Tìm hiểu cách sử dụng Mô hình Ba Chân Trời của McKinsey để lập kế hoạch cấp cao cho tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp.
Trước đây, chúng ta đã thảo luận về sơ đồ chiến lược như một khung cho việc diễn đạt chiến lược đổi mới. Còn các khung phổ biến khác thì sao? Chúng chắc chắn giúp tổ chức các tư tưởng cấp cao về đổi mới và hình thành cái nhìn tổng quát về chiến lược đổi mới của công ty.
Trong bài viết này, tôi đề nghị thảo luận:
- Mô hình Ba Chân Trời của McKinsey, và
- Khung Chuyển đổi Kép
Mô hình Ba Chân Trời
Mô hình Ba Chân Trời của McKinsey định nghĩa ba khía cạnh (chân trời) để xem xét. Mô hình này nhấn mạnh rằng cả ba chân trời nên tồn tại trong tổ chức cùng một lúc.
| Chủ đề | Phạm vi thời gian | Kế hoạch đổi mới | |
|---|---|---|---|
| Chân trời 1 | Kinh doanh cốt lõi | Hiện tại | Đổi mới mô hình kinh doanh hiện tại. |
| Chân trời 2 | Mở rộng kinh doanh | Gần hạn | Đổi mới bằng cách giải quyết các mục tiêu trong “vùng an toàn”. |
| Chân trời 3 | Kinh doanh mới | Tương lai | Tập trung vào các xu hướng có thể trở nên đột phá. |
Nhiều thập kỷ sau khi được tạo ra, mô hình này đã được các chuyên gia kinh doanh phân tích rộng rãi, những người đã tìm thấy một số thách thức mà bạn cần giải quyết khi áp dụng khung này.
Thách thức 1 – Thay đổi giới hạn thời gian
Ý tưởng ban đầu1 được trình bày vào năm 1999 là các tầm nhìn nên được xác định bởi giới hạn thời gian:
- Một khung thời gian ngắn hơn để cải tiến từng phần (tầm nhìn 1) và
- Một khung thời gian dài hơn (nhiều năm) để phát triển các công nghệ đột phá (tầm nhìn 3).
Như đã nhận thấy bởi Steve Blank 2, các ví dụ ngày nay về các doanh nghiệp đột phá cho thấy rằng không còn chỉ là vấn đề thời gian nữa. Tương ứng, chúng ta không thể chắc chắn nếu các sáng kiến ngày nay chỉ tập trung vào một tầm nhìn duy nhất. Chức năng sản phẩm mà bạn đang làm việc ngay bây giờ có thể là một cải tiến nhỏ hoặc trở thành một thay đổi chiến lược, đột phá cho tổ chức của bạn.
Thử thách 2 – Phân phối Tài nguyên
Mô hình Ba Chân trời giúp hình dung cái nhìn tổng quát về phân bổ tài nguyên. Sơ đồ cổ điển được trình bày với các chân trời có kích thước bằng nhau, trong khi cách tiếp cận thực tế hơn là áp dụng quy tắc 70-20-10, theo đó 70% thời gian/tài nguyên được dành cho Chân trời 1, 20% cho Chân trời 2 và 10% cho Chân trời 3, tương ứng.
Một công cụ hữu ích khác trong bối cảnh này là phân tích VRIO. Nó có thể được sử dụng để hiểu tầm quan trọng của việc phát triển các tài nguyên và khả năng nhất định.
Thách thức 3 – Chân trời 2 Trống rỗng
Một khó khăn khác đã biết khi áp dụng mô hình Chân trời trong thực tế là cái gọi là chân trời 2 trống rỗng3. So với Chân trời 1 với các quy trình được xác định rõ ràng và Chân trời 3 với tất cả sự quảng cáo rầm rộ và các chuyên gia kinh doanh xung quanh, các ý tưởng Chân trời 2 thường ít được trình bày trong các cuộc họp hội đồng quản trị.
Vị trí trong hệ sinh thái của các khung doanh nghiệp
Trong hệ sinh thái của các khung doanh nghiệp, mô hình Ba Chân trời thuộc phân khúc “Phân rã theo Thời gian”.
Ngoài ra, nó có thể được định vị tại điểm giao nhau của các lĩnh vực phân tích chiến lược và mô tả chiến lược, làm cho nó trở thành điểm khởi đầu tốt cho các khung lập kế hoạch chiến lược toàn diện hơn như Hoshin Kanri hoặc Thẻ điểm cân bằng.
Thực hiện Mô hình Ba Chân Trời với BSC Designer
Mô hình Ba Chân Trời có sẵn như là một trong những khung trong các mẫu được cài đặt sẵn trong BSC Designer.
Bạn sẽ tìm thấy các khía cạnh (chân trời) với các câu hỏi tương ứng:
- Chân trời 1. Làm thế nào để duy trì và củng cố hoạt động kinh doanh cốt lõi?
- Chân trời 2. Làm thế nào để phát triển cơ hội mới và mở rộng kinh doanh?
- Chân trời 3. Làm thế nào để chuẩn bị cho những thách thức đột phá?
Mẫu Mô hình Ba Chân Trời.Chúng tôi đã thêm các ví dụ về mục tiêu vào mẫu:
- Mục tiêu H1: Cải thiện các hoạt động cốt lõi của công ty
- Mục tiêu H2: Khám phá cơ hội để tiếp cận khách hàng mới
- Mục tiêu H3: Phân tích thói quen khách hàng đang thay đổi, thử nghiệm
Việc xác thực thành tựu kinh doanh thông qua đo lường hiệu suất là một trong những trụ cột của phương pháp luận mô hình chân trời McKinsey. Tương ứng, các mục tiêu từ các chân trời nên được định lượng và đo lường bằng các chỉ số phù hợp.
Trong mẫu, chúng tôi đã sử dụng các chỉ số thông thường như:
- “Chỉ số phân bổ nguồn lực” và “Chỉ số hiệu quả” cho mục tiêu H1
- “Chỉ số phân tích thị trường” và “Chỉ số thâm nhập thị trường” cho mục tiêu H2
- “Nhận thức về văn hóa đổi mới” và “Nguyên mẫu và khởi nghiệp thành công” cho mục tiêu H3
Bạn có thể tìm thấy thêm các ví dụ về các KPI thông thường trong phần ví dụ trên trang web của chúng tôi, chúng tôi cũng đã thảo luận về các ví dụ cụ thể của chỉ số cho đổi mới.
Các lựa chọn thay thế cho Mô hình Ba Chân Trời
Một Khung Chuyển đổi Kép hiện đại (cuốn sách tương ứng xuất bản năm 2017)4, đề xuất một cách tiếp cận khác để suy nghĩ về đổi mới. Khung này đề xuất tập trung vào A và B của đổi mới, trong đó:
- A là duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại
- B là tập trung vào những thách thức của ngày mai
Hai điều này được kết nối bằng Liên kết Khả năng – một tập hợp các kỹ năng và nguồn lực độc đáo.
Một sửa đổi khác của mô hình Ba Chân Trời được trình bày bởi Christian Terwiesch và Karl Ulrich trong Tournaments Đổi mới.5 Biểu đồ đã thay đổi để có “thị trường” và “công nghệ” trên các trục, nhưng ý tưởng cốt lõi vẫn giữ nguyên.
Một lựa chọn thay thế đơn giản nhưng mạnh mẽ hơn cho khung Ba Chân Trời là một công cụ gọi là Chương trình Thay đổi Chiến lược. Trái ngược với Ba Chân Trời, nó tập trung vào một “chân trời” duy nhất – tương lai. Có một tài liệu chương trình thay đổi là một cách tuyệt vời để làm cho các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược trở nên có ngữ cảnh hơn và đạt được sự chấp nhận tốt hơn từ các bên liên quan.
Khớp các khung đổi mới với Sơ đồ chiến lược
Kết quả của các khung này có thể được phản ánh trên sơ đồ chiến lược:
- Các mục tiêu của Horizon 1 và Horizon 2, cũng như các ý tưởng từ danh mục A (khung kép), có thể sẽ đi vào “Khía cạnh nội bộ.”
- Các mục tiêu từ Horizon 3 và danh mục B từ khung kép có khả năng tương ứng với “Khía cạnh Học hỏi và Phát triển” trên sơ đồ chiến lược.
Các khung đổi mới nào được sử dụng trong tổ chức của bạn? Bạn đã tìm thấy gì từ việc áp dụng thành công các khung đó?
Sử dụng Mẫu Mẫu Ba Chân Trời
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Mẫu Ba Chân Trời làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
Hệ sinh thái của các khung lập kế hoạch chiến lược
Các khung kinh doanh khác nhau đề xuất cách tiếp cận riêng của họ đối với phân rã chiến lược và áp dụng cho các khía cạnh khác nhau của lập kế hoạch chiến lược, chẳng hạn như định nghĩa, mô tả hoặc thực thi chiến lược.
Có được cái nhìn toàn diện về hệ sinh thái của các khung, và tìm hiểu cách kết hợp các khung tùy thuộc vào thách thức bạn đang làm việc ngay bây giờ.
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley, Basic Books, 2000 ↩
- McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review ↩
- Để Thành Công Trong Dài Hạn, Hãy Tập Trung Vào Trung Hạn, Geoffrey Moore, Harvard Business Review, Số Tháng 7–8 Năm 2007 ↩
- Chuyển đổi Kép: Cách Tái Định Vị Doanh Nghiệp Hôm Nay Trong Khi Tạo Ra Tương Lai, Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017 ↩
- Tournaments Đổi mới: Tạo ra và Lựa chọn Cơ hội Đặc biệt, Harvard Business Review Press, 2009 ↩
Alexis Savkin là Kiến trúc sư Triển khai Chiến lược và là nhà sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược và Thẻ điểm cân bằng. Ông giúp các tổ chức tự động hóa quản lý hiệu suất và chuyển chiến lược thành các kết quả có thể đo lường. Alexis là người tạo ra “Hệ thống Triển khai Chiến lược”, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên tại các sự kiện trong ngành.