Các KPI cho đổi mới vượt xa việc chỉ lập ngân sách R&D đơn giản. Sử dụng một ví dụ về sơ đồ chiến lược cho đổi mới để mô tả chiến lược đổi mới của riêng bạn.
- Đo lường đổi mới là một thách thức
- Video giải thích
- Phễu đổi mới và các chỉ số cho nó
- Sơ đồ chiến lược: tổng hợp tất cả lại
- Danh mục đổi mới
Thẻ điểm Đổi mới. Đo lường sự đổi mới là một thách thức
Từ điển Meriam Webster định nghĩa đổi mới là “việc giới thiệu một cái gì đó mới.” Trong bối cảnh kinh doanh, tôi thích cách CEO của Amazon, Jeff Bezos, định hình tầm nhìn kinh doanh về đổi mới:
“Công việc của chúng tôi là phát minh ra những lựa chọn mới mà chưa ai từng nghĩ tới và xem liệu khách hàng có thích chúng không.”
Người sáng lập Amazon, Jeff Bezos
Trước khi chúng ta tiếp tục, hãy đồng ý rằng chúng ta không giả vờ đo lường phần sáng tạo của đổi mới, ví dụ, chúng ta sẽ không dự đoán ở đây liệu một đổi mới nhất định sẽ thành công hay không. Điều chúng ta có thể làm là đảm bảo rằng một môi trường đổi mới phù hợp được tạo ra và những “aha” đầy hứa hẹn nhất tìm đường đến các sản phẩm thành công về thương mại.
Tại sao đo lường một sự đổi mới?
Theo McKinsey1 đổi mới được 84% các nhà điều hành công nhận là một trong ba ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp.
Bạn có thể ngạc nhiên rằng thách thức chính của đổi mới không phải là tạo ra ý tưởng. Dữ liệu khảo sát cho thấy điều ngược lại: hơn 50% người được hỏi cho biết họ đã có một số ý tưởng tốt, nhưng vấn đề là làm thế nào để mở rộng quy mô và thương mại hóa chúng – một “dòng chảy mạnh mẽ” cho các ý tưởng đổi mới là điều mà nhiều tổ chức mong muốn có được.
- Đổi mới là ưu tiên của nhiều tổ chức, nhưng chưa rõ cách đo lường và quản lý nó một cách hiệu quả.
Thẻ điểm Đổi mới. Tại sao các chỉ số đổi mới cũ không hiệu quả
Cách tiếp cận ngân sách truyền thống để đo lường đổi mới không hiệu quả. Một đổi mới điển hình không phải là một dây chuyền sản xuất chuyển đổi ý tưởng thành sản phẩm thương mại; nó liên quan đến nhiều bên liên quan và các nỗ lực đo lường nên tính đến họ.
Dưới đây là một số KPI điển hình được sử dụng cho đổi mới.
- Ngân sách R&D hoặc các chỉ số ngân sách tương tự. Chúng ta không thể mong đợi đổi mới xảy ra trừ khi có ngân sách cho nó, hay chúng ta có thể? Hãy lấy bất kỳ startup nào trong nhà để xe. Chắc chắn sẽ dễ dàng hơn với nguồn tài trợ tốt, nhưng mọi thứ thường xảy ra mà không có khoản đầu tư đáng kể nào.
- Các chỉ số như Thu nhập từ sản phẩm mới hoặc Bằng sáng chế được nộp có thể tốt để xác nhận một số thành tựu nhất định, nhưng do tính chất trễ của chúng, rất khó để sử dụng chúng trong một vòng quản lý ngắn hạn.
- Các chỉ số cố gắng định lượng phần dẫn dắt của đổi mới như Ý tưởng sáng tạo hoặc Số lượng dự án đang hoạt động gợi ý di chuyển theo hướng đúng (“nhiều ý tưởng hơn -> “nhiều dự án hoạt động hơn” -> “nhiều thu nhập từ đổi mới hơn”), nhưng chúng không gợi ý cách thức để đạt được điều đó. Kết quả có thể là một danh mục “các dự án sáng tạo” đáp ứng các chỉ số hàng năm cho đổi mới, nhưng không giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Video Giải thích
Phễu Đổi mới và Các chỉ số cho nó
Bây giờ, hãy nói về việc xây dựng một hệ thống đo lường và quản lý cho các đổi mới có thể giải quyết các thách thức đã đề cập ở trên.
Một ước tính nhanh: Bạn đang ở đâu trong bối cảnh đổi mới?
Trong cuốn sách Hệ thống KPI 10 bước2, tôi đã viết về tầm quan trọng của những ước tính nhanh. Trước khi xây dựng một hệ thống đo lường phức tạp, hãy tìm hiểu xem chúng ta đang ở đâu và công cụ đo lường nào là phù hợp nhất.
Đề xuất đội ngũ của bạn liệt kê các giả thuyết (những giả thuyết sáng tạo) mà họ đã kiểm tra gần đây. Bạn đang đối mặt với tình huống nào?
| Tình huống | Phản hồi |
|---|---|
| Chỉ có những ý tưởng “nhàm chán”. | Có lẽ, bạn cần xem xét danh sách các bên liên quan và lấy thêm ý tưởng từ họ. |
| Có một số giả thuyết, nhưng không có ngân sách để kiểm tra/thực hiện chúng. | Bắt đầu từ các chỉ số ngân sách cơ bản. |
| Có một số ý tưởng, nhưng chúng chưa bao giờ được chuyển thành giả thuyết và tương ứng, chưa bao giờ được kiểm tra. | Xem xét quy trình đổi mới (xem thêm chi tiết bên dưới). Xem xét khả năng của đội ngũ. Họ có lẽ cần phải qua đào tạo đổi mới trước tiên. |
| Có một số giả thuyết, nhưng chúng chỉ được thực hiện ở quy mô nhỏ. | Vấn đề có thể là việc tài trợ ý tưởng từ các nhà quản lý cấp cao. Chúng tôi sẽ nói về điều này bên dưới. |
Các bên liên quan: Ai có thể tạo ra ý tưởng?
Ai tham gia vào các đổi mới? Không chỉ là R&D và Quản lý của bạn. Hãy liệt kê một số bên liên quan điển hình và nói về vai trò của họ trong các đổi mới.
| Các bên liên quan | Vai trò trong các đổi mới |
|---|---|
| Nhân viên | Tạo ra ý tưởng; thực hiện các đổi mới |
| Quản lý | Tạo ra ý tưởng; đặt ra các mục tiêu lớn; phân bổ nguồn lực; dẫn dắt đội ngũ |
| Tài chính | Phân bổ ngân sách |
| Khách hàng (người dùng cuối và nội bộ) | Tạo ra ý tưởng; sử dụng kết quả |
| Hệ thống kinh doanh | Cung cấp kênh thử nghiệm giả thuyết |
| Văn hóa | Xác định các mô hình hành vi (từ cách phát triển ý tưởng đến cách ghi chép kết quả) |
| Đối thủ cạnh tranh và Thị trường | Nguồn ý tưởng trí tuệ cạnh tranh và thị trường |
| Sự kiện, kết nối, sách, v.v. | Các nguồn ý tưởng khác |
Đổi mới không chỉ là lắng nghe Khách hàng
Một trong những xu hướng trong bối cảnh đổi mới là tập trung một cách cuồng nhiệt vào nhu cầu/vấn đề của Khách hàng và xây dựng sự đổi mới xung quanh những nhu cầu đó.
Quan điểm của tôi về chủ đề này như sau:
- Khách hàng là các bên liên quan giúp tạo ra các ý tưởng đổi mới (xem ví dụ với Trung tâm Đồng đổi mới Mercadona)
- Khách hàng cuối cùng sẽ sử dụng và trả tiền cho sự đổi mới
- Khách hàng thường không đủ trình độ để hình thành giả thuyết đổi mới, nhưng đội ngũ của bạn thì có
Trong bối cảnh này, việc trích dẫn điều mà Henry Ford được cho là đã nói là phù hợp:
“Nếu tôi hỏi khách hàng của mình họ muốn gì, họ sẽ nói rằng họ muốn một con ngựa chạy nhanh hơn.”
Đo lường đổi mới – phần dễ dàng
Một quy trình đổi mới tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào. Các nhà quản lý có thể đo lường kết quả (phần trễ) của các đổi mới một cách tương đối dễ dàng. Chúng ta có thể đo lường:
- Ngân sách chi cho đổi mới
- Số lượng sáng kiến đổi mới đã thành công trong một khoảng thời gian nhất định
- Doanh thu tạo ra từ đổi mới
Nhưng còn phần dẫn dắt thì sao?
Đo lường Sự đổi mới – phần khó khăn
Làm thế nào để chỉ số dẫn dắt có thể được xây dựng trong lĩnh vực đổi mới?
- Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán rằng công ty sẽ tạo ra những đổi mới này?
Hãy đặt câu hỏi ngược lại:
- Hồ sơ của một công ty có khả năng sẽ không thể đổi mới là gì?
Đây là những công ty mà:
- Mọi ý tưởng mới đều bị từ chối
- Rào cản để phê duyệt ý tưởng mới quá cao
- Quan liêu chiếm ưu thế hơn lẽ thường
- Lợi nhuận ngắn hạn quan trọng hơn giá trị dài hạn cho khách hàng
- Nhân viên luôn bận rộn với các vấn đề khẩn cấp và đơn giản là không có thời gian rảnh để nghĩ về điều gì đó mới, và
- Nơi mà các hệ thống ngăn cách thông tin hạn chế sự trao đổi thông tin giữa các phòng ban
Thẻ điểm Đổi mới. Chúng ta có thể tiếp tục liệt kê thêm các mô hình hành vi có ảnh hưởng tiêu cực đến tiềm năng đổi mới. Quan điểm của tôi là các công ty đổi mới sẽ làm chính xác điều ngược lại. Bạn có cần đo lường mức độ đổi mới của công ty mình không? Định lượng và đo lường những mô hình hành vi đó.
Đừng quên về các bên liên quan đã thảo luận ở trên:
- Ai có thể đề xuất một đổi mới? Nhân viên, đối tác, khách hàng?
- Các thành viên trong nhóm của bạn có đang sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như người dùng cuối không?
- Nhóm của bạn có thể thử nghiệm tích cực đến mức nào?
Thẻ điểm Đổi mới. Môi trường của bạn sáng tạo đến mức nào?
Các chỉ số cơ bản có thể là:
- Số lượng ý tưởng được đề xuất bởi nhóm trong một khoảng thời gian
- Tỷ lệ phần trăm các ý tưởng được chuyển thành thí nghiệm
- Thời gian dành riêng cho các thí nghiệm
Những ý tưởng đó đến từ đâu? Đầu vào cho sự đổi mới có thể là gì?
- Các thành viên trong nhóm của bạn có đọc sách trong lĩnh vực của họ, tham dự hội nghị không?
- Chúng ta có thể mong đợi rằng ai đó đã tham dự một hội nghị có thể viết ra danh sách 5 ý tưởng mà nhóm của bạn có thể thử sau không?
Điều đó thật dễ dàng nếu ai đó đã xem các bài thuyết trình và kết nối với đồng nghiệp!
Trung tâm Đồng sáng tạo
Mercadona của Tây Ban Nha là một ví dụ xuất sắc về cách một môi trường đổi mới hiệu quả có thể được tổ chức.
Họ đầu tư vào các trung tâm đồng sáng tạo, nơi mà các “jefes” (khách hàng) có cơ hội trải nghiệm sản phẩm mới. Theo nghiên cứu của Institut Cerdà3, tỷ lệ thành công của các sản phẩm đã qua đồng sáng tạo là 82% so với mức trung bình ngành là 24%.
Biện pháp thành công, trong trường hợp này, được định nghĩa là:
- Sản phẩm nằm trong dòng sản phẩm sau năm đầu tiên, %
Sáng kiến này không phải là một thành công ngẫu nhiên, thực tế, chuỗi siêu thị này có một chiến lược đổi mới mạnh mẽ được hỗ trợ bởi đầu tư vào đào tạo nhân viên mới (bốn tuần đào tạo) và đào tạo hàng năm (20 giờ bổ sung mỗi năm).
Xem khía cạnh “Học hỏi và phát triển” dưới đây để biết ví dụ về cách các sáng kiến đào tạo có thể được liên kết với chiến lược đổi mới.
Phễu đổi mới
Sau khi thảo luận về cách các công ty đổi mới (và không đổi mới), chúng ta có thể xây dựng một phễu đổi mới. Nó sẽ như thế này:
- Nhận thức > Ý tưởng > Thảo luận > Thí nghiệm > Nguyên mẫu > Sản phẩm > Thành công hay thất bại thương mại.
Nếu bạn hỏi bất kỳ doanh nhân nào về số lượng các dự án thành công của họ, bạn sẽ nghe thấy điều gì đó như 3 trong số 10 dự án thất bại, 6 trong số 10 dự án có hiệu suất kém, 1 trong số 10 là nơi chúng ta có thể đạt được sự xuất sắc. Những con số này cho chúng ta biết điều gì về mặt đổi mới?
Thẻ điểm Đổi mới. Để có thể thành công với 1 dự án, nhóm của bạn sẽ cần có đến 9 dự án khác thất bại.
Và hãy chắc chắn rằng các nhóm của bạn thực sự đang cố gắng và không từ bỏ một số dự án ngẫu nhiên như thất bại.
Sơ đồ chiến lược: Kết hợp tất cả lại
Bây giờ, hãy kết hợp tất cả các ý tưởng đã thảo luận và tạo ra một ví dụ/mẫu về sơ đồ chiến lược cho đổi mới.
Khía cạnh Tài chính
Để đạt được sự bền vững tài chính (tăng thị phần, tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, phát triển các nguồn doanh thu khác nhau), một tổ chức cần đổi mới cho khách hàng nội bộ (các đơn vị kinh doanh) và khách hàng bên ngoài (người dùng cuối).
Thẻ điểm Đổi mới. Chúng ta cần phân bổ những nguồn lực nào để tạo ra, nắm bắt và kiểm tra một giả thuyết? Dưới đây là một số chỉ số có thể:
- Ngân sách R&D
- Ngân sách kiểm tra giả thuyết
- Ngân sách tạo ý tưởng
- Ngân sách kiểm tra ý tưởng
Lợi nhuận nào chúng ta mong đợi đạt được? Dưới đây là một số chỉ số có thể:
- Thu nhập từ bản quyền
- Doanh thu từ các dự án mới
Khía cạnh Khách hàng
Sự đổi mới cần được khách hàng công nhận (xem câu trích dẫn của Bezos ở đầu bài viết). Chúng ta cần tạo ra:
- Giá trị cho khách hàng bên ngoài. Đổi mới có thể giải quyết vấn đề gì của khách hàng bên ngoài (người dùng cuối)?
- Giá trị cho khách hàng nội bộ. Đổi mới có thể giải quyết vấn đề gì của khách hàng nội bộ (các đơn vị kinh doanh, đối tác)?
Đo lường giá trị như thế nào?
Về mặt đo lường, một câu hỏi hay để đặt ra là:
Khách hàng sẽ nhận thức giá trị của đề xuất mới như thế nào?
Có điều gì đó hoạt động nhanh hơn; hoặc chất lượng cao hơn được cung cấp với chi phí thấp hơn không?
Thẻ điểm Đổi mới. Đôi khi, khó để định lượng giá trị cụ thể được cung cấp.
Ví dụ, Facebook cung cấp giá trị gì? Chúng ta có thể so sánh tốc độ xuất bản ảnh với một cuốn sách ảnh thực tế, nhưng rõ ràng đó không phải là yếu tố giá trị chính. Một cách tuyệt vời để giao lưu hoặc dễ dàng liên lạc với các mối quan hệ của bạn có thể là. Nếu bạn quan tâm đến ví dụ cụ thể này, chỉ cần tìm kiếm trên Google “Facebook giải quyết vấn đề gì?” Và tôi chắc chắn bạn sẽ tìm thấy nhiều ý tưởng thú vị về các thước đo giá trị.
Khía cạnh Quy trình nội bộ
Để đổi mới, chúng ta cần có các quy trình kinh doanh nhất định, chẳng hạn như một kênh cho các ý tưởng sáng tạo và chương trình phân bổ nguồn lực:
- Cách các ý tưởng sáng tạo được tạo ra và thu thập
- Cách các ý tưởng được thảo luận
- Cách các giả thuyết được hình thành
- Cách các giả thuyết được kiểm tra
- Cách các giả thuyết đã được kiểm tra thành công được mở rộng và triển khai
Thẻ điểm Sáng tạo. Với kênh đổi mới này trong tâm trí, chúng ta có thể bắt đầu với các chỉ số tỷ lệ chuyển đổi, ví dụ như đo lường phần trăm ý tưởng chuyển từ cấp độ này sang cấp độ khác:
- Tỷ lệ từ ý tưởng đến thảo luận có hệ thống, %
- Tỷ lệ từ thảo luận đến giả thuyết, %
- Tỷ lệ từ giả thuyết đến giả thuyết đã được kiểm tra, %
- Tỷ lệ từ giả thuyết đã được kiểm tra đến triển khai, %
Việc định lượng quy trình theo cách này giúp nhìn thấy nơi nào là nút thắt hiệu suất và suy nghĩ về một kế hoạch phòng ngừa.
Ngoài ra, chúng ta có thể đóng gói các chỉ số này thành một chỉ số “Chỉ số kênh đổi mới”. Các chỉ số chịu trách nhiệm cho các nút thắt hiệu suất nên được tính với trọng lượng cao hơn so với những chỉ số chịu trách nhiệm cho các quy trình đang hoạt động mà không gặp vấn đề gì.
Thẻ điểm Sáng tạo. Tại sao chỉ có các chỉ số cho quy trình là chưa đủ
Các chỉ số cho quy trình đổi mới thường được nhóm chấp nhận tốt, nhưng trong nhiều trường hợp, điều này không thúc đẩy việc nảy ra các ý tưởng mới thú vị. Có hai lý do cho điều đó:
- Kho ý tưởng vẫn bị giới hạn trong các ý tưởng do nhóm tạo ra.
- Nhóm tuân theo quy trình đổi mới một cách hình thức nhưng không áp dụng các mô hình hành vi mới (hoặc nếu bạn thích gọi là “văn hóa”) cần thiết cho đổi mới hiệu quả.
Hãy thử diễn đạt hai mục tiêu này một cách rõ ràng trên sơ đồ chiến lược.
Thẻ điểm Đổi mới. Mục tiêu: Thu hút các bên liên quan tham gia vào việc tạo ý tưởng.
- Các chỉ số có thể có: Số điểm tiếp xúc mà từ đó có thể thu thập ý tưởng từ các bên liên quan.
Ví dụ, khách hàng có xu hướng chia sẻ ý tưởng của họ nhiều hơn trong một cuộc khảo sát ngắn hoặc trong một cuộc gọi điện thoại cá nhân.
Chỉ số trễ có thể liên quan đến sự đa dạng của nguồn ý tưởng nói chung, hoặc bạn có thể đặt một mục tiêu cụ thể để nhận được ít nhất 10 ý tưởng đủ tiêu chuẩn từ khách hàng mỗi tháng. Tìm hiểu thêm về sự đa dạng và hòa nhập như một yếu tố của đổi mới.
Mục tiêu: Phát triển các mô hình hành vi tập trung vào đổi mới
Việc xem xét định kỳ các mô hình hành vi là điều cần thiết:
- Thay vì mô tả cách bạn nghĩ rằng mình đổi mới, hãy yêu cầu một bên thứ ba xem xét quy trình đổi mới của bạn và mô tả cách nó hoạt động trong thực tế.
Những đánh giá như vậy sẽ giúp tìm ra các điểm cần cải thiện. Từ góc độ chỉ số, chúng ta có thể định lượng:
- Số lượng điểm cải thiện được tìm thấy trong quá trình đánh giá (phần dẫn dắt) và
- Một số chỉ số thay đổi hành vi (thời gian thực hiện ý tưởng nhanh hơn, ít quan liêu hơn, phá vỡ các rào cản thông tin).
Khía cạnh Học hỏi và Phát triển
Cuối cùng, chúng ta cần hiểu khoảng cách giữa khả năng hiện tại của đội ngũ và khả năng cần thiết để đổi mới hiệu quả.
- Về phía quản lý, mục tiêu có thể là lan tỏa văn hóa đổi mới (cho phép và hỗ trợ các thí nghiệm).
- Ở cấp độ tuyến, khoảng cách về khả năng có thể được giải quyết bằng cách đào tạo đổi mới như một môn học riêng biệt.
Các chỉ số có thể có:
Chúng tôi đã thảo luận trước đó về cách theo dõi hiệu quả đào tạo 4. Các chỉ số có thể là:
- % nhân viên đã hoàn thành khóa đào tạo về đổi mới
- Chỉ số tham gia đào tạo, %
- Tỷ lệ điểm thi đào tạo tối thiểu, %
- Chỉ số thay đổi hành vi đào tạo đổi mới
Từ góc độ lãnh đạo:
- Các chỉ số đào tạo (tương tự như trên)
- Chỉ số tham gia và bảo trợ đổi mới (các chỉ số cơ bản là: thời gian dành cho việc thảo luận-quảng bá giả thuyết; sự sẵn có của công cụ và quỹ)
Thẻ điểm Đổi mới. Xây dựng sơ đồ chiến lược
Bây giờ, chúng ta có thể xây dựng một sơ đồ chiến lược để mô tả cách tiếp cận của tổ chức đối với các đổi mới.
Đó là một ý tưởng tốt để xem qua danh sách các bên liên quan và đặt câu hỏi:
“Chúng ta cần có hệ thống kinh doanh nào (và sau này là năng lực) để làm việc hiệu quả với bên liên quan này?”
Ví dụ, “khách hàng” được đề cập như một bên liên quan giúp tạo ra và xác thực ý tưởng. Điều đó có ý nghĩa gì đối với chiến lược của tổ chức bạn:
- Có cách nào tốt để lấy ý tưởng từ khách hàng chưa? Ví dụ, như là các khảo sát được thực hiện đúng cách?
- Có cách nào nhanh chóng để xác thực ý tưởng mới với khách hàng không?
- Đội ngũ của bạn có đủ khả năng để đọc “giữa dòng” nhu cầu của khách hàng không?
Thẻ điểm Đổi mới. Theo dõi các đổi mới với Danh mục Đổi mới
Chúng ta đã nói về việc đo lường hiệu suất của quá trình đổi mới nói chung. Vậy còn theo dõi các đổi mới cụ thể thì sao?
Người dùng BSC Designer sẽ tìm thấy một mẫu có tên “Danh mục Đổi mới.” Sử dụng mẫu này để lập sơ đồ các đổi mới đang diễn ra trong tổ chức của bạn một cách có kỷ luật và định lượng.
- Mẫu được cấu trúc theo các giai đoạn của đổi mới.
- Bạn sẽ tìm thấy một số ví dụ về đổi mới trong mẫu.
Mẫu Danh mục Đổi mới. Mỗi đổi mới bao gồm:
- Tên và mô tả của nó
- Những người phụ trách và các bên liên quan liên quan
- Kế hoạch hành động hoặc sáng kiến liên quan
- Các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ
- Các chỉ số tiến độ có thể được sử dụng để theo dõi tiến độ của sáng kiến
- Định nghĩa rủi ro
Ví dụ, hạng mục “Đổi mới: Triển khai AI cho dịch vụ khách hàng tuyến đầu” bao gồm:
- Hai sáng kiến: “Phát triển cơ chế cung cấp ngữ cảnh cần thiết cho AI” và “Xác định phạm vi của các câu trả lời mà AI không thể giải quyết.”
- Tiến độ triển khai đổi mới này được theo dõi bằng “Chỉ số tiến độ triển khai.”
- Đổi mới cũng được định lượng bằng “% số cuộc trò chuyện hoàn thành thành công” và “% số câu trả lời sai hoặc gây hiểu lầm,” khác với chỉ số tiến độ triển khai và đóng vai trò là chỉ số giá trị trong trường hợp này.
Một danh mục đổi mới như vậy cung cấp cho các nhà quản lý khả năng nhìn thấy:
- Các đổi mới theo giai đoạn của chúng
- Các kế hoạch hành động hoặc sáng kiến hiện tại cho mỗi đổi mới
- Tiến độ của các đổi mới được đo bằng các chỉ số tiến độ
- Tác động của các đổi mới được đo bằng các chỉ số trễ được đề xuất hoặc các chỉ số giá trị
Các đổi mới từ một danh mục đổi mới như vậy có thể được liên kết với các mục khác trong không gian làm việc chiến lược của bạn.
Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý một danh mục đổi mới, nền tảng BSC Designer cung cấp một chức năng đồng bộ tự động đồng bộ hóa mẫu đánh giá đã thiết lập với các bản sao của nó. Điều này đảm bảo tính nhất quán giữa các tiêu chí được sử dụng làm tiêu chuẩn để đánh giá các đổi mới và các bản sao của chúng được tạo ra để đo lường các đổi mới cụ thể.
Khung Tăng trưởng Kinh doanh và Đổi mới Cấp cao
Ở trên, chúng tôi đã thảo luận về một số ví dụ cụ thể của các chỉ số để theo dõi nỗ lực đổi mới. Nếu bạn đang tìm kiếm một khung chung hơn để giúp bạn tổ chức suy nghĩ về tăng trưởng kinh doanh ở cấp cao, thì hãy xem qua ý tưởng của Khung Ba Chân Trời của McKinsey.
Sơ đồ để đo lường đổi mới
Dưới đây là một số suy nghĩ về sơ đồ đo lường đổi mới.
- Chẩn đoán tình hình hiện tại trong tổ chức của bạn (xem phần “ước lượng nhanh”).
- Xây dựng một quy trình đổi mới, hình dung cách mà một đổi mới chuyển từ cấp độ ý tưởng đến cấp độ sản phẩm thương mại.
- Xây dựng một sơ đồ chiến lược cho các đổi mới trong tổ chức của bạn. Sơ đồ được thảo luận trong bài viết này có thể là một điểm khởi đầu tốt, nhưng hãy chắc chắn rằng bạn tùy chỉnh nó theo nhu cầu của mình.
- Đảm bảo rằng chiến lược đổi mới không phải là một sản phẩm độc lập mà là một phần của chiến lược công ty.
Video Tutorial
Khám phá cách BSC Designer giúp các công ty quản lý đổi mới với hai mẫu: “Các KPI và Sơ đồ chiến lược Đổi mới” cho chiến lược cấp cao và “Danh mục Đổi mới” để theo dõi các đổi mới cụ thể.
Cách tiếp cận này giúp ích như thế nào
Chúng ta có thể mong đợi điều gì từ việc theo đuổi cách tiếp cận kỷ luật này đối với các đổi mới?
- Hiểu được sự sẵn sàng cho các đổi mới ở cấp độ hệ thống kinh doanh và năng lực của đội ngũ.
- Khả năng biện minh tốt hơn cho các hoạt động nhất định
- Chuyển trọng tâm từ các chỉ số tài chính trễ sang các năng lực dẫn đầu và các chỉ số hệ thống kinh doanh.
- Tìm ra các vấn đề hiệu suất và khắc phục chúng ở giai đoạn đầu.
- Lọc ra những đổi mới không phù hợp với chiến lược tổng thể.
- Chính thức hóa các đổi mới dưới dạng sáng kiến quản lý thay đổi
Sử dụng Mẫu Thẻ điểm Đổi mới
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Thẻ điểm Đổi mới làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
Bạn có biết một trường hợp thú vị về đo lường và quản lý đổi mới không? Hãy chia sẻ trong phần bình luận!
- Đổi mới và thương mại hóa, 2010: Kết quả khảo sát toàn cầu của McKinsey ↩
- Hệ thống KPI 10 bước, Aleksey Savkin, Lulu.com, 2017 ↩
- Giá trị của đồng sáng tạo, Institut Cerdà ↩
- Thẻ điểm Đào tạo: Từ Điểm số Kỳ thi đến Hiệu quả KPI, Aleksey Savkin, bscdesigner.com, 2016 ↩
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.