Phân rã các Mục tiêu trong Kế hoạch chiến lược: Hướng dẫn đầy đủ

Chiến lược thất bại do mục tiêu mơ hồ và không rõ ràng. Hãy tìm hiểu cách phân rã các chiến lược cấp cao thành các mục tiêu phụ cụ thể, có thể thực hiện được và được định lượng bằng giá trị cho các bên liên quan.

Nội dung:

• Giới thiệu: thách thức trong việc hình thành chiến lược
• Phân rã chiến lược: nguyên tắc chung, chuẩn bị, phân rã theo giá trị
• Tự động hóa phần mềm: phân rã cho người dùng của BSC Designer

Giới thiệu: Tỷ lệ thành công của việc thực thi chiến lược là gì?

Một thống kê được lan truyền trên Internet nói rằng 63% đến 87% các công ty thất bại trong việc thực thi chiến lược của họ. Hãy xem điều đó có đúng không.

• Con số 87% dường như bắt nguồn từ cuốn sách Profit from the Core¹. Vào những năm 1990, các tác giả đã khảo sát 1.854 tập đoàn lớn và phát hiện ra rằng bảy trên tám công ty không hài lòng với “việc đạt được các mục tiêu tài chính của họ.” 
• Trong nghiên cứu² của Marakon Associates, các tác giả đã khảo sát 197 tổ chức và phát hiện rằng “trung bình các công ty chỉ đạt được 63% hiệu suất tài chính mà chiến lược của họ hứa hẹn.”

Kết quả tài chính đơn thuần không phải là cách tốt nhất để đánh giá sự thành công của chiến lược. Nói rằng tất cả những chiến lược đó đều thất bại là một sự phóng đại! Phil Jones khám phá chi tiết nguồn gốc của những thống kê gây hiểu lầm này³.

Có bao nhiêu chiến lược thất bại? Chúng ta thực sự không biết!

Dưới đây là một trong những kết luận của nghiên cứu “Thực thi chiến lược: Tỷ lệ thất bại là bao nhiêu?” ⁴:

“Tỷ lệ thất bại thực sự của việc thực thi vẫn chưa được xác định. Hầu hết các ước tính được trình bày trong tài liệu đều dựa trên bằng chứng đã lỗi thời, rời rạc, mong manh hoặc chỉ đơn giản là không có.”

Chiến lược được xây dựng kém rất khó để truyền đạt

Những chiến lược này chỉ tồn tại trong suy nghĩ của các nhà quản lý hàng đầu, trong khi các nhân viên khác không nhận thức được về chiến lược hoặc không hiểu nó.

• Trong cuộc khảo sát của Marakon Associates, yếu tố các mục tiêu được xây dựng kém được cho là nguyên nhân của 45% các thất bại.
• Các tác giả của khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng, tham khảo ⁵ nghiên cứu của họ, nơi “95% nhân viên của một công ty không nhận thức, hoặc không hiểu chiến lược của công ty đó.”

Khung Thẻ điểm cân bằng có giải quyết vấn đề này không?

Có một số khung như Thẻ điểm cân bằng K&N hỗ trợ mô tả chiến lược⁶.

Vấn đề nằm ở đầu vào cho các khung này!

Về bản chất, bất kỳ khung chiến lược nào cũng vận hành với các lượng tử (khối xây dựng) sau:

• Đích đến (mục tiêu, mục đích, kết quả kỳ vọng…)
• Phương tiện (kế hoạch hành động, sáng kiến, dự án…)
• Các định lượng (các KPI, chỉ số, thước đo…)

Để xây dựng một chiến lược tốt nhằm tạo ra giá trị cho các bên liên quan và dễ truyền đạt, đội ngũ chiến lược của bạn cần làm chủ cả ba lượng tử này:

• Phương tiện được mô tả tốt trong lĩnh vực quản lý dự án.
• Chúng tôi đã thảo luận chi tiết về phần đo lường.
• Trong bài viết này, chúng ta sẽ tập trung vào các mục tiêu.

Phân rã các Mục tiêu Mơ hồ

Ngôn từ có thể vô nghĩa. Nếu chúng được sử dụng theo cách mà không thể rút ra kết luận rõ ràng nào.
Richard P. Feynman

Có ba vấn đề điển hình với thẻ điểm chiến lược:

• Có các mục tiêu mơ hồ hoặc không rõ ràng (ví dụ, “trở thành nhà cung cấp được lựa chọn” hoặc “trở thành công ty tốt nhất trong phân khúc)
• Không có phân tích về các bên liên quan và nhu cầu của họ
• Không có liên kết giữa các mục tiêu và giá trị được tạo ra cho các bên liên quan

Giải pháp là phân rã chiến lược dựa trên giá trị.

Phân rã dựa trên giá trị: Nguyên tắc chung

Khi làm việc với khách hàng của phần mềm thực thi chiến lược của chúng tôi, chúng tôi giải thích phân rã chiến lược theo cách sau:

Phân rã chiến lược chia nhỏ các mục tiêu mơ hồ thành các mục tiêu phụ độc lập nhỏ được định lượng bằng giá trị cho các bên liên quan

Phân rã mục tiêu là một kỹ năng và một nghệ thuật! Điều này nghe khá giống với tính hai mặt của chiến lược mà Henry Mintzberg⁷ mô tả như sau:

Lập kế hoạch chiến lược không phải là tư duy chiến lược. Một bên là phân tích, và bên kia là tổng hợp.

Phân rã mục tiêu có giúp ích không?

Các nghiên cứu thực nghiệm⁸ đã chứng minh rằng việc xử lý các câu hỏi/mục tiêu đã được phân rã dễ hơn so với việc xử lý một mục tiêu phức tạp ban đầu.

Để chuẩn bị cho việc phân rã, chúng ta cần:

• Tách bạch Mục đích, Phương tiện, Mục tiêu
• Hiểu các bên liên quan và nhu cầu của họ
• Đơn giản hóa ngôn ngữ được sử dụng và xác định các thuật ngữ

Với phân rã thông thường⁹, chúng ta có thể phân rã chiến lược theo cấu trúc, mục tiêu, hành vi hoặc sự kết hợp của chúng.

Trong trường hợp phân rã dựa trên giá trị, chúng ta phân rã chiến lược theo giá trị đối với các bên liên quan thành các mục tiêu nhỏ và độc lập. Điều này cho phép chúng ta:

• Cung cấp giá trị nhanh hơn
• Kiểm soát tốt hơn nguồn lực
• Có một vòng lặp học hỏi hiệu quả ngắn hơn và hiệu quả hơn

Chúng ta dừng phân rã khi:

• Đạt đến cấp độ hành động, và
• Có thể định lượng giá trị cho các bên liên quan

Trong vòng lặp học hỏi, chúng ta:

• Xem xét các khoảng cách giữa kết quả kỳ vọng và thành tựu thực tế
• Diễn đạt lại các mục tiêu phụ nếu chúng không phù hợp với giá trị của các bên liên quan
• Hình thành các giả thuyết mới

Chuẩn bị cho Phân rã Chiến lược

Hãy thảo luận cách những nguyên tắc chung này áp dụng vào thực tiễn.

Tách bạch mục đích, phương tiện, mục tiêu

“Sự hoàn hảo của phương tiện và sự nhầm lẫn về mục đích dường như là vấn đề của chúng ta.” 

— Albert Einstein

Vấn đề lớn trong mô tả chiến lược là các mục tiêu mơ hồ và không rõ ràng. Việc cố gắng giải quyết vấn đề này bằng cách sử dụng mục tiêu SMART chỉ che giấu vấn đề mơ hồ cốt lõi.

Kiểm tra mục tiêu tham vọng: yêu cầu hai người giải thích ý nghĩa của mục tiêu; nếu bạn nhận được hai câu trả lời khác nhau về mặt ngữ nghĩa, thì mục tiêu đó là mơ hồ.

Dưới đây là một ví dụ về mục tiêu như vậy:

• “Tận dụng chuyên môn kỹ thuật để cải thiện mức độ sẵn sàng của tổ chức đối với các mối đe dọa ưu tiên cao thêm 20% trong vòng 1 năm.”

Ở đây, thực tế chúng ta có:

• Mục tiêu – “Cải thiện mức độ sẵn sàng của tổ chức trước các mối đe dọa“
• Chỉ tiêu cho chỉ số sẵn sàng – “thêm 20%”
• Phạm vi thời gian cho chỉ tiêu – “trong vòng 1 năm”
• Phương tiện để đạt mục tiêu – “Tận dụng chuyên môn kỹ thuật”

Mục tiêu cuối cùng có thể trông ổn trong các kế hoạch hằng năm, nhưng không phù hợp để một người bắt đầu triển khai công việc dựa trên đó.

• Thông thường, các chỉ tiêu như “cải thiện thêm 20%” chỉ là khát vọng thuần túy — không có phân tích về các yếu tố thành công hoặc các yêu cầu của các bên liên quan nhằm hỗ trợ con số này.
• Mốc thời gian “1 năm” liên quan nhiều hơn đến lập kế hoạch ngân sách hằng năm hơn là bản thân mục tiêu.
• Việc đưa phương tiện (“Tận dụng chuyên môn kỹ thuật”) vào định nghĩa mục tiêu không giúp ích. Đây có phải là giải pháp tốt nhất cho mục tiêu này không? Chúng ta kỳ vọng những kết quả đo lường được nào?

Hiểu các bên liên quan và nhu cầu của họ

Trong ví dụ của chúng tôi, các bên liên quan có thể là:

• Đội ngũ Quản lý
• Nhân viên = {Đội ngũ IT, Đội ngũ HR, Đội ngũ Pháp lý, Nhân viên mới}
• Khách hàng
• Cơ quan quản lý

Nếu bạn chưa có bất kỳ mục tiêu nào, hãy sử dụng Chương trình nghị sự thay đổi chiến lược để xây dựng các mục tiêu cấp cao của các bên liên quan.

Đơn giản hóa ngôn ngữ, xác định các thuật ngữ

Đơn giản hóa:

• “Leverage” => “Sử dụng”
• “Technical expertise” => mọi thứ đều liên quan đến chuyên môn; khi không được định nghĩa, cụm từ này không tạo thêm giá trị
• “High-priority threats” => xác định một thang đo để phân loại mức độ ưu tiên của các mối đe dọa hoặc thay bằng “các mối đe dọa”

Các thuật ngữ mức độ sẵn sàng và các mối đe dọa cần được định nghĩa. Chúng ta cần trả lời câu hỏi:

• “Mức độ sẵn sàng” có nghĩa là gì đối với các bên liên quan?
• Những “mối đe dọa” nào là quan trọng đối với các bên liên quan?

Dưới đây là các ví dụ của tôi:

• Mức độ sẵn sàng = {Phân tích mối đe dọa, Có kế hoạch phòng ngừa, Có kế hoạch ứng phó, Có kế hoạch phục hồi}
• Mối đe dọa = {Tác động của biến đổi khí hậu, Các mối đe dọa an ninh mạng, Các mối đe dọa do thay đổi xã hội, Các mối đe dọa liên quan đến năng lượng}

Tôi đã định nghĩa các thuật ngữ ngay trong thẻ điểm chiến lược mà tôi sử dụng cho bài viết này:

Nếu bạn đang tìm kiếm một cách trang trọng hơn để mô tả các mục tiêu, hãy cân nhắc sử dụng các công cụ lập kế hoạch như Planguage¹⁰ của Tom Gilb.

Mục tiêu được Tái Định Hình

Chúng tôi đã tái định hình mục tiêu từ:

• “Tận dụng chuyên môn kỹ thuật để nâng cao sự sẵn sàng của tổ chức thêm 20% cho các mối đe dọa ưu tiên cao trong vòng 1 năm”

Thành

• “Nâng cao Sự Sẵn Sàng của Tổ Chức đối với Các Mối Đe Dọa”

Và đã định nghĩa các khái niệm về “sự sẵn sàng” và “mối đe dọa.”

Phân rã theo giá trị dễ hiểu hơn là theo thuật toán

“Nếu tôi có một giờ để giải quyết một vấn đề, tôi sẽ dành 55 phút suy nghĩ về vấn đề và 5 phút suy nghĩ về các giải pháp.” — Albert Einstein

Tôi đã sử dụng phần mềm BSC Designer để mô tả sự phân rã của mục tiêu “Cải thiện sự sẵn sàng của tổ chức đối với các mối đe dọa” thành các mục tiêu phụ. Bạn có thể kiểm tra kết quả trực tuyến.

Dưới đây, tôi minh họa với các ví dụ về một số nguyên tắc chung hoạt động tốt cho chúng tôi và khách hàng của chúng tôi.

Phân rã dựa trên giá trị thắng phân rã dựa trên quy trình

Hãy nghĩ về việc học một ngôn ngữ nước ngoài. Một chương trình học điển hình phân rã mục tiêu này theo quy trình – chúng ta bắt đầu với những kiến thức cơ bản về ngữ pháp, một số từ vựng, một số thực hành và sau đó tăng dần mức độ khó. Giá trị cho học sinh được xác nhận qua các kỳ thi ít liên quan đến các tình huống thực tế.

Cách tiếp cận này không cho phép học sinh nắm bắt giá trị đủ nhanh. Hầu hết mọi người nhận ra điều này khi thực hành kỹ năng ngôn ngữ của mình như một du khách.

Ngược lại, phân rã dựa trên giá trị được tạo ra xung quanh những tình huống mà học sinh sẽ gặp phải trong tương lai gần. Ngữ pháp và các yếu tố khác sẽ theo sau nhưng không bắt buộc phải định hình hành động. Với cùng một nguồn lực đầu tư, giá trị cho học sinh được tạo ra nhanh hơn nhiều.

Điều này có nghĩa là một bên liên quan là học sinh:

• Mắc lỗi nhanh hơn
• Tìm ra điểm mù nhanh hơn
• Điều chỉnh mục tiêu/yêu cầu nhanh hơn
• Tìm ra cách tốt hơn để đạt được giá trị

Điều này áp dụng cho bất kỳ lĩnh vực nào, ví dụ, Tesla thực hiện điều này trong thiết kế và sản xuất xe hơi khi giới thiệu 20 thay đổi kỹ thuật mỗi tuần.

Phân rã đến mức các mục tiêu phụ nhỏ có thể giao được

Làm thế nào để xây dựng một thành phố trên Sao Hỏa? Trong cuộc phỏng vấn với Everyday Astronaut¹¹, Elon Musk đã chia sẻ sự phân rã (tối ưu hóa) của ông:

• Thời gian nhanh nhất để có một thành phố trên Sao Hỏa -> Thời gian nhanh nhất để có tên lửa tái sử dụng hoàn toàn -> Thời gian nhanh nhất để lên quỹ đạo -> … {Sản xuất Starships} -> {Nhiều mục tiêu phụ mà SpaceX đang làm việc ngay bây giờ}

Bạn có thể cho rằng sản xuất Starship không phải là một mục tiêu nhỏ. Tôi đồng ý, đội của Musk vẫn phải giải quyết nhiều thách thức kỹ thuật, nhưng họ đã giải quyết được một vấn đề quan trọng – động cơ. Thay vì chế tạo một động cơ lớn cho tên lửa 120 m, họ đã lắp đặt 33 động cơ Raptor nhỏ. Ví dụ tuyệt vời về phân rã vấn đề!

Việc đưa cho đội của bạn một mục tiêu “Cải thiện sự sẵn sàng của tổ chức cho các mối đe dọa” giống như yêu cầu họ xây dựng một thành phố trên Sao Hỏa. Một số trí tuệ sáng suốt từ đội chiến lược của bạn cần phải phân rã mục tiêu đến mức các mục tiêu phụ nhỏ có thể giao được.

Phân rã của Mục tiêu Ví dụ

Nếu chúng ta kết hợp “Đội ngũ Nhân sự” và “Nhân viên mới” là các bên liên quan trong bối cảnh của một trong những mối đe dọa xã hội (ví dụ, “làm việc từ xa”), chúng ta có thể đưa ra sự phân rã này:

• “Cải thiện sự sẵn sàng của tổ chức cho các mối đe dọa” -> “Cải thiện sự sẵn sàng của tổ chức cho các mối đe dọa xã hội” -> “Cải thiện sự sẵn sàng cho làm việc từ xa”

Ở cấp độ này, chúng ta có thể đưa ra một rủi ro:

• Rủi ro pháp lý của làm việc từ xa qua biên giới

Và sáng kiến này:

• Cập nhật hợp đồng để bao gồm điều khoản chuyển giao quyền sở hữu trí tuệ từ nhân viên làm việc từ xa

Các sáng kiến được đề ra là ngắn hạn – chúng ta đã đạt đến mức hành động với các phần nhỏ có thể giao được. Chúng ta sẵn sàng bắt đầu tiến tới thành phố trên Sao Hỏa!

Các mục tiêu nhỏ hơn đồng nghĩa với việc kiểm soát ngân sách tốt hơn

Với các mục tiêu nhỏ hơn, chúng ta có sự kiểm soát tốt hơn đối với việc sử dụng tài nguyên.

• Thay vì phân bổ trước ngân sách thông qua quy trình lập kế hoạch hàng năm, chúng ta sẽ liên kết ngân sách với các sáng kiến tạo ra giá trị cụ thể.

Tổng ngân sách vẫn được giữ nguyên như một sự hạn chế do các bên liên quan quản lý/đầu tư xác định.

Phân rã thành các Mục tiêu phụ Độc lập

Nói một cách chặt chẽ, mọi thứ trong tổ chức đều có sự kết nối (như “Sẵn sàng cho hạn chế sử dụng năng lượng” có liên quan đến “Sẵn sàng cho thời tiết khắc nghiệt”), nhưng chúng ta sẽ sử dụng nguyên tắc chồng chập, giả định rằng làm việc trên một mục tiêu không ảnh hưởng đến mục tiêu khác.

Trong cây phân rã của tôi, có một nhánh “Sẵn sàng cho chi phí năng lượng,” trong đó “chi phí năng lượng” là phân rã của “các mối đe dọa liên quan đến năng lượng.” Sáng kiến cho mục tiêu phụ đó được hình thành như sau:

• Phát triển kế hoạch lắp đặt hệ thống quang điện

Chúng ta có thể làm việc trên mục tiêu này (“Sẵn sàng cho chi phí năng lượng”) và mục tiêu từ ví dụ trước (“Cải thiện sự sẵn sàng cho làm việc từ xa”) một cách độc lập và đồng thời.

Di chuyển từ dưới lên là có thể nhưng thường là một ý tưởng tồi

Hướng của sự phân rã không được quy định. Thực tế, những gì chúng ta đã thảo luận được dựa trên lập luận suy diễn (di chuyển từ chung đến cụ thể). Chúng ta cũng có thể áp dụng lập luận quy nạp (di chuyển từ cụ thể đến chung).

Chúng ta có thể bắt đầu với một công nghệ thú vị, tìm ra mục tiêu phụ mà nó hữu dụng và với lập luận quy nạp, đạt được mục tiêu cấp cao mà trước đó chưa được xem xét.

• Thách thức ở đây là tập trung vào các vấn đề thực tế (được xác nhận bởi các chỉ số giá trị) của các bên liên quan.

Nhiều nỗ lực chuyển đổi số đã thất bại vì các công nghệ được triển khai dựa trên giá trị tưởng tượng cho các bên liên quan mà chưa bao giờ được xác nhận trong thực tế.

Phân rã đến mức khi bạn có thể định lượng giá trị cho các bên liên quan

Việc định lượng giá trị cho các bên liên quan và giao mục tiêu có nghĩa là chúng ta có ít nhất một số hiểu biết cơ bản về cách mọi thứ hoạt động. Một phần thưởng tốt là khả năng đo lường tiến độ hướng tới mục tiêu.

Ví dụ “Sẵn sàng cho làm việc từ xa”

Trong bối cảnh:

• Mục tiêu: Sẵn sàng cho làm việc từ xa
• Các bên liên quan: Đội ngũ quản lý, Nhân viên mới, Đội ngũ HR

Chúng ta có thể định lượng giá trị cho các bên liên quan (Đội ngũ quản lý) với chỉ số trễ này từ thẻ điểm tài năng:

• Thời gian để đạt hiệu suất cho nhân viên mới

Các bên liên quan “Đội ngũ HR” và “Nhân viên mới” quan tâm đến việc hiểu rõ cách mà những kết quả đó có thể đạt được. Giá trị cho họ có thể được định lượng với các chỉ số dẫn dắt này (chỉ số dẫn dắt so với chỉ số trễ – sự khác biệt là gì?):

• Áp dụng các công cụ thực thi chiến lược, %
• Chuyển đổi sang đo lường hiệu suất dựa trên kết quả, %

Các chỉ số dẫn dắt này có ý nghĩa hơn trong bối cảnh các sáng kiến cụ thể. Ví dụ, “Chuyển đổi sang đo lường hiệu suất dựa trên kết quả, %” có thể là một chỉ số của sáng kiến “Nguồn tin cậy duy nhất về dự án và chiến lược”.

Ví dụ “Sẵn sàng cho chi phí năng lượng”

Một ví dụ khác là “Sẵn sàng cho chi phí năng lượng.” Chúng ta có thể nói rằng chúng ta đã vượt qua giai đoạn phân tích khi có dữ liệu cho hai chỉ số dẫn dắt này:

• Nhu cầu năng lượng hiện tại, kWh
• Sản lượng điện dự kiến (cho các tháng mùa đông) từ lắp đặt quang điện

Đối với Đội ngũ quản lý, việc định lượng giá trị quan trọng có thể thông qua các chỉ số trễ này:

• Nhu cầu được đáp ứng bởi lắp đặt quang điện, %
• Tránh chi phí, $

Nhiều ví dụ hơn về định lượng theo giá trị

• Chất lượng
• Hiệu quả lãnh đạo
• Quá trình sáng tạo (nhà thiết kế đồ họa)
• An ninh mạng
• Làm việc từ xa

Hiểu rõ các ưu tiên của các bên liên quan

Trong khi các bên liên quan có nhiều nhu cầu, nguồn lực của bạn lại có hạn. Việc hiểu rõ các ưu tiên của các bên liên quan và nắm bắt chúng khi phân rã thành các mục tiêu phụ là rất quan trọng.

Khuyến nghị của tôi là:

• Xây dựng và kiểm tra các giả thuyết, thu thập dữ liệu thực tế trước.
• Khi có đủ dữ liệu, hãy chỉ định trọng lượng phù hợp của các lựa chọn thay thế (xem chương tự động hóa)
• Trọng lượng phù hợp có thể được gán trực quan hoặc tính toán bằng một trong các khung ưu tiên.

Các chỉ số độ phức tạp là đại diện tốt cho các chỉ số giá trị

Đôi khi, mục tiêu phụ trông có vẻ đầy hứa hẹn, nhưng lại khó tìm được một chỉ số tốt (=ít tốn kém để đo lường) cho giá trị của các bên liên quan.

Dưới đây là trường hợp cá nhân của tôi: khi lập kế hoạch lắp đặt camera an ninh trong nhà, chúng tôi có thể phân rã ý tưởng “an ninh” thành các rủi ro hữu hình và xác suất của chúng, nhưng vì đó là một dự án cá nhân, chúng tôi diễn đạt lập luận là “phòng khi cần.”

Từ góc nhìn của độ phức tạp¹², “phòng khi cần” có nghĩa là:

• Độ phức tạp của việc lắp đặt vài chiếc camera thấp hơn độ phức tạp của việc thuê ai đó kiểm tra tài sản định kỳ.

Khi chúng tôi đi nghỉ, một hiện tượng thời tiết cực đoan đã xảy ra ở quần đảo Canary. Một trong các camera phát hiện chuyển động, và tôi nhận được một bức ảnh về bộ bàn ghế ngoài hiên bị gió thổi văng về phía đường công cộng trên điện thoại thông minh của mình. Chúng tôi đã tìm được một người có thể đến đó và thu hồi đồ đạc.

• Vào ngày hôm đó, giá trị của các camera an ninh trở nên hữu hình hơn.

Vòng lặp học hỏi

Chúng ta đang cố gắng chứng minh mình sai càng nhanh càng tốt vì chỉ có như vậy chúng ta mới có thể tìm thấy sự tiến bộ.

Richard P. Feynman

Sử dụng giá trị định lượng cho các bên liên quan để cải thiện phân rã mục tiêu:

• Tìm các khoảng trống giữa kết quả mong đợi và thành tựu thực tế – phân tích nguyên nhân gốc rễ.
• Xem lại các chỉ số và hành vi mà chúng gây ra, cập nhật chúng để nắm bắt giá trị tốt hơn cho các bên liên quan.
• Thêm các mục tiêu phụ mới vào cây phân rã (thêm nhánh hoặc thêm cấp độ).
• Khám phá kết nối giữa các mục tiêu trước đây độc lập.
• Phân rã có thể không phải là tối ưu, vì vậy cải tổ lại các mục tiêu phụ theo nhận thức mới về giá trị cho các bên liên quan.
• Mục tiêu ban đầu có thể sai – đặt câu hỏi về mục tiêu ban đầu.

Phần mềm để phân rã mục tiêu

Trong bài viết này, tôi đã sử dụng phần mềm BSC Designer để tự động hóa việc phân rã mục tiêu. Bạn có thể xem kết quả cuối cùng trong thẻ điểm này.

Nếu bạn dự định thực hiện phân rã mục tiêu với BSC Designer, bạn sẽ thấy những mẹo tăng năng suất này hữu ích.

Cài đặt ban đầu

Chuyển sang hồ sơ Phân rã cho tab KPI (Công cụ > Các cột) để hiển thị các cột cần thiết cho phân rã mục tiêu:

• Các mục tiêu, chỉ số, sáng kiến
• Sáng kiến
• Cột Trọng lượng cho tầm quan trọng liên quan của các mục tiêu phụ
• Cột Đo lường cho các đơn vị đo lường của chỉ số
• Cột Các bên liên quan (điều chỉnh các bên liên quan qua Cài đặt > Chiến lược)
• Cột Đếm để có ý tưởng về số lượng các mục phụ

Phân rã các Mục tiêu

Để tạo mục tiêu, sử dụng nút “Thêm”.

Để thêm mục tiêu nhanh hơn, sử dụng:

• Phím tắt “N” để tạo một mục ở cấp độ tiếp theo
• Shift + “N” để tạo một mục ở cùng cấp độ

Tạo sáng kiến qua hộp thoại Sáng kiến (phím tắt “I”).

Điều chỉnh loại thành rủi ro hoặc giả thuyết:

Thay đổi biểu tượng của các mục bằng cách nhấp vào biểu tượng bên cạnh trường Tên.

Sử dụng nút Bình luận để bình luận các phát hiện thú vị:

Tầm quan trọng tương đối

Xác định mức độ ưu tiên đối với các bên liên quan bằng cách thay đổi trọng lượng tương đối của các mục tiêu phụ trên tab Hiệu suất . Trong thẻ điểm ví dụ:

• “Mức độ sẵn sàng đối với chi phí năng lượng” có trọng lượng 80%
• “Mức độ sẵn sàng đối với các hạn chế trong việc sử dụng năng lượng” có trọng lượng 20%

Thực hành phân rã chiến lược trong một hội thảo nội bộ

Phân rã chiến lược dễ hiểu hơn khi được áp dụng vào các mục tiêu thực tế từ kế hoạch chiến lược của quý vị. Một cách thực tiễn để thực hiện điều này là tổ chức một hội thảo nội bộ, trong đó các đội ngũ phân tích các mục tiêu mơ hồ, xác định giá trị cho các bên liên quan và phân rã mục tiêu thành các mục tiêu phụ có thể hành động với các chỉ số đo lường được. Với mục đích này, quý vị có thể sử dụng mẫu hội thảo thực thi chiến lược giúp cấu trúc nội dung thảo luận và các bài tập.

Alexis Savkín

Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.