Tư duy theo silo thường được nêu là một trong những vấn đề của việc thực thi chiến lược hiệu quả. Hãy phân tích trường hợp này để tìm ra vấn đề thực sự là gì và cách khắc phục.
Các tổ chức được chia thành các silo – Bán hàng, Tiếp thị, Dịch vụ khách hàng, IT, R&D… Cách tiếp cận này là tự nhiên khi bạn cần nắm bắt một hệ thống lớn và phức tạp; đây cũng là một cách tuyệt vời để phân chia trách nhiệm và mở rộng quy mô tổ chức. Vấn đề là cả yêu cầu của khách hàng lẫn các thách thức kinh doanh nói chung đều không nằm gọn trong một silo; trái lại, chúng có xu hướng xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Câu hỏi quan trọng nhất: liệu chúng có đi xuyên qua các silo một cách dễ dàng hay không.
Có vẻ như hầu hết các tổ chức không thể tồn tại mà không có các silo…
Làm thế nào để ăn một con voi? Từng miếng một. Làm thế nào để một tổ chức đối mặt với những thách thức phức tạp? Họ tạo ra các đơn vị kinh doanh riêng biệt để giải quyết từng phần nhỏ của thách thức. Có vẻ như hầu hết các tổ chức không thể tồn tại mà không có các silo…
Nói vậy nhưng tôi chắc rằng sẽ có người không đồng ý trong phần bình luận:
- “Chờ một chút, còn Zappos và các công ty khác đã áp dụng tự tổ chức thì sao?”
Trước hết, Zappos có “vòng tròn,”1 vì vậy vẫn có một số vai trò điển hình, nhưng số lượng đã giảm. Như được giải thích trong bài viết Những hiểu lầm về tự quản lý của Frederic Laloux2: “Các nhiệm vụ quản lý… không biến mất. Chúng chỉ đơn giản không còn tập trung vào các vai trò quản lý chuyên biệt.”
Thứ hai, trong tự tổ chức có dự kiến một số cơ chế an toàn như tạo áp lực đồng nghiệp, khung kháng thể, và một quy trình giải quyết xung đột.
Thứ ba, phương pháp holacracy3 của họ không phù hợp với bất kỳ doanh nghiệp ngẫu nhiên nào. Ví dụ, trong thông báo của mình, Tony Hsieh đã nói rõ rằng “các nhà quản lý là hoàn toàn cần thiết và có giá trị đối với sự phát triển của Zappos.”
Cuối cùng, phần “giải pháp” cho vấn đề silo rất giống với những gì được thực hiện trong các tổ chức tự quản. Các chỉ số hiệu suất vẫn tồn tại và thậm chí còn có sự tập trung cao hơn vào việc thảo luận các thách thức với đồng nghiệp của bạn.
Cô lập là vấn đề của bạn, không phải các silo
Nhưng hãy quay lại với phép ẩn dụ “silo” cổ điển. Tôi tin rằng có một điều chúng ta cần phải làm rõ:
Không có gì sai với các silo. Vấn đề thực sự là sự cô lập!
Ý tưởng không phải là phá vỡ các silo trong công ty, mà là đảm bảo rằng có các kênh giao tiếp hiệu quả giữa chúng và rằng họ có một chiến lược chung trong đầu.
Điều này nên được thực hiện:
- Trên cấp độ văn hóa (thúc đẩy ý tưởng giao tiếp mở, dòng thông tin tự do)
- Trên cấp độ kỹ thuật (triển khai các hệ thống CNTT làm cho thông tin có thể truy cập chỉ trong vài cú nhấp chuột)
- Trên cấp độ công cụ kinh doanh (phương pháp luận) (dạy các đội nhóm sử dụng sơ đồ chiến lược, KPI, thẻ điểm kinh doanh, Agile, Lean, v.v.)
Phát hiện vấn đề tâm lý silo
Thông thường, vấn đề tâm lý silo không khó để phát hiện, dưới đây là một số dấu hiệu cụ thể cần xem xét:
- Ưu tiên khác nhau giữa các silo
- Không có tầm nhìn chung
- Mẫu hình giao tiếp theo thứ bậc nghiêm ngặt
- Hợp tác hạn chế
- Dòng chảy dữ liệu và thông tin hạn chế
- Trùng lặp chức năng giữa các đơn vị
- Nhân viên ít quan tâm đến việc hiểu vai trò của họ trong sự thành công của tổ chức
- Chậm trễ trong việc ra quyết định và thực thi
Khi bạn cố gắng hỏi câu hỏi “tại sao”, bạn sẽ nghe:
- Đó là cách chúng tôi luôn làm, hoặc
- Đó không phải là công việc của tôi (tất nhiên là theo cách nói lịch sự hơn).
Đây là những dấu hiệu tốt của một vấn đề silo hiện hữu, nhưng dấu hiệu tốt nhất có lẽ là trải nghiệm của khách hàng (không phải những gì bạn nghĩ khách hàng nên trải nghiệm, mà là những gì khách hàng thực sự trải nghiệm).
- Khách hàng không chỉ làm việc với một silo; họ đi qua nhiều silo!
Ví dụ: bạn có thể có các silo Tiếp thị, Bán hàng, Hậu cần, Giao hàng. Nhưng khách hàng làm việc với tất cả. Họ xem quảng cáo, ghé thăm cửa hàng của bạn, mua sản phẩm của bạn, ký hợp đồng giao hàng. Hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng để kiểm tra xem có sự giao tiếp liền mạch giữa các silo hay không.
Khắc phục vấn đề silo
Được rồi, chúng ta có một số silo với tư duy cô lập. Làm thế nào để chúng ta đối phó với chúng? Một câu trả lời ngắn gọn là cần tái suy nghĩ về tổ chức của công ty mình và thực hiện điều này thường xuyên. Nếu bạn tồn tại trong kinh doanh hơn 1 tháng, thì bạn đã làm điều đó theo một cách nào đó. Nhưng luôn có không gian để cải thiện. Dưới đây bạn sẽ tìm thấy một số phương pháp tiếp cận có kỷ luật để chống lại silo.
Quy trình GE Work-Out
Quy trình GE Work-Out4 có sẵn từ nhiều công ty tư vấn. Dưới đây là những ý tưởng chính của phương pháp này:
- Tập hợp “các chuyên gia” gần với thách thức và các bên liên quan từ các đơn vị kinh doanh khác; yêu cầu họ bắt đầu làm việc trên vấn đề.
- Những người ra quyết định điều hành nên chia sẻ ý kiến của họ về vấn đề và đề xuất hướng hành động
- Thực hiện và kiểm tra quy trình sau 30, 60 và 90 ngày.
Theo ấn phẩm gần đây của HBR5 cách tiếp cận của Jack Welch này vẫn hoạt động tốt.
Mô hình Mục tiêu Chủ đề
Một cách tiếp cận khác do Patrick Lencioni đề xuất 6 sẽ rất quen thuộc đối với những người đã làm việc với Thẻ điểm cân bằng. Ý tưởng là thiết lập các mục tiêu cấp cao nhất (“Mục tiêu chủ đề”), được chia sẻ bởi toàn bộ công ty (đối với tôi, điều này giống như một tầm nhìn). Sau đó, chúng ta chuyển đến các cấp độ trừu tượng thấp hơn và xác định:
- Các mục tiêu cho mục tiêu chủ đề, để nhân viên có ý tưởng rõ ràng hơn về các mục tiêu cụ thể mà họ có thể bắt đầu làm việc.
Theo truyền thống tốt nhất của việc thiết lập mục tiêu “thông minh”, “Mục tiêu chủ đề” và “Các mục tiêu cho mục tiêu chủ đề” cần phải có giới hạn thời gian và được chia sẻ.
- Tiếp theo, xác định “Các mục tiêu hoạt động tiêu chuẩn” không giới hạn thời gian, chẳng hạn như “Chất lượng sản phẩm” hoặc “Tương tác khách hàng”.
Điểm cân bằng vàng để chống lại các “ốc đảo”
Một khách hàng tiềm năng từ một tổ chức tài chính lớn đã chia sẻ với tôi rằng do quy mô, các địa điểm phân tán và phạm vi chức năng rộng, họ nhận thấy doanh nghiệp của mình bị chia tách thành nhiều “ốc đảo”. Họ xem phần mềm Thẻ điểm cân bằng của chúng tôi, BSC Designer, như một phần “cứng” có thể hỗ trợ các nỗ lực “mềm” của họ trong cuộc chiến chống lại các “ốc đảo”. Kế hoạch của họ là triển khai Sơ đồ chiến lược để tạo cảm giác về một chiến lược chung, và liên kết các KPI với các mục tiêu kinh doanh nhằm đạt được tính nhất quán trong thực thi chiến lược.
Cách tiếp cận nào đối với các “ốc đảo” sẽ phù hợp với tổ chức của bạn? Nếu bạn thực sự nghiêm túc trong việc chống lại các “ốc đảo” (tác động cô lập của chúng), tôi đề xuất tập trung vào các thành phần sau:
- Tầm nhìn được diễn đạt rõ ràng cho tổ chức của bạn. Một bổ sung hữu ích là chính thức xác định tuyên bố sứ mệnh và các giá trị của công ty. Tránh thuật ngữ sáo rỗng trong kinh doanh, tôi cho rằng một tầm nhìn tốt có hai chức năng: tạo động lực cho đội ngũ của bạn và cho mọi người một hướng để tiến tới.
- Văn hóa công ty (nói thì dễ, làm mới khó) cần thúc đẩy các nguyên tắc như niềm tin, minh bạch, hợp tác và tập trung vào giá trị dành cho khách hàng. Trong tất cả các khái niệm đã nêu, quan trọng nhất là niềm tin. Một ý tưởng rất cơ bản nhưng vẫn rất hiệu quả: sớm hay muộn, bất kỳ tổ chức nào cũng trở thành bản sao của người lãnh đạo, vì vậy nếu bạn muốn công ty quan tâm đến khách hàng, hãy tự mình làm gương. Sau đó, bạn có thể tìm một chuyên gia tư vấn xây dựng đội ngũ để giới thiệu các phần và phương pháp “cứng” cần thiết.
- Chiến lược hữu hình được liên kết (chuyển giao) xuyên suốt các “ốc đảo”. Các mục tiêu lớn và các mục tiêu nhỏ hơn được mô tả trên Sơ đồ chiến lược và được liên kết với các phòng ban. Để làm cho chiến lược trở nên hữu hình, sử dụng Sơ đồ chiến lược là một ý tưởng tốt. Hãy nhớ rằng, Sơ đồ chiến lược không phải là việc vẽ các khối với những việc cần làm; mà là làm việc với các giả thuyết có cơ sở do đội ngũ của bạn tạo ra.
- Chiến lược phải là sản phẩm của thảo luận có kỷ luật, không phải là một tập hợp ý tưởng được truyền từ trên xuống. Bạn có thể dùng Sơ đồ chiến lược làm nền tảng cho các cuộc thảo luận này và/hoặc thực hành một cách tiếp cận tương tự như GE Work-Out.
- Chỉ số Hiệu suất (KPI). Chúng nên hoạt động như một cách để theo dõi Hiệu suất và làm cho quá trình thực thi chiến lược trở nên hữu hình hơn nữa.
Khi làm việc với các thành phần này, hãy nhớ câu nói nổi tiếng của Peter Drucker: “văn hóa ăn chiến lược vào bữa sáng.” Nếu bạn đang xoa tay và dự định tập trung vào phần KPI và Sơ đồ chiến lược, thì tốt hơn bạn nên dừng lại và đầu tư 80% thời gian của mình vào khía cạnh văn hóa. Nếu không có văn hóa phù hợp, KPI và Sơ đồ chiến lược sẽ sớm bị giảm xuống thành một hình thức mang tính thủ tục khác.
Khi bạn sẵn sàng cho phần “cứng”, hãy giữ mọi thứ đơn giản:
- Sơ đồ chiến lược nên là một tài liệu 1 trang với 2-3 trang chi tiết hỗ trợ;
- Với mỗi mục tiêu, bạn sẽ ổn với 1-2 chỉ số, không hơn.
Ngay cả khi bạn biết rằng bạn cần một SLA 50 trang để đảm bảo rằng hai “ốc đảo” đang hợp tác đúng cách, hãy bảo đảm rằng có một phiên bản ngắn hơn của nó, ví dụ như phần trình bày các nguyên tắc cốt lõi của SLA này trên bản đồ đồ họa (bản đồ chiến lược?) kèm theo một vài chỉ số quan trọng.
Một KPI cho chính quy trình chống silo
Làm thế nào đội ngũ quản lý có thể theo dõi các nỗ lực và kết quả của họ trong việc chống silo? Theo quan điểm cá nhân của tôi, các nghiên cứu trực tiếp về mức độ gắn kết của nhân viên, nhận thức về chiến lược, hoặc mức độ dễ dàng trong giao tiếp không phải là lựa chọn tốt nhất trong trường hợp này. Các nhà quản lý sẽ điều chỉnh “ra-đa” của họ để tìm kiếm các cải thiện, và chắc chắn họ sẽ tìm thấy một số điều.
Một ý tưởng hay có thể là xác định một cặp chỉ số (các chỉ số bên dưới chỉ là ví dụ trường hợp chung):
- Chỉ số đầu tiên nên là chỉ số dẫn dắt và nên đo lường một tham số hữu hình và quan trọng (như “Thời gian đưa ra thị trường”),
- Chỉ số trễ tương ứng nên ước tính chất lượng theo một số tiêu chí phù hợp trong trường hợp này (như “Số lượng vấn đề do khách hàng báo cáo” hoặc “Số lượng vấn đề tái diễn”).
Theo cách này, bạn sẽ có thể theo dõi việc đạt được các kết quả mong muốn (giảm thời gian đưa ra thị trường), và bảo đảm rằng chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ không bị ảnh hưởng.
Cách tiếp cận tốt nhất không phải là cố gắng tìm một số dấu hiệu cải thiện về sau, mà là khiến toàn bộ quy trình thay đổi có thể đo lường được “ngay từ thiết kế”.
Trợ lý Sơ đồ chiến lược AI
Yêu cầu AI xây dựng một sơ đồ chiến lược chuyên nghiệp cho tổ chức của bạn.
Việc hình thành và mô tả chiến lược có thể tốn nhiều thời gian ngay cả đối với một chiến lược gia có kinh nghiệm. Trợ lý Thẻ điểm Chiến lược này sẽ làm cho toàn bộ quá trình trở nên nhanh chóng và trực quan.Kết luận
Các silo tồn tại trong tổ chức để hỗ trợ cấu trúc của chúng và cho phép mở rộng. Vấn đề silo chúng ta đang đề cập đến là vấn đề cô lập, không phải sự phân chia thành các đơn vị.
Để chống lại silo, bạn cần làm cho các đơn vị kinh doanh của mình dễ hiểu nhau hơn. Bắt đầu với văn hóa doanh nghiệp, sau đó sử dụng các công cụ như tầm nhìn, giá trị, sơ đồ chiến lược, các chỉ số hiệu suất. Đảm bảo rằng nhóm của bạn thực sự tuân theo chế độ được đề ra, một lãnh đạo trong tổ chức của bạn cần thúc đẩy và bảo trợ ý tưởng về các cuộc thảo luận liên đơn vị.
Bạn làm thế nào để chống lại silo? Chia sẻ kinh nghiệm của bạn trong phần bình luận!
- Thông báo nội bộ: Zappos đang đề nghị trợ cấp thôi việc cho nhân viên không hoàn toàn đồng ý với Holacracy ↩
- Những hiểu lầm về tự quản lý, Frederic Laloux, 2014 ↩
- Holacracy, Wikipedia ↩
- The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education ↩
- Jack Welch’s Approach to Breaking Down Silos Still Works, Ron Ashkenas, 2015 ↩
- Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass ↩
Alexis Savkín là người sáng lập BSC Designer, phần mềm thực thi chiến lược và quản lý hiệu suất kết nối các mục tiêu, KPI, sáng kiến, rủi ro và dữ liệu hiệu suất. Với hơn 20 năm kinh nghiệm, công việc của ông tập trung vào Kiến trúc Thực thi Chiến lược — cách các tổ chức kết hợp chiến lược, đo lường, quyền sở hữu, rủi ro và các quy trình rà soát thành một hệ thống thực thi thống nhất. Ông đã tạo ra Strategy Execution Canvas và Hệ thống KPI 10 bước, đồng thời là tác giả của hai cuốn sách và hơn 100 bài viết về chiến lược và quản lý hiệu suất. Kết nối với Alexis trên LinkedIn.