Thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng: Nghiên cứu điển hình Caja Rural de Salamanca

Một tổ chức tài chính Tây Ban Nha đã sử dụng BSC Designer để cấu trúc một kế hoạch chiến lược bốn năm, tạo một Sơ đồ chiến lược nhân quả, và bắt đầu chuyển các mục tiêu chiến lược thành các hoạt động cấp phòng ban và các nhiệm vụ vận hành.

Các thông tin chính

Chia sẻ kế hoạch chiến lược hoặc thẻ điểm Excel của bạn để thảo luận về cách nhóm chiến lược của bạn có thể chuyển sang theo dõi chiến lược được kết nối, thẻ điểm theo phòng ban và báo cáo trong BSC Designer.

Thảo luận về thí điểm theo dõi chiến lược

Kiểm thử cách tiếp cận với phạm vi giới hạn trước khi mở rộng trên toàn bộ các phòng ban.

Ngữ cảnh công ty

Caja Rural de Salamanca là một tổ chức tài chính đặt tại Tây Ban Nha, cung cấp các dịch vụ bao gồm cho vay, hoạt động thẻ tín dụng, tiết kiệm, tài khoản thanh toán, và các sản phẩm tài chính khác. Theo nghiên cứu điển hình ban đầu, tổ chức đã trải qua tăng trưởng kinh tế và đang quản lý số lượng hoạt động và khách hàng ngày càng tăng.

Để cải thiện việc tổ chức và kiểm soát các hoạt động này, ban quản lý đã quyết định triển khai Thẻ điểm cân bằng. Tổ chức kỳ vọng phương pháp này sẽ làm rõ các mục tiêu và các khía cạnh chiến lược, hỗ trợ các dự báo thực tế hơn, và kết nối kế hoạch chiến lược với các hoạt động vận hành giữa các phòng ban.

Thách thức lập kế hoạch chiến lược

Tổ chức đã xác định một khung thời gian triển khai trong bốn năm. Công việc theo kế hoạch bao gồm:

• Phát triển chức năng chiến lược: Thiết lập năng lực tổ chức cần thiết để điều phối chiến lược, lập kế hoạch và kiểm soát.
• Xây dựng sơ đồ chiến lược: Tạo lập một biểu diễn trực quan về các khía cạnh, mục tiêu và mối quan hệ nhân quả của tổ chức.
• Xem xét chiến lược và các hoạt động lập kế hoạch: Xác định các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ phù hợp.
• Kết nối công việc chiến lược và vận hành: Chuyển hóa các mục tiêu cấp tổ chức thành các hoạt động mà các phòng ban có thể thực hiện.
• Giám sát liên kết vận hành: Đánh giá liệu các hoạt động vận hành có được định hướng tới các mục tiêu chiến lược hay không.
• Cải thiện hiệu suất của tổ chức: Sử dụng hệ thống quản lý để hỗ trợ việc thực thi và kiểm soát tốt hơn.

Phòng Kế hoạch và Kiểm soát chịu trách nhiệm triển khai Thẻ điểm cân bằng và lựa chọn một công cụ bảng có thể trình bày thông tin chiến lược đồng thời giảm thời gian và nguồn lực cần thiết cho công tác quản trị.

Sau khi xem xét một số ứng dụng bảng, tổ chức đã chọn BSC Designer vì công cụ này cung cấp chức năng cần thiết và được đánh giá là dễ sử dụng, qua đó giảm lượng đào tạo nhân sự cần thiết.

Cách hệ thống chiến lược được triển khai

Dự án được triển khai theo từng giai đoạn. Phòng Kế hoạch và Kiểm soát tập trung việc sử dụng ban đầu của BSC Designer và điều phối thông tin được nhập vào hệ thống.

• Quản trị Thẻ điểm tập trung: Giám đốc Phòng Kế hoạch và Kiểm soát chịu trách nhiệm cung cấp thông tin cho BSC Designer, phối hợp với nhóm công tác đã thiết kế và giám sát Kế hoạch Chiến lược.
• Chiến lược bốn năm với các Hành động hằng năm: Tầm nhìn hoạch định chiến lược bao phủ bốn năm, trong khi các hành động của từng phòng ban được tổ chức theo cơ sở hằng năm.
• Lịch Xem xét theo từng phòng ban: Lịch xem xét được điều chỉnh theo kỳ hiệu suất của các hoạt động thuộc từng phòng ban.
• Phạm vi ban đầu liên chức năng: Các lĩnh vực được đánh giá bao gồm thương mại và tiếp thị, nhân sự, can thiệp chung, đầu tư, tổ chức và xử lý dữ liệu.
• Phân tích quy trình nội bộ: Nhóm triển khai đã phân tích các quy trình nội bộ phối hợp với trưởng các phòng ban, đồng thời xem xét nhu cầu của khách hàng.
• Thông tin Thẻ điểm cân bằng: Nhóm bắt đầu thu thập và phân tích thông tin cho các Khía cạnh Khách hàng, Đổi mới và Học hỏi, và Khía cạnh Tài chính.
• Sơ đồ chiến lược nhân quả: Tổ chức đã xây dựng một Sơ đồ chiến lược và ghi nhận các mối quan hệ nhân quả cho các mục tiêu chiến lược của mình.
• Chỉ số nhập khẩu: Các Chỉ số nhập khẩu được sử dụng để hợp nhất thông tin có nguồn gốc từ các nơi khác trong tổ chức.
• Báo cáo quản lý: Các báo cáo dựa trên HTML và Microsoft Excel được sử dụng để theo dõi Kế hoạch Chiến lược và truyền đạt kết quả tới trụ sở.
• Báo cáo Bảng: Báo cáo HTML và Báo cáo Bảng là các định dạng báo cáo được sử dụng thường xuyên nhất.
• Tính toán tùy chỉnh: Các công thức tùy chỉnh đôi khi được sử dụng khi các chỉ số riêng lẻ yêu cầu các phép tính chuyên biệt.
• Hỗ trợ báo cáo bản địa hóa: Khi tổ chức cần báo cáo bằng tiếng Tây Ban Nha, yêu cầu đã được giải quyết với sự hỗ trợ từ nhóm BSC Designer.

Việc triển khai ban đầu sử dụng BSC Designer. Các mục tiêu chiến lược được đánh giá định kỳ và được nhóm công tác xem xét.

Ban quản lý cũng cân nhắc chuyển sang sử dụng trực tuyến và tạo một mạng lưới các bảng. Điều này được kỳ vọng sẽ cải thiện mô hình quản lý chuyển giao và giảm thời gian cũng như công sức cần thiết để phân phối thông tin cập nhật, nhưng mô hình trực tuyến vẫn chưa được triển khai tại thời điểm nghiên cứu tình huống ban đầu.

Kết quả đạt được

Sau năm đầu tiên, dự án vẫn đang ở giai đoạn triển khai theo tiến độ. Phòng Kế hoạch và Kiểm soát đã đạt mức độ áp dụng cao nhất, trong khi các phòng ban khác mới bắt đầu làm việc trong phạm vi của hệ thống.

Các kết quả mô tả cấu trúc và mức độ trưởng thành của quy trình quản lý chiến lược:

• Một kế hoạch chiến lược bốn năm được chuẩn hóa: Đơn vị đã thiết lập một cấu trúc nhất quán để lập tài liệu và theo dõi Kế hoạch Chiến lược nhiều năm.
• Xác định các mục tiêu chiến lược và trọng lượng: Nhóm triển khai đã rà soát chiến lược, xác định các mục tiêu chiến lược và phân bổ trọng lượng tương đối của chúng.
• Một sơ đồ chiến lược rõ ràng: Các mục tiêu được nhập vào BSC Designer theo từng bước và được tổ chức thành một sơ đồ chiến lược với các mối quan hệ nhân quả được lập tài liệu.
• Kết nối giữa tầm nhìn và các mục tiêu cụ thể: Thẻ điểm cân bằng đã giúp chuyển hóa tầm nhìn của đơn vị thành các mục tiêu chiến lược cụ thể hơn.
• Bước đầu chuyển hóa chiến lược sang vận hành: Trưởng các phòng ban bắt đầu chuyển các mục tiêu chiến lược thành các nhiệm vụ vận hành.
• Mở rộng theo tiến độ giữa các phòng ban: Phòng Kế hoạch và Kiểm soát đã làm việc với hệ thống, trong khi các phòng ban khác đang ở giai đoạn đầu triển khai.
• Các hành động của phòng ban gắn với kế hoạch: Sơ đồ chiến lược hỗ trợ các hành động do từng phòng ban đề xuất và được kỳ vọng tạo cơ sở để đánh giá các mục tiêu của Kế hoạch Chiến lược.
• Báo cáo quản lý có cấu trúc: Nhóm đã sử dụng các báo cáo thẻ điểm và bảng được chuẩn hóa để theo dõi kế hoạch và truyền đạt kết quả tới trụ sở chính.

Việc chuyển các mục tiêu chiến lược thành các nhiệm vụ vận hành vẫn chưa được hoàn tất tại thời điểm thực hiện nghiên cứu tình huống. Do đó, các kết quả được ghi nhận phản ánh một giai đoạn triển khai trung gian, thay vì một đợt triển khai hoàn chỉnh trên toàn tổ chức.

Một tổ chức tài chính có thể cải thiện việc lập kế hoạch và kiểm soát chiến lược như thế nào?

Kinh nghiệm được ghi nhận trong trường hợp này gợi ý một số nguyên tắc thực tiễn để triển khai Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức tài chính:

• Chỉ định Phụ trách Chiến lược rõ ràng – Giao cho một bộ phận chịu trách nhiệm điều phối Kế hoạch Chiến lược, duy trì thẻ điểm và tổ chức các cuộc xem xét của ban quản lý.
• Sử dụng tầm nhìn nhiều năm với các Hành động hàng năm – Duy trì định hướng dài hạn một cách rõ ràng, đồng thời chuyển hóa thành các chu kỳ hành động ngắn hơn theo từng phòng ban.
• Lập sơ đồ các mối quan hệ nhân quả – Kết nối các mục tiêu chiến lược một cách trực quan thay vì coi các chỉ số như một danh sách tách rời.
• Kết hợp Chỉ số dẫn dắt và Chỉ số trễ – Sử dụng các thước đo kết quả cùng với các chỉ số phản ánh những hoạt động và năng lực được kỳ vọng sẽ tạo ra kết quả trong tương lai.
• Chuyển mục tiêu thành công việc theo phòng ban – Huy động trưởng bộ phận tham gia chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các hoạt động vận hành và trách nhiệm.
• Điều chỉnh việc xem xét theo chu kỳ của phòng ban – Căn chỉnh lịch theo dõi với thời điểm thực tế của các hành động theo phòng ban.
• Bắt đầu tập trung và mở rộng dần dần – Xác nhận cấu trúc thẻ điểm và quy trình báo cáo trong bộ phận lập kế hoạch trước khi mở rộng sang các phòng ban khác.
• Sử dụng nền tảng chiến lược được xây dựng chuyên biệt – Một nền tảng như BSC Designer có thể duy trì các mục tiêu, trọng lượng, chỉ số, sơ đồ chiến lược, tính toán và báo cáo trong một môi trường quản lý thống nhất.

Người dùng BSC Designer nói gì

Xem cách các tổ chức trong lĩnh vực tài chính mô tả trải nghiệm của họ với nền tảng BSC Designer:

Từ nghiên cứu tình huống đến thực hành

Tìm hiểu cách áp dụng nền tảng BSC Designer trong thực tế để xây dựng một kiến trúc chiến lược vững chắc, đảm bảo liên kết chiến lược và cho phép giám sát hiệu suất hiệu quả.

Tải xuống PDF Đăng ký

Vui lòng liên hệ đội ngũ BSC Designer để thảo luận về những thách thức cụ thể của bạn.

BSC Designer

BSC Designer là phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng làm cốt lõi. Phần mềm giúp các tổ chức chuyển các kế hoạch chiến lược thành một kiến trúc chiến lược được kết nối bằng cách liên kết các mục tiêu, KPI, sáng kiến, rủi ro và sơ đồ chiến lược trong một nơi. Hệ thống triển khai chiến lược của chúng tôi giải thích cách đưa chiến lược vào thực tiễn, và mẫu hội thảo thực thi chiến lược giúp các nhóm áp dụng trong các phiên làm việc chiến lược nội bộ.