Tư duy silo thường được coi là một trong những vấn đề của việc thực thi chiến lược hiệu quả. Hãy phân tích trường hợp này để tìm ra vấn đề thực sự là gì và cách khắc phục nó.
Các tổ chức được chia thành các silo – Bán hàng, Tiếp thị, Dịch vụ khách hàng, IT, R&D… Cách tiếp cận này là tự nhiên khi bạn cần có cái nhìn tổng quan về một hệ thống lớn và phức tạp; đây cũng là cách tuyệt vời để phân chia trách nhiệm và mở rộng tổ chức. Vấn đề là cả yêu cầu của khách hàng lẫn thách thức kinh doanh nói chung đều không nằm gọn trong một silo duy nhất, ngược lại, chúng có xu hướng đi xuyên qua các tổ chức. Câu hỏi quan trọng nhất: liệu chúng có thể đi qua các silo một cách dễ dàng hay không.
Có vẻ như hầu hết các tổ chức không thể tồn tại mà không có các silo…
Làm thế nào để ăn một con voi? Từng miếng một. Làm thế nào để một tổ chức đối mặt với những thách thức phức tạp? Họ tạo ra các đơn vị kinh doanh riêng biệt để giải quyết từng phần nhỏ của thách thức. Có vẻ như hầu hết các tổ chức không thể tồn tại mà không có các silo…
Nói vậy nhưng tôi chắc rằng sẽ có người không đồng ý trong phần bình luận:
- “Chờ một chút, còn Zappos và các công ty khác đã áp dụng tự tổ chức thì sao?”
Trước hết, Zappos có “vòng tròn,”1 vì vậy vẫn có một số vai trò điển hình, nhưng số lượng đã giảm. Như được giải thích trong bài viết Những hiểu lầm về tự quản lý của Frederic Laloux2: “Các nhiệm vụ quản lý… không biến mất. Chúng chỉ đơn giản không còn tập trung vào các vai trò quản lý chuyên biệt.”
Thứ hai, trong tự tổ chức có dự kiến một số cơ chế an toàn như tạo áp lực đồng nghiệp, khung kháng thể, và một quy trình giải quyết xung đột.
Thứ ba, phương pháp holacracy3 của họ không phù hợp với bất kỳ doanh nghiệp ngẫu nhiên nào. Ví dụ, trong thông báo của mình, Tony Hsieh đã nói rõ rằng “các nhà quản lý là hoàn toàn cần thiết và có giá trị đối với sự phát triển của Zappos.”
Cuối cùng, phần “giải pháp” cho vấn đề silo rất giống với những gì được thực hiện trong các tổ chức tự quản. Các chỉ số hiệu suất vẫn tồn tại và thậm chí còn có sự tập trung cao hơn vào việc thảo luận các thách thức với đồng nghiệp của bạn.
Cô lập là vấn đề của bạn, không phải các silo
Nhưng hãy quay lại với phép ẩn dụ “silo” cổ điển. Tôi tin rằng có một điều chúng ta cần phải làm rõ:
Không có gì sai với các silo. Vấn đề thực sự là sự cô lập!
Ý tưởng không phải là phá vỡ các silo trong công ty, mà là đảm bảo rằng có các kênh giao tiếp hiệu quả giữa chúng và rằng họ có một chiến lược chung trong đầu.
Điều này nên được thực hiện:
- Trên cấp độ văn hóa (thúc đẩy ý tưởng giao tiếp mở, dòng thông tin tự do)
- Trên cấp độ kỹ thuật (triển khai các hệ thống CNTT làm cho thông tin có thể truy cập chỉ trong vài cú nhấp chuột)
- Trên cấp độ công cụ kinh doanh (phương pháp luận) (dạy các đội nhóm sử dụng sơ đồ chiến lược, KPI, thẻ điểm kinh doanh, Agile, Lean, v.v.)
Phát hiện vấn đề tâm lý silo
Thông thường, vấn đề tâm lý silo không khó để phát hiện, dưới đây là một số dấu hiệu cụ thể cần xem xét:
- Ưu tiên khác nhau giữa các silo
- Không có tầm nhìn chung
- Mẫu hình giao tiếp theo thứ bậc nghiêm ngặt
- Hợp tác hạn chế
- Dòng chảy dữ liệu và thông tin hạn chế
- Trùng lặp chức năng giữa các đơn vị
- Nhân viên ít quan tâm đến việc hiểu vai trò của họ trong sự thành công của tổ chức
- Chậm trễ trong việc ra quyết định và thực thi
Khi bạn cố gắng hỏi câu hỏi “tại sao”, bạn sẽ nghe:
- Đó là cách chúng tôi luôn làm, hoặc
- Đó không phải là công việc của tôi (tất nhiên là theo cách nói lịch sự hơn).
Đây là những dấu hiệu tốt của một vấn đề silo hiện hữu, nhưng dấu hiệu tốt nhất có lẽ là trải nghiệm của khách hàng (không phải những gì bạn nghĩ khách hàng nên trải nghiệm, mà là những gì khách hàng thực sự trải nghiệm).
- Khách hàng không chỉ làm việc với một silo; họ đi qua nhiều silo!
Ví dụ: bạn có thể có các silo Tiếp thị, Bán hàng, Hậu cần, Giao hàng. Nhưng khách hàng làm việc với tất cả. Họ xem quảng cáo, ghé thăm cửa hàng của bạn, mua sản phẩm của bạn, ký hợp đồng giao hàng. Hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng để kiểm tra xem có sự giao tiếp liền mạch giữa các silo hay không.
Khắc phục vấn đề silo
Được rồi, chúng ta có một số silo với tư duy cô lập. Làm thế nào để chúng ta đối phó với chúng? Một câu trả lời ngắn gọn là cần tái suy nghĩ về tổ chức của công ty mình và thực hiện điều này thường xuyên. Nếu bạn tồn tại trong kinh doanh hơn 1 tháng, thì bạn đã làm điều đó theo một cách nào đó. Nhưng luôn có không gian để cải thiện. Dưới đây bạn sẽ tìm thấy một số phương pháp tiếp cận có kỷ luật để chống lại silo.
Quy trình GE Work-Out
Quy trình GE Work-Out4 có sẵn từ nhiều công ty tư vấn. Dưới đây là những ý tưởng chính của phương pháp này:
- Tập hợp “các chuyên gia” gần với thách thức và các bên liên quan từ các đơn vị kinh doanh khác; yêu cầu họ bắt đầu làm việc trên vấn đề.
- Những người ra quyết định điều hành nên chia sẻ ý kiến của họ về vấn đề và đề xuất hướng hành động
- Thực hiện và kiểm tra quy trình sau 30, 60 và 90 ngày.
Theo ấn phẩm gần đây của HBR5 cách tiếp cận của Jack Welch này vẫn hoạt động tốt.
Mô hình Mục tiêu Chủ đề
Một cách tiếp cận khác do Patrick Lencioni đề xuất 6 sẽ rất quen thuộc đối với những người đã làm việc với Thẻ điểm cân bằng. Ý tưởng là thiết lập các mục tiêu cấp cao nhất (“Mục tiêu chủ đề”), được chia sẻ bởi toàn bộ công ty (đối với tôi, điều này giống như một tầm nhìn). Sau đó, chúng ta chuyển đến các cấp độ trừu tượng thấp hơn và xác định:
- Các mục tiêu cho mục tiêu chủ đề, để nhân viên có ý tưởng rõ ràng hơn về các mục tiêu cụ thể mà họ có thể bắt đầu làm việc.
Theo truyền thống tốt nhất của việc thiết lập mục tiêu “thông minh”, “Mục tiêu chủ đề” và “Các mục tiêu cho mục tiêu chủ đề” cần phải có giới hạn thời gian và được chia sẻ.
- Tiếp theo, xác định “Các mục tiêu hoạt động tiêu chuẩn” không giới hạn thời gian, chẳng hạn như “Chất lượng sản phẩm” hoặc “Tương tác khách hàng”.
Trung đạo vàng để chống lại các silo
Một khách hàng tiềm năng từ một tổ chức tài chính lớn đã chia sẻ với tôi rằng do quy mô, các địa điểm phân tán và phạm vi chức năng rộng, họ nhận thấy doanh nghiệp của mình bị chia tách thành nhiều silo. Họ coi phần mềm Thẻ điểm cân bằng của chúng tôi, BSC Designer, như một phần “khó” sẽ hỗ trợ nỗ lực “phân loại” của họ trong cuộc chiến chống lại các silo. Kế hoạch của họ là thực hiện các sơ đồ chiến lược để tạo ra cảm giác chiến lược chung, và liên kết các KPI với các mục tiêu kinh doanh của họ để đạt được sự nhất quán trong thực thi chiến lược.
Phương pháp nào đối với các silo sẽ hiệu quả cho tổ chức của bạn? Nếu bạn nghiêm túc về việc chống lại các silo (tác động cách ly của chúng), tôi đề nghị làm việc trên các thành phần sau:
- Tầm nhìn rõ ràng cho tổ chức của bạn. Một bổ sung tốt sẽ là định nghĩa rõ ràng tuyên bố sứ mệnh và các giá trị của công ty. Tránh các thuật ngữ kinh doanh, tôi muốn nói rằng một tầm nhìn tốt có hai chức năng: động viên đội ngũ của bạn, và cho mọi người một hướng đi.
- Văn hóa công ty (nói thì dễ hơn làm) nên thúc đẩy các nguyên tắc như tin tưởng, minh bạch, hợp tác và tập trung vào giá trị khách hàng. Trong tất cả các khái niệm đã đề cập, quan trọng nhất là sự tin tưởng. Một ý tưởng rất cơ bản, nhưng vẫn rất hiệu quả: sớm hay muộn, bất kỳ tổ chức nào cũng trở thành bản sao của người lãnh đạo, vì vậy nếu bạn muốn công ty của mình quan tâm đến khách hàng, hãy là một tấm gương. Sau đó, bạn có thể tìm một tư vấn xây dựng đội ngũ để giới thiệu các phần và phương pháp “khó” cần thiết.
- Chiến lược hữu hình được liên kết (chuyển giao) giữa các silo. Các mục tiêu lớn và các mục tiêu nhỏ hơn được mô tả trên sơ đồ chiến lược và liên kết với các phòng ban. Để làm cho chiến lược trở nên hữu hình, nên sử dụng sơ đồ chiến lược. Nhớ rằng, một sơ đồ chiến lược không phải là vẽ các khối với những việc cần làm, mà là làm việc với các giả thuyết có học thức mà đội ngũ của bạn tạo ra.
- Chiến lược phải là sản phẩm của cuộc thảo luận có kỷ luật, không phải là tập hợp các ý tưởng được dịch từ trên xuống. Bạn có thể sử dụng sơ đồ chiến lược làm cơ sở cho những cuộc thảo luận này và/hoặc thực hiện một phương pháp tương tự như GE Work-Out.
- Các chỉ số hiệu suất (KPI). Chúng nên hoạt động như một cách để theo dõi hiệu suất, và làm cho quá trình thực hiện chiến lược trở nên hữu hình hơn.
Khi làm việc trên các thành phần này, hãy nhớ câu nói nổi tiếng của Peter Drucker: “văn hóa ăn chiến lược cho bữa sáng.” Nếu bạn đang xoa tay và lên kế hoạch làm việc trên các KPI và phần sơ đồ chiến lược, thì tốt hơn bạn nên dừng lại và đầu tư 80% thời gian của mình vào khía cạnh văn hóa. Nếu không có văn hóa phù hợp, các KPI và sơ đồ chiến lược sẽ sớm trở thành một hình thức khác.
Khi bạn đã sẵn sàng cho phần “khó”, hãy giữ mọi thứ đơn giản:
- Một sơ đồ chiến lược nên là một tài liệu dài 1 trang với 2-3 trang chi tiết hỗ trợ;
- Đối với mỗi mục tiêu, bạn sẽ ổn với 1-2 chỉ số, không hơn.
Ngay cả khi bạn biết rằng bạn cần một SLA dài 50 trang để đảm bảo rằng hai silo đang hợp tác đúng cách, hãy đảm bảo rằng có phiên bản ngắn hơn của nó, ví dụ như một phiên bản đồ họa của các nguyên tắc chính của SLA này (sơ đồ chiến lược?) với một vài chỉ số quan trọng.
Một KPI cho quá trình chống lại các silo
Làm thế nào mà đội ngũ quản lý có thể theo dõi nỗ lực và kết quả trong việc chống lại các silo? Theo ý kiến cá nhân của tôi, các nghiên cứu trực tiếp về sự gắn kết của nhân viên, nhận thức chiến lược, hoặc sự dễ dàng trong giao tiếp không phải là lựa chọn tốt nhất trong trường hợp này. Các nhà quản lý sẽ điều chỉnh radar của họ để tìm kiếm sự cải thiện, và chắc chắn, họ sẽ tìm thấy một số điểm.
Một ý tưởng tốt có thể là xác định một cặp chỉ số (những chỉ số dưới đây chỉ là ví dụ chung chung):
- Chỉ số đầu tiên nên là chỉ số dẫn dắt và nên đo lường một tham số cụ thể và quan trọng (như “Thời gian ra thị trường”),
- Cặp chỉ số trễ của nó nên đánh giá chất lượng dựa trên một số tiêu chí áp dụng trong trường hợp này (như “Số lượng vấn đề được khách hàng báo cáo” hoặc “Số lượng vấn đề quay lại”).
Bằng cách này, bạn có thể theo dõi việc đạt được kết quả mong muốn (tăng thời gian ra thị trường), và đảm bảo rằng chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ không bị ảnh hưởng.
Cách tiếp cận tốt nhất không phải là cố gắng tìm kiếm những dấu hiệu cải thiện sau đó, mà là làm cho toàn bộ quá trình thay đổi có thể đo lường được “theo thiết kế.”
Trợ lý Sơ đồ chiến lược AI
Yêu cầu AI xây dựng một sơ đồ chiến lược chuyên nghiệp cho tổ chức của bạn.
Việc hình thành và mô tả chiến lược có thể tốn nhiều thời gian ngay cả đối với một chiến lược gia có kinh nghiệm. Trợ lý Thẻ điểm Chiến lược này sẽ làm cho toàn bộ quá trình trở nên nhanh chóng và trực quan.Kết luận
Các silo tồn tại trong tổ chức để hỗ trợ cấu trúc của chúng và cho phép mở rộng. Vấn đề silo chúng ta đang đề cập đến là vấn đề cô lập, không phải sự phân chia thành các đơn vị.
Để chống lại silo, bạn cần làm cho các đơn vị kinh doanh của mình dễ hiểu nhau hơn. Bắt đầu với văn hóa doanh nghiệp, sau đó sử dụng các công cụ như tầm nhìn, giá trị, sơ đồ chiến lược, các chỉ số hiệu suất. Đảm bảo rằng nhóm của bạn thực sự tuân theo chế độ được đề ra, một lãnh đạo trong tổ chức của bạn cần thúc đẩy và bảo trợ ý tưởng về các cuộc thảo luận liên đơn vị.
Bạn làm thế nào để chống lại silo? Chia sẻ kinh nghiệm của bạn trong phần bình luận!
- Thông báo nội bộ: Zappos đang đề nghị trợ cấp thôi việc cho nhân viên không hoàn toàn đồng ý với Holacracy ↩
- Những hiểu lầm về tự quản lý, Frederic Laloux, 2014 ↩
- Holacracy, Wikipedia ↩
- The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education ↩
- Jack Welch’s Approach to Breaking Down Silos Still Works, Ron Ashkenas, 2015 ↩
- Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass ↩
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.