Mô hình 7-S do Tom Peters phát minh là một danh sách kiểm tra đơn giản nhưng mạnh mẽ trong bộ công cụ của một nhà quản lý hàng đầu. Tìm hiểu xem nó là gì và cách tận dụng sức mạnh của nó bằng cách sử dụng các sáng kiến và biện pháp.
Tại BSC Designer, chúng tôi đã thảo luận về một số mô hình kinh doanh phổ biến như Thẻ điểm cân bằng hoặc OKR. Bộ công cụ của một nhà quản lý hàng đầu không bao giờ chỉ bao gồm một công cụ kinh doanh duy nhất. Một người nên chọn công cụ theo môi trường kinh doanh, nguồn lực và mục tiêu. Hôm nay, tôi muốn nói về mô hình 7-S của McKinsey đã được kiểm chứng qua thời gian.
7-S Mẫu. 7-S Framework so với Thẻ điểm cân bằng
Khung 7-S được giới thiệu vào năm 1980; sau đó vào năm 1982, mô hình này được công bố rộng rãi qua cuốn sách bán chạy “In Search of Excellence” của Tom Peters và Robert Waterman. Mười năm sau, vào năm 1992, David Norton và Robert Kaplan đã xuất bản một bài báo trên Harvard Business Review giới thiệu “Thẻ điểm cân bằng” của họ.
Mặc dù cả hai khái niệm đều giải quyết thách thức cùng một vấn đề là thực thi chiến lược hiệu quả, tôi nhận thấy rằng mỗi khung có giá trị riêng biệt cho một công ty.
Đây là điều mà Robert Kaplan, một trong những tác giả của khái niệm Thẻ điểm cân bằng, đã nói:
Tôi tin rằng BSC không chỉ hoàn toàn phù hợp với khung 7-S mà còn có thể tăng cường sử dụng nó.
Robert Kaplan trong “How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model” 1
Khung 7-S chủ yếu tập trung vào các yếu tố nội bộ trong sự phân rã của chiến lược. Mặc dù khả năng mô tả chiến lược của nó là hạn chế, nhưng rõ ràng nó là một trong những nhân tố chính trong lĩnh vực phân tích chiến lược của sơ đồ hệ sinh thái.
Lịch sử của Mô hình 7-S
Một trong những tác giả của mô hình 7-S, nhà tư vấn kinh doanh nổi tiếng Tom Peters, chia sẻ lịch sử của khái niệm kinh doanh trong “Lịch sử ngắn gọn của Mô hình 7-S (“McKinsey 7-S”)” 2.
Khái niệm này được giới thiệu vào năm 1980 trong bài báo “Cấu trúc Không Phải Là Tổ chức” 3 được xuất bản trong Business Horizons. Bài báo đã đề cập đến các vấn đề về hiệu quả tổ chức. Đồng tác giả của Tom Peters là Julien R. Phillips và Robert H. Waterman (tất cả đều làm việc vào thời điểm đó tại văn phòng McKinsey & Company ở San Francisco).
Bài báo bắt đầu với một tuyên bố đơn giản:
Hình ảnh của sự vật không phải là sự vật… Cấu trúc tổ chức không phải là tổ chức.
Sau đó, Tom Peters giải thích trong “Lịch sử ngắn gọn của Mô hình 7-S” [2]: “Kho vũ khí của McKinsey chủ yếu bao gồm chiến lược và, thứ yếu là cấu trúc.” Các công ty đã thất bại trong việc thực hiện chiến lược của họ và nghiên cứu do Tom Peters thực hiện, và sau đó là của các đồng nghiệp của ông, là về việc tìm kiếm các yếu tố thúc đẩy thành công khác và các lựa chọn thay thế cho thiết kế cấu trúc.
Tên khung: Alliteration
Trong quá trình động não về thiết kế cuối cùng của khung, các tác giả của bài viết đã quyết định sử dụng alliteration. Tất cả 7 phần của khung nên bắt đầu bằng chữ “S”. Có lẽ vì động thái thông minh này, khái niệm này vẫn là một phần không thể thiếu của bộ công cụ quản lý doanh nghiệp.
7-S của Khung
Theo khung 7-S, thay đổi tổ chức hiệu quả được thúc đẩy bởi 7-Ss. Có “S cứng” và “S mềm.”
Những chữ S cứng
“Cứng” trong trường hợp này đề cập đến những thứ mang tính chính thức, hữu hình và đo lường được. Có ba chữ “S cứng”:
- Strategie
- Structure
- Systems
Soft Ss
Phần còn lại của mô hình 7-S là “Soft Ss,” đề cập đến các khái niệm ít chính thức và khó đo lường:
- Giá trị Chung
- Kỹ năng
- Phong cách
- Nhân viên
Các nhân tố “Cứng” và “Mềm” của thành công
Trong bài viết của mình [2], Tom Peters nắm bắt sức mạnh của khái niệm 7-S trong 6 từ:
Cứng là mềm. Mềm là cứng.
Tom Peters. Lịch sử ngắn gọn của 7-S. [2]
“Cứng” (chiến lược hoặc hệ thống kinh doanh), không tạo ra kết quả mà không có “mềm” (con người và các giá trị của chúng ta). Trong Thẻ điểm cân bằng, có một ý tưởng tương tự về sự chuyển đổi từ việc tập trung vào các mục tiêu tài chính.
Sơ đồ 7-S
Phần quan trọng của mô hình 7-S là một sơ đồ có dạng mạng nhện và bao gồm 7 chu kỳ S và các kết nối giữa chúng. Cấu trúc này được chọn để nhấn mạnh sự phức tạp của các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự thay đổi trong công ty.
Cách tiếp cận của mô hình 7-S là đa chiều. Các yếu tố trên biểu đồ 7-S được kết nối với nhau bằng các đường có kích thước bằng nhau; tất cả các yếu tố đều quan trọng như nhau và tất cả đều nên được sử dụng cùng nhau.
Để tiến bộ trong một trong các “S”, bạn cần đạt được thành công ở những yếu tố khác.
Hình dạng của sơ đồ cũng là một chu kỳ. Sơ đồ không có điểm bắt đầu. Hình dạng này được chọn có chủ ý để minh họa rằng:
Không rõ ràng yếu tố nào trong các S sẽ là nhân tố thúc đẩy giải quyết một vấn đề kinh doanh cụ thể.
Mẫu 7-S. Mỗi “S” trong mô hình 7-S có ý nghĩa gì?
Bây giờ, hãy xem xét từng chữ S từ mô hình 7-S. Sự điệp âm được sử dụng trong tên của khung này giúp ghi nhớ các yếu tố của nó, nhưng ý nghĩa của chúng cần được giải thích.
Cấu trúc
Khi tôi nghe “cấu trúc doanh nghiệp,” tôi luôn hình dung ra sơ đồ tổ chức.
Mục tiêu của cấu trúc tổ chức là phân chia nhiệm vụ và tài nguyên để đảm bảo mọi thứ hoạt động một cách suôn sẻ.
Một câu hỏi ngắn:
Chúng ta cần cấu trúc gì để thực hiện chiến lược này?
Chiến lược
Chiến lược là một “S” cứng khác trong mô hình 7-S. Đó là con đường dẫn đến thành công của công ty. Chiến lược trả lời câu hỏi về việc công ty nên làm gì để đạt được thành công bằng cách cân nhắc các đối thủ cạnh tranh và nguồn lực hạn chế.
Một câu hỏi ngắn:
Chúng ta nên làm gì để giải quyết vấn đề kinh doanh đã được chỉ định?
Hệ thống
Chúng tôi có một cấu trúc kinh doanh và chiến lược. Nhưng thực tế, mọi việc diễn ra như thế nào? Chữ “S” cứng cuối cùng là “Hệ thống.”
Hệ thống mang lại sự sống cho bất kỳ doanh nghiệp nào:
- Khách hàng được đối xử như thế nào?
- Tiếp thị hoạt động ra sao?
- Giao hàng vận hành thế nào?
Tất cả điều này được hỗ trợ bởi các hệ thống.
Một câu hỏi ngắn:
Chúng ta cần sử dụng hoặc phát minh hệ thống kinh doanh nào để thực hiện chiến lược?
Phong cách
Không có giải thích thêm, rất dễ để đưa ra kết luận sai về phần “Phong cách” của mô hình 7-S. Theo các giải thích trong bài viết gốc, tôi sẽ định nghĩa “phong cách” của 7-S như là một phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty.
Nói một cách đơn giản: các nhà điều hành dành thời gian của họ như thế nào?
Một câu hỏi ngắn:
Những phong cách lãnh đạo và phẩm chất văn hóa nào sẽ giúp chúng ta đạt được mục tiêu chiến lược?
Nhân viên
Với “S” này, các tác giả của khái niệm đề cập đến con người trong công ty. Có một quan điểm thú vị về lý do tại sao các nhà quản lý thường có xu hướng bỏ qua khía cạnh này của doanh nghiệp.
- Một mặt, có các chương trình đào tạo chính thức, hệ thống đánh giá là đặc quyền của HR.
- Mặt khác, có khía cạnh gắn kết và động lực bị bỏ qua vì không rõ cách kiểm soát chúng.
Kết quả là các nhà quản lý không có kế hoạch cụ thể nào để cải thiện khả năng của đội ngũ của họ.
Một câu hỏi ngắn:
Làm thế nào để chúng ta giúp các thành viên trong đội ngũ phát triển?
Kỹ năng
Với kỹ năng, mô hình 7-S đề cập đến “những thuộc tính hoặc khả năng nổi bật” của công ty. Có một số khía cạnh thú vị được làm nổi bật trong bài viết gốc.
- Đầu tiên, nếu kỹ năng/khả năng không được đánh dấu rõ ràng, thì nó có xu hướng bị mất trong quá trình thay đổi chiến lược hoặc cơ cấu.
- Thứ hai, kỹ năng mới chỉ có thể xuất hiện khi kỹ năng cũ được xem xét lại và loại bỏ/chỉnh sửa cùng với cấu trúc và hệ thống hỗ trợ của nó.
Vì hai lý do này, nên làm việc với kỹ năng của công ty hoặc ít nhất là gắn nhãn chúng một cách chính xác.
Một câu hỏi ngắn:
Những kỹ năng cụ thể nào sẽ giúp chúng ta? Chúng ta cần phát triển những kỹ năng gì?
Một phân tích chính thức hơn về tài nguyên và khả năng có thể được thực hiện với mô hình VRIO.
Các giá trị chung
Trong bài viết gốc, một cụm từ “S” khác đã được sử dụng: Mục tiêu Cao cả. Đây là các nguyên tắc/DNA của công ty được biểu đạt ở mức độ trừu tượng cao. Điều này thường vô nghĩa đối với người ngoài cuộc, nhưng lại có ý nghĩa rất lớn đối với nhân viên.
Một câu hỏi ngắn:
Nguyên tắc nào của chúng ta giúp ích cho chúng ta? Tại sao chúng ta làm những gì chúng ta làm theo cách chúng ta thực hiện?
Khái niệm 7-S như một danh sách kiểm tra Quyền lực
Tin tốt. Chúng ta có thể sử dụng 7-Ss này như một danh sách kiểm tra đơn giản. Không cần khoa học tên lửa, không cần phần mềm tự động hóa.
Một trong những tác giả của khung làm việc đã tóm tắt:
Nó cho chúng ta một túi sâu hơn để thu thập kinh nghiệm của mình.
Lowell Bryan, một giám đốc tại văn phòng McKinsey ở New York, đã chia sẻ tầm nhìn của ông 4 về các ý tưởng chính của khung 7-S theo cách này:
Hầu hết chúng ta đều có điểm mù… danh sách kiểm tra đơn giản này khiến bạn phải lùi lại và suy nghĩ về những yếu tố tự nhiên đối với bạn.
Lowell Bryan, một giám đốc tại văn phòng McKinsey ở New York
Kế hoạch Hành động và Các KPI trong Khung 7-S
Chính thức, một kế hoạch hành động và các KPI không phải là một phần của khung 7-S. Nhưng rõ ràng là không có chiến lược nào có thể được thực hiện mà không đề xuất và làm việc trên một số sáng kiến định hướng hành động.
Đối với các KPI, các công ty đã sử dụng chúng cho một số hệ thống kinh doanh (các S “cứng”). Các tác giả của khung 7-S mong đợi các S “mềm” cũng sẽ được đo lường:
“Chúng tôi tin rằng phong cách, hệ thống, kỹ năng, các mục tiêu siêu cấp [sau này “các mục tiêu siêu cấp” được thay thế bằng “các giá trị chia sẻ”] có thể được quan sát trực tiếp, thậm chí được đo lường.”
“Cấu trúc không phải là tổ chức,” Business Horizons [3]
Ví dụ về Triển khai Khung 7-S với Phần mềm BSC Designer
Hãy áp dụng khung 7-S vào một số nhiệm vụ kinh doanh thực tế. Làm ví dụ, tôi đề xuất sử dụng một thách thức mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt hiện nay:
Thách thức kinh doanh: Thu hút nhiều khách truy cập đủ điều kiện hơn vào trang web!
Công cụ tự động hóa so với Mẫu PDF
Trước đây, tôi đã đề cập rằng trong trường hợp sử dụng khung 7-S như một danh sách kiểm tra đơn giản, không cần phần mềm tự động hóa. Trong ví dụ này, tôi dự định kết nối một số “S” với các chỉ số hiệu suất và liên kết chúng với các kế hoạch hành động (sáng kiến) – trong trường hợp này, BSC Designer sẽ rất hữu ích.
Tôi sẽ sử dụng BSC Designer Online để tự động hóa 7-S. Đây là mẫu của tôi mà bạn có thể tái sử dụng cho các thách thức của riêng bạn:
7-S Mẫu. Ngoài ra, bạn có thể làm theo các bước tương tự của mẫu PDF thân thiện để in cho khung 7-S:
Hệ thống
Tôi sẽ bắt đầu với “Hệ thống.“ Thu hút nhiều khách truy cập đủ điều kiện hơn là thu hút lưu lượng truy cập từ các công cụ tìm kiếm. Thu hút lưu lượng truy cập từ các công cụ tìm kiếm là tạo ra nội dung chất lượng cao. Chúng ta cần một Hệ thống Kinh doanh Nội dung cho việc này.
Tôi sẽ lập sơ đồ cho nó vào “Hệ thống” dưới dạng một sáng kiến (xem ảnh chụp màn hình bên phải).
Chúng ta cũng cần một Hệ thống Kinh doanh Tiếp thị. Mục tiêu của hệ thống kinh doanh này là quảng bá nội dung trên mạng xã hội và bằng các phương tiện khác.
Đối với các biện pháp cho “H” này, chúng ta có thể kết nối hệ thống tiếp thị của chúng ta với thẻ điểm tiếp thị sẽ cung cấp các KPI cần thiết.
Chiến lược
Chúng ta sẽ tập trung vào hệ thống kinh doanh của mình như thế nào? Chúng ta cần hiểu rõ ai là khách hàng của mình và có thể tìm thấy họ ở đâu. Đối với “Chiến lược,” chúng ta có thể sử dụng các sáng kiến sau:
- Thực hiện nghiên cứu thị trường để tìm hiểu người dùng của chúng ta là ai và thông tin họ đang tìm kiếm là gì.
- Sử dụng Hệ thống Kinh doanh Nội dung để tạo nội dung chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng.
- Sử dụng Hệ thống Kinh doanh Tiếp thị để quảng bá nội dung đã tạo cho các nhóm người dùng mục tiêu.
Các giá trị chia sẻ
Kỹ năng
Việc tạo ra nội dung chất lượng cao và tiếp thị nội dung mới sẽ đòi hỏi những kỹ năng nhất định.
Phần “Kỹ năng” trong mô hình 7-S gợi ý việc đánh dấu rõ ràng các kỹ năng cần thiết.
- Chúng ta cần những chuyên gia trong lĩnh vực của mình, những người có kỹ năng nghiên cứu và viết lách xuất sắc.
- Chúng ta cần những nhà thiết kế đồ họa, để có kỹ năng thiết kế đồ họa.
- Chúng ta cần ai đó có kỹ năng quảng bá nội dung.
Theo khuyến nghị của các tác giả của mô hình 7-S, chúng ta có thể cố gắng tìm một số thước đo. Trong trường hợp này, tôi đã sử dụng các chỉ số đào tạo cơ bản:
- Chỉ số dẫn dắt: Số giờ đào tạo
- Chỉ số trễ: Tỷ lệ tham gia và Điểm số kỳ thi
Trong một dự án thực tế, tôi sẽ cần tìm một số KPI tốt hơn cho đào tạo, như chúng ta đã thảo luận, ví dụ, trong bài viết này.
Nhân viên
Chúng ta đã đến phần “Nhân viên” trong khung 7-S. Chúng ta đã giả định rằng:
- Các quản lý tiếp thị của chúng ta nên được đào tạo về tiếp thị nội dung
- Chúng ta cần thuê một nhà thiết kế đồ họa để thực hiện các minh họa theo nhu cầu của chúng ta
Với mục đích minh họa, tôi đề xuất sử dụng hai chỉ số đơn giản:
- Chỉ số dẫn dắt: Phỏng vấn ứng viên với mục tiêu 20 cuộc phỏng vấn
- Chỉ số trễ: Các nhà thiết kế đã được phỏng vấn
Bạn có thể thấy cả hai chỉ số trên ảnh chụp màn hình.
Phong cách
Phong cách lãnh đạo và các phẩm chất văn hóa nào sẽ giúp chúng ta đạt được mục tiêu? Chúng ta nên:
- Đầu tư vào đào tạo quản lý hiện tại?
- Thuê người mới?
- Thuê ngoài mục tiêu?
Người quản lý của công ty nên quyết định điều gì là phù hợp hơn trong trường hợp này.
Ngoài ra, chúng ta cần có khả năng truyền đạt các nguyên tắc tạo nội dung chất lượng cao và lý do tại sao chúng ta cần nó đến tất cả các thành viên trong nhóm.
Cấu trúc
Chúng ta cần cấu trúc nào để giải quyết thách thức lưu lượng truy cập trang web?
Ví dụ, các chuyên gia nghiên cứu và viết có thể được cố vấn bởi một biên tập viên cao cấp.
Chúng ta có thể có một số hiểu biết về cấu trúc cần thiết khi tất cả các hệ thống kinh doanh được hình thành.
Ví dụ Mẫu 7-S
Kết quả là, chúng ta sẽ có mẫu 7-S này:
7-S Template. Mẫu 7-S này cho chúng ta cái nhìn tổng quát về những gì có thể làm đối với thách thức lưu lượng truy cập trang web.
- Chúng ta có kế hoạch hành động với các sáng kiến cụ thể
- Chúng ta có các KPI cho biết liệu chúng ta có đang đi đúng hướng trong việc thực hiện chiến lược hay không
Kết luận
Tôi gọi mô hình 7-S là một la bàn kinh doanh. Chỉ có la bàn thôi sẽ không đưa bạn từ điểm A đến điểm B, nhưng nếu không có nó, bạn sẽ thất bại trong việc thực hiện hành trình (thực thi chiến lược đúng cách).
- Mô hình 7-S giúp tập trung vào các khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp, đặc biệt là các phần “mềm”, như Các Giá trị Chia sẻ, Kỹ năng, Nhân viên, Phong cách.
- Mô hình 7-S đề xuất một sự kết nối giữa các yếu tố “mềm” và “cứng” – gặp vấn đề với một yếu tố S sẽ cản trở việc đạt được kết quả.
- Tất cả các yếu tố S, đặc biệt là các yếu tố “mềm”, đều có thể đo lường được.
- Robert S. Kaplan (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model VOL. 33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEGY & LEADERSHIP ↩
- Tom Peters (2011, Tháng Giêng). Lịch sử ngắn gọn của Mô hình 7-S (“McKinsey 7-S”). http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf ↩
- Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters, và Julien R. Phillips. (1980, Tháng Sáu). Cấu trúc không phải là tổ chức, Business Horizons tr. 14-26. ↩
- Ý tưởng Bền vững: Khung 7-S. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework ↩
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.