quan với hiệu suất tài chính.”
Để cải thiện phần định lượng:
- Chúng ta không bị giới hạn chỉ bởi một phép đo “mức độ hài lòng của khách hàng”; chúng ta có thể thêm một chỉ số bổ sung như “% khách hàng quay lại.”
- Chúng ta có thể quan tâm đến việc phân tích các yếu tố thành công cho sự hài lòng của khách hàng và đo lường chúng, ví dụ, bằng chỉ số dẫn dắt “Tỷ lệ giải quyết ngay lần đầu tiên, %” hoặc “Thời gian phản hồi.”
Để cải thiện việc thiết lập mục tiêu:
- Thay vì chỉ đặt mục tiêu 85% cho cuối năm, chúng ta có thể chia nhỏ mục tiêu này theo các điểm kiểm soát hàng quý.
- Với từng điểm kiểm soát, chúng ta có thể so sánh dự kiến với thực tế, bổ sung nhận xét hoặc cập nhật giả thuyết ban đầu.
Để nâng cao tính liên quan:
- Chúng ta giải thích tính liên quan của mục tiêu bằng cách phân công các bên liên quan.
- Chúng ta liên kết mục tiêu với một mục tiêu khác theo bối cảnh hoặc theo dữ liệu.
Ví dụ về quản lý Mục tiêu SMART trong lập kế hoạch chiến lược
Nhiều tổ chức xây dựng các kế hoạch chiến lược có vẻ rõ ràng và có cấu trúc, nhưng thực chất chỉ là sự kết hợp giữa khát vọng, mục tiêu và hành động. Điều này thường khiến việc thực thi trở nên khó khăn. Một ví dụ điển hình là khi một mục tiêu mơ hồ như “Tăng cường hiện diện số” được chuyển hóa thành một chiến lược đa cấp, rõ ràng với các kết quả đo lường được, như minh họa trong ví dụ thực tiễn này.
Bằng cách trình bày mục tiêu SMART dưới dạng các thành phần riêng biệt, chúng ta không thay đổi gì về bản chất trong định nghĩa mục tiêu, nhưng đã làm cho mục tiêu trở nên linh hoạt hơn trong môi trường kinh doanh VUCA. Tìm hiểu thêm về theo dõi mục tiêu trong lập kế hoạch chiến lược.
Alexis Savkin là Kiến trúc sư Triển khai Chiến lược và là nhà sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược và Thẻ điểm cân bằng. Ông giúp các tổ chức tự động hóa quản lý hiệu suất và chuyển chiến lược thành các kết quả có thể đo lường. Alexis là người tạo ra “Hệ thống Triển khai Chiến lược”, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên tại các sự kiện trong ngành.