¨Mục tiêu là một giấc mơ với thời hạn.¨ Napoleon Hill
Bất kỳ tổ chức nào cũng cần có một chiến lược và các mục tiêu chiến lược tương ứng, tuy nhiên, trên hầu hết các sơ đồ chiến lược, sự tập trung là vào các mục tiêu vận hành gia tăng mà hiếm khi có thể dẫn đến lợi nhuận bền vững.
Các chủ đề chính của bài viết:
- Giới thiệu
- Danh sách kiểm tra 6 điểm: Mục tiêu Chiến lược vs. Vận hành
- Kiểm tra: Chiến lược hay Vận hành
- Tầm quan trọng của Liên kết
- Cải thiện gia tăng vs. Thay đổi quan trọng?
- Danh sách dài các Mục tiêu vs. Chiến lược
- Phần mềm cho Mục tiêu Vận hành và Chiến lược
![[Infographic] Bạn đang làm sai: Mục tiêu Chiến lược vs. Vận hành](https://bscdesigner.com/wp-content/uploads/2016/03/goals-strategic-vs-operational-1.png)
Chiến lược so với Vận hành
Một cách trực quan bất kỳ ai cũng nhận ra sự khác biệt giữa vận hành và chiến lược:
- “Vận hành” là điều giúp mọi thứ hoạt động trơn tru hôm nay, và đòi hỏi sự chú ý liên tục, trong khi
- “Chiến lược” là điều thuộc về thế giới của các nhà quản lý cấp cao, được định nghĩa cho dài hạn, thường ít hữu hình hơn, nhưng vẫn rất quan trọng.
Chúng ta có thể gọi “Tăng 15% thị phần” là một mục tiêu chiến lược không? “Việc Triển khai công nghệ mới” là chiến lược hay vận hành?
Chiến lược/vận hành chỉ được định nghĩa bởi horizon lập kế hoạch hay còn bởi điều gì khác nữa?
Danh sách kiểm tra 6 điểm: Mục tiêu chiến lược so với mục tiêu vận hành
Để trả lời các câu hỏi này và có một điểm tham chiếu cho phần thảo luận tiếp theo, chúng ta có thể xây dựng một danh sách kiểm tra so sánh một mục tiêu “chiến lược” với một mục tiêu “vận hành”.
| Mục tiêu chiến lược | Mục tiêu vận hành | |
|---|---|---|
| 1 | Làm mọi việc theo cách khác. Làm những việc đúng. | Làm mọi việc tốt hơn. Làm đúng cách. |
| 2 | Dài hạn (2-4 năm) | Ngắn hạn (tuần, tháng, quý) |
| 3 | Phù hợp với sứ mệnh/tầm nhìn | Phù hợp với các mục tiêu chiến lược |
| 4. | Tạo sự mạch lạc cho các mục tiêu vận hành | Cho phép đạt được các mục tiêu chiến lược bằng cách đưa ra kế hoạch thực thi khả thi |
| 5. | Lợi thế bền vững. Khả năng sinh lợi dài hạn. | Thực tiễn tốt nhất. Khả năng sinh lợi ngắn hạn. |
| 6. | Cuộc chơi của các nhà quản lý cấp cao | Cuộc chơi của các nhà quản lý tuyến đầu |
Nếu bạn có thêm ý tưởng cho danh sách kiểm tra, hãy thoải mái chia sẻ trong phần bình luận!
Làm thế nào để xác định liệu mục tiêu là chiến lược hay vận hành?
Theo kinh nghiệm của tôi, danh sách kiểm tra trên thường được mọi người chấp nhận tốt. Tại sao không thử sử dụng một số ví dụ để xem nó hoạt động như thế nào trong thực tế. Hãy bắt đầu với 3 mục tiêu này và thực hiện phân tích nhanh:
| Phân tích | Phân loại | |
|---|---|---|
| Mục tiêu A: Trả lời câu hỏi của khách hàng thường xuyên | Điều này trông giống như một mục tiêu vận hành cổ điển. Công ty cần tiếp tục làm những gì đã làm. | Mục tiêu Vận hành |
| Mục tiêu B: Trả lời câu hỏi của khách hàng nhanh hơn | Công ty đang cải thiện ở đây theo các thực hành tốt nhất, vì vậy một lần nữa, nó trông giống như mục tiêu vận hành. | Mục tiêu Vận hành |
| Mục tiêu C: Cải thiện dịch vụ hỗ trợ khách hàng trong 5 năm | Điều này quá rộng để là mục tiêu vận hành, vì vậy nó phù hợp với khái niệm mục tiêu chiến lược. | Mục tiêu Chiến lược |
Bây giờ, hãy để tôi đặt một số câu hỏi khó…
Mục tiêu chiến lược có phù hợp với sứ mệnh/tầm nhìn của công ty không?
Câu hỏi chính là
- Liệu công ty có thực sự cần có dịch vụ khách hàng tốt hơn (điểm 3 trong danh sách kiểm tra) hay
- Mọi thứ hiện tại đều ổn…
Nói cách khác:
Việc cải thiện dịch vụ hỗ trợ khách hàng có dẫn công ty đến nơi mà công ty muốn đạt tới trong tương lai mơ ước của mình không?
Đó là một câu hỏi hay để đặt ra.
KPI Công nghệ thông tin. Nếu câu trả lời là “Không, điều này không phù hợp với sứ mệnh/tầm nhìn của chúng ta!” (như trên sơ đồ chiến lược cho bộ phận CNTT ở trên), thì đây không phải là một mục tiêu chiến lược, ít nhất là không phải đối với tổ chức của bạn.
Mục tiêu có yêu cầu cải tiến từng bước hay thay đổi quan trọng
Một điều khác mà chúng ta cần xem xét là mức độ thay đổi mà mục tiêu yêu cầu. Hãy lấy “Mục tiêu B: Trả lời câu hỏi của khách hàng nhanh hơn” làm ví dụ.
Điều gì chính xác đứng sau mục tiêu này?
Đó có phải là việc đào tạo thêm nhân viên và thêm nhiều bài viết vào cơ sở tri thức, hay đó là việc tái đầu tư toàn bộ ý tưởng hỗ trợ khách hàng?
Mục tiêu, như được hiện tại, không đủ cụ thể để trả lời những câu hỏi này.
Chúng ta cần xem xét ngữ cảnh kinh doanh của nó:
- Đối với một công ty khởi nghiệp, “Trả lời câu hỏi của khách hàng trong vòng 24 giờ thay vì 48 giờ” có thể là một mục tiêu hoạt động tốt, vì đây là điều có thể đạt được với một nhóm nhỏ,
- Đối với một công ty quốc tế với cấu trúc phức tạp và cách làm việc nhất định, cùng một mục tiêu có thể dẫn đến những thay đổi căn bản trong tổ chức, và sẽ mang tính chiến lược hơn. Chắc chắn, chúng ta không nói về việc thuê ngoài tất cả mọi thứ cho một trung tâm cuộc gọi giá rẻ.
Bản chất của vấn đề đã được Keith Hammonds thể hiện rõ ràng trong bài viết “Michael Porter’s Big Ideas”1. Ông viết:
“[các công ty] sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất […] Họ chỉ đang cố gắng cải thiện trên các thực tiễn tốt nhất. Đó không phải là một chiến lược.”
Đó là những gì đã xảy ra với kinh doanh điện thoại di động của Nokia: công ty sản xuất những chiếc điện thoại tuyệt vời, thiết kế đẹp, pin kéo dài 1 tuần, không cần vỏ bảo vệ… nhưng đã bỏ lỡ thị trường điện thoại thông minh.
Đây là cách Trường Kinh doanh Harvard2 mô tả việc cải thiện trên các thực tiễn tốt nhất:
[…] hiếm khi các lợi thế “thực tiễn tốt nhất” bền vững.
Tập trung vào các thực tiễn tốt nhất và chất lượng không nhất thiết là dấu hiệu của một chiến lược thiển cận
Henry Ford từng nói:
Chướng ngại là những thứ đáng sợ mà bạn nhìn thấy khi bạn rời mắt khỏi mục tiêu của mình.
Từ một góc nhìn nào đó, cách tiếp cận của ông đối với kinh doanh có thể trông giống như những thay đổi gia tăng (tập trung vào chất lượng, giảm chi phí, giảm giá), nhưng đằng sau các mục tiêu vận hành này là một mục tiêu chiến lược lớn hơn, tạo ý nghĩa cho tất cả các mục tiêu vận hành khác. Đó là một ví dụ tích cực về cách một mục tiêu chiến lược tốt phát huy tác dụng.
Một ví dụ tích cực khác là việc Alcoa3 tập trung vào an toàn, điều đã mang lại định hướng cho tất cả các mục tiêu vận hành hỗ trợ. Trong trường hợp của họ, đạt được các mức độ an toàn cao nhất là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời.
Ngắn gọn và rõ ràng: Sự khác biệt giữa Mục tiêu chiến lược và Mục tiêu vận hành
Tôi muốn chia sẻ giải thích về mục tiêu chiến lược mà tôi sử dụng trong các buổi nói chuyện của mình:
- Nó đủ lớn để mang lại cho bạn một định hướng trong một thời gian dài,
- Nó được liên kết với sứ mệnh-tầm nhìn của bạn,
- Nó nằm ngoài vùng an toàn của bạn, vì vậy bạn buộc phải tái tạo mọi thứ thay vì chỉ cải thiện,
- Nó có thể đo lường được, vì vậy bạn có thể tìm thấy một hoặc hai KPI tốt cho nó,
- Nó có thể đạt được. Bạn biết cách chia nhỏ nó thành các mục tiêu vận hành nhỏ hơn, hoặc ít nhất là biết bắt đầu từ đâu.
Một danh sách dài các mục tiêu và một chiến lược
Chúng tôi đã thảo luận về sự khác biệt giữa mục tiêu vận hành và mục tiêu chiến lược. Có lẽ, bạn đã có một danh sách dài các mục tiêu của cả hai loại. Vậy, tiếp theo là gì?
Không có gì sai khi có một danh sách dài các mục tiêu; đó là một cách tốt để ghi lại những ý tưởng thú vị và kế hoạch hành động. Nhưng vẫn, bất kỳ doanh nghiệp nào cần một chiến lược:
- Một chiến lược giúp giữ hướng đi về “phía bắc.”
- Một chiến lược giúp lọc ra những mục tiêu không phù hợp, và nó tạo sự thống nhất cho những mục tiêu còn lại.
Bạn đã có chiến lược cho doanh nghiệp của mình chưa? Tiếp tục đọc và thực hiện một bài kiểm tra ngắn cho tổ chức của bạn, có lẽ có những điều bạn có thể cải thiện.
1. Sự khác biệt không phải về số lượng
Có hơn 100 mục tiêu trong danh sách của bạn không làm cho chúng trở thành một chiến lược. Một chiến lược có thể chỉ là một ý tưởng đơn giản về những gì bạn muốn (hoặc không muốn) doanh nghiệp của bạn trở thành.
Mục đích của chiến lược là để đưa ra cho đội ngũ của bạn một tầm nhìn chung, và giải thích cách bạn muốn đạt được nó.
2. Sự khác biệt không nằm ở gói
Các cụm từ như “tận dụng cơ hội phát triển thông qua lãnh đạo” khiến các mục tiêu nghe có vẻ thông minh hơn, nhưng chúng không giúp ích gì cho việc hình thành và thực thi chiến lược.
Một chiến lược tốt được hình thành bởi các mục tiêu được xác định rõ ràng. Từ “rõ ràng” trong trường hợp này có nghĩa là “không có cách diễn giải khác.”
3. Chiến lược được hình thành bởi các mục tiêu “chiến lược” (Xin lỗi vì Tautology)
Trước đây chúng ta đã thảo luận về sự khác biệt giữa các mục tiêu chiến lược và mục tiêu vận hành. Rất có thể, một chiến lược tốt sẽ được hình thành bởi các mục tiêu “chiến lược”, ví dụ:
- Các mục tiêu tập trung vào thay đổi, không chỉ cải thiện mọi thứ
- Các mục tiêu liên kết với tầm nhìn.
Một số mục tiêu không đủ lớn đối với doanh nghiệp trong dài hạn.
4. Danh sách các mục tiêu chiến lược vẫn chưa phải là một chiến lược
Vấn đề của các mục tiêu chiến lược là có rất nhiều mục tiêu, và hầu hết đều rất xuất sắc, nhưng lại là những ý tưởng mâu thuẫn:
- Bạn có thể muốn thâm nhập thị trường Brazil, hoặc
- Triển khai một hệ thống CRM mới sẽ làm toàn bộ công việc tiếp thị cho bạn, hoặc
- Thu hút vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm và tạo ra một Uber khác.
Thông thường, bạn không thể làm tất cả những điều này cùng một lúc. Một chiến lược mang lại một cách tiếp cận có hệ thống cho sự hỗn loạn này.
Chiến lược là về các lựa chọn, và để đưa ra những lựa chọn đó, chúng ta cần xem xét nhiều yếu tố:
- Các bên liên quan của chúng ta muốn gì?
- Chúng ta tạo ra hoặc có thể tạo ra giá trị gì cho khách hàng? Chúng ta kiếm tiền như thế nào?
- Có những mối đe dọa và cơ hội nào (một SWOT kinh điển)?
- Vì sao chúng ta ở trong tình huống hiện tại? Chúng ta có những ràng buộc nào? Đối thủ cạnh tranh của chúng ta làm gì?
- Các ưu tiên, mục tiêu của chúng ta là gì, và chúng được kết nối như thế nào?
Có nhiều khung khác nhau để mô tả một chiến lược, và chắc chắn Thẻ điểm cân bằng là một trong những khung tốt nhất và được công nhận rộng rãi.
Một ví dụ về sơ đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng cho dịch vụ khách hàng
Thẻ điểm dịch vụ khách hàng. 5. Danh sách việc cần làm & Biểu đồ Gantt so với Sơ đồ chiến lược
Có hai dấu hiệu của một sơ đồ chiến lược tốt:
- Nó thực sự tồn tại (và bạn có thể trình bày nó cho nhân viên của mình)
- Nó chỉ dài vài trang (1 trang cho sơ đồ, 2-3 trang để giải thích các ý tưởng hỗ trợ)
Có một tài liệu hơn 80 trang và gọi nó là “Chiến lược của tổ chức cho năm 2050” là ổn, nhưng hãy cân nhắc tạo thêm một phiên bản “tóm tắt điều hành” của tài liệu này.
Trong ngữ cảnh này, chúng tôi thường nghe những lời phàn nàn như
- “Thật khó để duy trì một thẻ điểm chiến lược trong Excel/PowerPoint.”
Bạn có thể tạo một nguyên mẫu của một sơ đồ chiến lược trong bất kỳ phần mềm văn phòng nào, nhưng đối với một dự án thực tế, tôi đề xuất sử dụng phần mềm chuyên nghiệp như BSC Designer của chúng tôi.
Dưới đây là những gì James Creelman, một chuyên gia Thẻ điểm cân bằng độc lập, đã nói trong ngữ cảnh này trong một trong các cuộc phỏng vấn:
Bắt đầu với các công cụ văn phòng, v.v. Sau khoảng một năm, hãy chuyển sang một công cụ tự động hóa thẻ điểm.
Còn về việc giữ Mục tiêu theo thứ tự thì sao?
Một lần nữa, trước khi tìm kiếm một công cụ phần mềm, hãy hiểu rõ bạn thực sự đang tìm kiếm điều gì.
Một sự nhầm lẫn điển hình mà chúng tôi đã thảo luận trước đây là khi mọi người tìm kiếm phần mềm thực thi chiến lược, khi họ thực sự cần một công cụ quản lý dự án đơn giản.
6. Mục tiêu là về Hành động; Chiến lược là về Giả thuyết có thể hành động
Có một khác biệt ít очевид hơn giữa một danh sách mục tiêu và một chiến lược:
- Khi chúng ta có một danh sách mục tiêu, trong nhiều trường hợp chúng ta hình dung một tập hợp hành động cụ thể cùng với các kết quả kỳ vọng.
- Trong trường hợp chiến lược, chúng ta có một số giả thuyết mà chúng ta muốn thử. Các giả thuyết đó chắc chắn có thể hành động, nhưng kết quả thì không được đảm bảo.
Đó là lý do vì sao có các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ được liên kết với hầu hết các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược.
Chỉ số dẫn dắt giúp định lượng các hành động của chúng ta, trong khi chỉ số trễ giúp xác thực các kết quả đã đạt được (xác thực giả thuyết).
Một ví dụ về chỉ số theo ngữ cảnh. 7. Mục tiêu Là Các Bước Tiến Tới Thành Công; Chiến lược Là Bản Đồ Đường Đi Tới “Phương Bắc”
Mục đích của việc thiết kế một chiến lược là gì? Đó là một câu hỏi hay!
Chẳng phải chúng ta đã tạo ra một tài liệu khác chỉ để sử dụng trong các cuộc họp thường niên thôi sao?!
Tôi hy vọng điều này sẽ không xảy ra!
Hãy thoải mái chia sẻ ý kiến của bạn trong phần bình luận bên dưới hoặc đặt câu hỏi theo dõi.
Phần mềm để tự động hóa các mục tiêu vận hành và chiến lược
Xét đến các khác biệt đã thảo luận, một kết luận hợp lý là chúng ta không thể sử dụng cùng một công cụ để tự động hóa cả mục tiêu vận hành và mục tiêu chiến lược.
- Đối với mục tiêu vận hành, vốn hoạt động trong một môi trường tương đối ổn định, các giải pháp theo dõi mục tiêu và quản lý dự án cổ điển là lựa chọn phù hợp lý tưởng.
- Mặt khác, mục tiêu chiến lược liên quan đến tầm nhìn lập kế hoạch dài hơn, mức độ phức tạp lớn hơn và sự mơ hồ gia tăng. Thay vì tuân thủ các kế hoạch cố định, chúng ta sẽ kiểm chứng các giả thuyết đồng thời tính đến lợi ích của các bên liên quan đa dạng.
Trong một bài viết khác, chúng tôi đã so sánh các công cụ theo dõi mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược và các ứng dụng của chúng trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược.
Lập kế hoạch quan trọng, nhưng thực thi mới là điều thực sự quan trọng
Cuối cùng, một chút trí tuệ từ triết gia Trung Quốc Lão Tử4:
Một người lữ hành giỏi không có kế hoạch cố định, và không chú tâm vào việc đến nơi.
Trích dẫn này mang lại một góc nhìn thú vị về sự cân bằng giữa thực thi chiến lược (du hành trong phép ẩn dụ này) và lập kế hoạch chiến lược. Bạn nghĩ sao? Chia sẻ trong phần bình luận!
Trợ lý Sơ đồ chiến lược AI
Yêu cầu AI xây dựng một sơ đồ chiến lược chuyên nghiệp cho tổ chức của bạn.
Việc hình thành và mô tả chiến lược có thể tốn nhiều thời gian ngay cả đối với một chiến lược gia có kinh nghiệm. Trợ lý Thẻ điểm Chiến lược này sẽ làm cho toàn bộ quá trình trở nên nhanh chóng và trực quan.- Michael Porter’s Big Ideas, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001 ↩
- Operational Effectiveness vs. Strategy, Institute for Strategy & Competitiveness Harvard Business School ↩
- KPI an toàn, Alexis Savkin 2015, bscdesigner.com ↩
- Lão Tử, Wikipedia ↩
Alexis Savkín là người sáng lập BSC Designer, phần mềm thực thi chiến lược và quản lý hiệu suất kết nối các mục tiêu, KPI, sáng kiến, rủi ro và dữ liệu hiệu suất. Với hơn 20 năm kinh nghiệm, công việc của ông tập trung vào Kiến trúc Thực thi Chiến lược — cách các tổ chức kết hợp chiến lược, đo lường, quyền sở hữu, rủi ro và các quy trình rà soát thành một hệ thống thực thi thống nhất. Ông đã tạo ra Strategy Execution Canvas và Hệ thống KPI 10 bước, đồng thời là tác giả của hai cuốn sách và hơn 100 bài viết về chiến lược và quản lý hiệu suất. Kết nối với Alexis trên LinkedIn.