Nghiên cứu tình huống Tập đoàn đầu tư holding: Chuyển giao KPI trên các công ty con

Nghiên cứu tình huống này trình bày cách một công ty nắm giữ đầu tư đa ngành tại Abu Dhabi đã triển khai một kiến trúc chiến lược hiện đại và nền tảng quản lý hiệu suất nhằm thúc đẩy sự liên kết, tính rõ ràng và báo cáo theo thời gian thực trên toàn bộ các đơn vị kinh doanh.

Các thông tin chính về thực thi chiến lược trong một tập đoàn đầu tư nắm giữ

Bạn đã quản lý các KPI của công ty con hoặc phòng ban trong Excel? Hãy chia sẻ một mẫu Excel để khám phá cách BSC Designer có thể kết nối chuyển giao, theo dõi KPI và báo cáo cho ban điều hành trong một hệ thống thực thi chiến lược.

Thảo luận về một thí điểm Chuyển giao

Kiểm tra phương pháp với một đơn vị kinh doanh hoặc phòng ban trước khi cân nhắc triển khai rộng hơn.

Giới thiệu về tập đoàn và cơ cấu tổ chức

Tình huống này liên quan đến một tập đoàn đầu tư – holding quy mô lớn có trụ sở tại Abu Dhabi với danh mục công ty con đa dạng trong các lĩnh vực như khách sạn, dịch vụ cơ sở vật chất, vận tải, an ninh, bất động sản và CNTT. Công ty có khoảng 220-230 nhân viên và doanh thu khoảng 33 triệu đô la Mỹ.

Mô hình kinh doanh của tập đoàn đòi hỏi sự phối hợp phức tạp giữa:

• Lãnh đạo tập đoàn
• Các đội ngũ quản lý công ty con
• Các trưởng bộ phận chức năng (Nhân sự, CNTT, Tài chính, Vận hành)
• Các bên liên quan bên ngoài, bao gồm cơ quan quản lý, đối tác chính phủ và khách hàng đa quốc gia

Sự đa dạng trong hoạt động và môi trường các bên liên quan đòi hỏi một hệ thống thống nhất nhằm liên kết hiệu suất, cải thiện tiêu chuẩn báo cáo và hỗ trợ triển khai chiến lược trên nhiều tầng của tổ chức. Việc quản lý các bên liên quan đa dạng này là một yếu tố trọng tâm của quá trình chuyển đổi, bảo đảm rằng các mục tiêu chiến lược được truyền đạt rõ ràng và nhận được sự hỗ trợ trên toàn tập đoàn.

Tại sao hệ thống hiệu suất hiện tại không hoạt động

Doanh nghiệp đã đối mặt với một số thách thức liên kết chặt chẽ với nhau, thúc đẩy quyết định thay đổi. Một số vấn đề chính bao gồm:

• Thiếu một hệ thống tích hợp bao quát các cấp độ công ty mẹ, công ty con và phòng ban, dẫn đến việc thực thi chiến lược và báo cáo hiệu suất bị phân mảnh.
• Nhu cầu chuyển đổi từ việc theo dõi hiệu suất thủ công sang một hệ thống tự động, có kiểm soát với các cảnh báo, bảng và tổng hợp dữ liệu.
• Yêu cầu chuyển giao các mục tiêu và chỉ số chiến lược qua nhiều tầng lớp (nhóm → đơn vị kinh doanh → chức năng → phòng ban) để đảm bảo sự liên kết và trách nhiệm giải trình.
• Khát vọng tích hợp dữ liệu từ các hệ thống bên ngoài (ERP, CRM, HRM) nhằm giảm sự phụ thuộc vào con người và nâng cao tính kịp thời, chính xác của dữ liệu hiệu suất.

Một lãnh đạo cấp cao đã diễn đạt vấn đề của mình một cách ngắn gọn:

“Chúng tôi cần một giải pháp cung cấp cho ban lãnh đạo tất cả các báo cáo hiệu suất cần thiết … và cảnh báo về các KPI và sáng kiến không đạt hiệu quả, để thực hiện các biện pháp khắc phục và giúp các nhóm đảm bảo tất cả đều được liên kết với hiệu suất và chiến lược.”

Từ góc độ nhà cung cấp, điều này nhấn mạnh yêu cầu về một nền tảng có sẵn khả năng quản trị, tự động hóa, liên kết và bảng. Một trích dẫn khác làm rõ hơn kỳ vọng chiến lược:

“Chuyển giao các khía cạnh chiến lược, Mục tiêu chiến lược, Mục tiêu chiến lược, KPI và Kế hoạch Hành động/Dự án để hướng đến kết quả.”

Điều này càng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, cảnh báo kịp thời và khả năng đi sâu vào các chỉ số không đạt hiệu quả trên toàn bộ các công ty con và chức năng.

Cách xây dựng hệ thống chiến lược và hiệu suất mới

Đội ngũ từ BSC Designer đã phối hợp với khách hàng để triển khai một hệ thống quản lý chiến lược và hiệu suất phù hợp với cơ cấu và nhu cầu của họ. Một số yếu tố then chốt đã xác định việc triển khai này:

• Tận dụng các khía cạnh chiến lược hiện có: Do lịch sử tổ chức, công ty đã sử dụng một bộ các khía cạnh chiến lược. Các khía cạnh này phù hợp về mặt khái niệm với logic nguyên nhân – kết quả của khung Thẻ điểm cân bằng, giúp xây dựng được kiến trúc chiến lược rõ ràng ở cấp nhóm (“Thẻ điểm Doanh nghiệp”). Các mục tiêu chiến lược và mục tiêu chính được cấu trúc xoay quanh các khía cạnh này, bao gồm các chủ đề như tăng trưởng, hiệu quả vận hành, quản trị và đổi mới. Các nguyên tắc Sẵn sàng cho tương lai cũng được tích hợp vào thiết kế.
• Chuyển giao thẻ điểm phù hợp với cơ cấu tổ chức: Sơ đồ tổ chức của công ty cung cấp hệ thống phân cấp tự nhiên cho việc chuyển giao chiến lược. Các thẻ điểm doanh nghiệp, công ty con và phòng ban được đặt tên theo các đơn vị kinh doanh tương ứng — ví dụ “Thẻ điểm Công ty con A”, “Thẻ điểm Bộ phận Dịch vụ chia sẻ”, “Thẻ điểm Phòng Quản lý cơ sở vật chất”. Mỗi thẻ điểm kế thừa logic tổng hợp, cho phép giá trị KPI được chuyển từ phòng ban lên công ty con rồi đến cấp doanh nghiệp. Cấu trúc này giúp liên kết các KPI vận hành phòng ban (ví dụ, tỷ lệ lấp đầy trong lĩnh vực khách sạn, tỷ lệ sử dụng đội xe trong vận tải, tỷ lệ gia hạn hợp đồng trong dịch vụ cơ sở vật chất) với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, hình thành một hệ thống triển khai chiến lược thống nhất.
• Thẻ điểm chiến lược M&A chuyên biệt: Là một phần của lộ trình chiến lược, công ty dự kiến mở rộng thông qua sáp nhập và mua lại. Một thẻ điểm chiến lược sáp nhập và mua lại chuyên biệt đã được xây dựng và liên kết với thẻ điểm doanh nghiệp chính. Điều này đảm bảo rằng các mục tiêu tích hợp, chỉ tiêu hợp lực và KPI chuyển đổi vận hành được theo dõi rõ ràng ngay từ đầu, tăng khả năng thành công của việc tích hợp và hiện thực hóa giá trị sau sáp nhập.
• Tự động hóa thu thập dữ liệu và bảng: Các bảng và cảnh báo được cấu hình với tần suất cập nhật từ hàng ngày đến hàng quý, tùy thuộc vào từng KPI. Việc triển khai ban đầu bao gồm nhập liệu từ bảng tính, với lộ trình tích hợp các hệ thống ERP, CRM và HRM để tự động hóa thu thập dữ liệu. Cảnh báo được thiết lập để kích hoạt khi KPI vượt ngưỡng, với đầy đủ lịch sử kiểm tra để đảm bảo trách nhiệm giải trình. Quy trình rà soát của Ban lãnh đạo được thực hiện trực tiếp trên các sơ đồ chiến lược và bảng của nền tảng, đảm bảo lãnh đạo có quyền truy cập dữ liệu mới nhất trong các phiên rà soát.
• Phát triển năng lực và thay đổi tư duy: BSC Designer đã tổ chức các buổi đào tạo bài bản với ban lãnh đạo cấp cao, trưởng các đơn vị kinh doanh và phụ trách KPI. Các buổi này không chỉ giới hạn ở đào tạo kỹ thuật nền tảng — mà còn tập trung cung cấp cho đội ngũ kiến thức và tư duy cần thiết để quản lý chiến lược hiệu quả, cập nhật KPI một cách có trách nhiệm, và diễn giải thông tin hiệu suất phù hợp với mục tiêu chiến lược. Việc tích hợp các thực tiễn đào tạo và chứng nhận giúp đảm bảo tính bền vững của hệ thống và xây dựng năng lực nội bộ cho tăng trưởng trong tương lai.

Kết quả đạt được

Trong 6-12 tháng đầu tiên, tập đoàn ghi nhận một số kết quả tích cực:

• Cải thiện khả năng theo dõi cho ban điều hành: các bảng điều khiển hiện trình bày hiệu suất theo thời gian thực trên toàn bộ các công ty con và các chức năng, kèm theo cảnh báo nêu bật tình trạng hoạt động dưới mức kỳ vọng.
• Liên kết rõ ràng từ chiến lược đến vận hành: các phòng ban hiểu cách các KPI của họ liên hệ với các mục tiêu doanh nghiệp ở cấp cao hơn, và logic chuyển giao bảo đảm trách nhiệm giải trình ở mọi cấp.
• Nâng cao chất lượng ra quyết định: ban quản lý có thể nhận diện sớm các KPI và sáng kiến không đạt hiệu quả và triển khai biện pháp khắc phục nhanh hơn trước đây.
• Giảm khối lượng công việc thủ công: bằng cách tiêu chuẩn hóa quy trình thẻ điểm và tự động hóa việc nhập dữ liệu, gánh nặng hành chính giảm xuống và độ chính xác dữ liệu được cải thiện.

Việc đo lường hiệu suất được củng cố bằng dữ liệu có thể truy vết, dấu vết kiểm toán và tài liệu hỗ trợ, giúp các KPI trở nên đáng tin cậy hơn và có thể hành động. Điều này được hỗ trợ bởi năng lực của nền tảng đối với các KPI dựa trên bằng chứng, bảo đảm rằng kết quả hiệu suất có thể được xác minh và đáng tin cậy ở mọi cấp.

Các chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) & mức độ liên quan theo ngành

Đối với một tập đoàn nắm giữ đầu tư với hoạt động đa dạng, các KPI phù hợp được xác định bao gồm:

• Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) của công ty con – đo lường hiệu quả sử dụng vốn của từng đơn vị kinh doanh.
• Chỉ mục đa dạng hóa danh mục đầu tư – theo dõi sự cân bằng giữa các ngành và khu vực địa lý.
• Chi phí dịch vụ dùng chung trên mỗi báo cáo giữa kỳ – đối với các chức năng như quản lý cơ sở vật chất hoặc vận tải, đo lường hiệu quả chi phí.
• Tỷ lệ gia hạn hợp đồng – đặc biệt liên quan trong các đơn vị dịch vụ cơ sở vật chất, vận tải và khách sạn.
• Tỷ lệ sử dụng vận hành – ví dụ: mức độ sử dụng đội xe trong vận tải, tỷ lệ lấp đầy/tỷ lệ phòng trong khách sạn, tỷ lệ cung cấp dịch vụ trong quản lý cơ sở vật chất.
• Tỷ lệ thành công của sáng kiến chiến lược – % các dự án chiến lược được triển khai đúng hạn, đúng ngân sách và đạt lợi ích mục tiêu.

Khía cạnh Quản lý rủi ro

Công ty đã xác định một số rủi ro kinh doanh có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công chiến lược của mình:

• Rủi ro tập trung do phụ thuộc quá nhiều vào một số hợp đồng lớn trong lĩnh vực dịch vụ cơ sở vật chất.
• Rủi ro biến động thị trường trong các ngành khách sạn và vận tải ảnh hưởng đến tỷ lệ lấp đầy và sử dụng.
• Rủi ro pháp lý, đặc biệt đối với các hợp đồng liên quan đến khách hàng là chính phủ hoặc hoạt động xuyên biên giới.
• Rủi ro hiệu suất tài chính ở cấp công ty con, đặc biệt nếu không đạt được mục tiêu đa dạng hóa danh mục đầu tư.

Sử dụng khung phân tích Bow-tie, một trong những kịch bản được mô hình hóa là mất một hợp đồng dịch vụ lớn. Nhóm đã phân tích các nguyên nhân (ví dụ: khách hàng sáp nhập, vấn đề về hiệu suất dịch vụ) và hậu quả (ví dụ: mất doanh thu, năng lực bị sử dụng dưới mức) và xác định các hành động giảm thiểu như chủ động giám sát gia hạn hợp đồng, đa dạng hóa cơ sở khách hàng, và tăng cường bán hàng chiến lược để duy trì dòng doanh thu ổn định.

Làm thế nào để liên kết chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau?

Trường hợp này cho thấy ngay cả một tập đoàn trung bình, đa dạng với nhiều đơn vị và chức năng kinh doanh cũng có thể nâng cao năng lực thực thi chiến lược thông qua việc triển khai hệ thống thẻ điểm có cấu trúc. Các bài học chính bao gồm:

• Bắt đầu với kiến trúc chiến lược rõ ràng, phù hợp với các khía cạnh hiện có — điều này tạo ra nền tảng tự nhiên cho việc chuyển giao và liên kết.
• Sử dụng cơ cấu tổ chức để hướng dẫn việc chuyển giao thẻ điểm — đặt tên thẻ điểm cho các đơn vị và chức năng giúp củng cố tinh thần sở hữu.
• Quản trị, đào tạo và sự tham gia của các bên liên quan quan trọng không kém công nghệ: công cụ chỉ là phương tiện, không tự tạo ra kết quả.
• Giám sát rủi ro kinh doanh song song với các KPI tạo nên kiến trúc chiến lược vững chắc hơn.

Trong thời gian tới, tập đoàn dự kiến mở rộng tự động hóa bằng cách tích hợp các hệ thống dữ liệu ERP, CRM và HRM, triển khai hệ thống thẻ điểm tại các đơn vị kinh doanh mới, đồng thời nâng cao năng lực phân tích dự báo nhằm hỗ trợ ra quyết định tốt hơn.

Từ nghiên cứu tình huống đến thực hành

Tìm hiểu cách áp dụng nền tảng BSC Designer trong thực tế để xây dựng một kiến trúc chiến lược vững chắc, đảm bảo liên kết chiến lược và cho phép giám sát hiệu suất hiệu quả.

Tải xuống PDF Đăng ký

Vui lòng liên hệ đội ngũ BSC Designer để thảo luận về những thách thức cụ thể của bạn.

BSC Designer

BSC Designer là phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng làm cốt lõi. Phần mềm giúp các tổ chức chuyển các kế hoạch chiến lược thành một kiến trúc chiến lược được kết nối bằng cách liên kết các mục tiêu, KPI, sáng kiến, rủi ro và sơ đồ chiến lược trong một nơi. Hệ thống triển khai chiến lược của chúng tôi giải thích cách đưa chiến lược vào thực tiễn, và mẫu hội thảo thực thi chiến lược giúp các nhóm áp dụng trong các phiên làm việc chiến lược nội bộ.