Các KPI cho đổi mới vượt xa việc lập ngân sách R&D đơn giản. Sử dụng một ví dụ về sơ đồ chiến lược cho đổi mới để mô tả chiến lược đổi mới của riêng bạn.
- Đo lường đổi mới là một thách thức
- Video giải thích
- Phễu đổi mới và các chỉ số cho phễu này
- Sơ đồ chiến lược: kết hợp tất cả lại với nhau
- Danh mục đổi mới
Thẻ điểm đổi mới. Đo lường sự đổi mới là một thách thức
Từ điển Meriam Webster định nghĩa đổi mới là “việc giới thiệu một cái gì đó mới.” Trong bối cảnh kinh doanh, tôi thích cách CEO của Amazon, Jeff Bezos, định hình tầm nhìn kinh doanh về đổi mới:
“Công việc của chúng tôi là phát minh ra những lựa chọn mới mà chưa ai từng nghĩ tới và xem liệu khách hàng có thích chúng không.”
Người sáng lập Amazon, Jeff Bezos
Trước khi chúng ta tiếp tục, hãy đồng ý rằng chúng ta không giả vờ đo lường phần sáng tạo của đổi mới, ví dụ, chúng ta sẽ không dự đoán ở đây liệu một đổi mới nhất định sẽ thành công hay không. Điều chúng ta có thể làm là đảm bảo rằng một môi trường đổi mới phù hợp được tạo ra và những “aha” đầy hứa hẹn nhất tìm đường đến các sản phẩm thành công về thương mại.
Tại sao cần đo lường đổi mới?
Theo McKinsey1 đổi mới được 84% lãnh đạo công nhận là một trong ba ưu tiên kinh doanh hàng đầu.
Quý vị có thể sẽ ngạc nhiên khi thách thức chính của đổi mới không phải là tạo ra ý tưởng. Dữ liệu khảo sát cho thấy điều ngược lại: hơn 50% người trả lời cho biết họ có một số ý tưởng hay, nhưng vấn đề là làm thế nào để mở rộng quy mô và thương mại hóa chúng – một “chuỗi ý tưởng” vững chắc cho các ý tưởng đổi mới là điều mà nhiều tổ chức mong muốn có được.
- Đổi mới là ưu tiên của nhiều tổ chức, nhưng chưa rõ cách đo lường và quản lý một cách hiệu quả.
Thẻ điểm Đổi mới. Tại sao các chỉ số đổi mới cũ không hiệu quả
Cách tiếp cận ngân sách truyền thống để đo lường đổi mới không hiệu quả. Một đổi mới điển hình không phải là một dây chuyền sản xuất chuyển đổi ý tưởng thành sản phẩm thương mại; nó liên quan đến nhiều bên liên quan và các nỗ lực đo lường nên tính đến họ.
Dưới đây là một số KPI điển hình được sử dụng cho đổi mới.
- Ngân sách R&D hoặc các chỉ số ngân sách tương tự. Chúng ta không thể mong đợi đổi mới xảy ra trừ khi có ngân sách cho nó, hay chúng ta có thể? Hãy lấy bất kỳ startup nào trong nhà để xe. Chắc chắn sẽ dễ dàng hơn với nguồn tài trợ tốt, nhưng mọi thứ thường xảy ra mà không có khoản đầu tư đáng kể nào.
- Các chỉ số như Thu nhập từ sản phẩm mới hoặc Bằng sáng chế được nộp có thể tốt để xác nhận một số thành tựu nhất định, nhưng do tính chất trễ của chúng, rất khó để sử dụng chúng trong một vòng quản lý ngắn hạn.
- Các chỉ số cố gắng định lượng phần dẫn dắt của đổi mới như Ý tưởng sáng tạo hoặc Số lượng dự án đang hoạt động gợi ý di chuyển theo hướng đúng (“nhiều ý tưởng hơn -> “nhiều dự án hoạt động hơn” -> “nhiều thu nhập từ đổi mới hơn”), nhưng chúng không gợi ý cách thức để đạt được điều đó. Kết quả có thể là một danh mục “các dự án sáng tạo” đáp ứng các chỉ số hàng năm cho đổi mới, nhưng không giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Video giải thích
Khám phá cách BSC Designer giúp các công ty quản lý đổi mới với hai mẫu: “Các KPI đổi mới và Sơ đồ chiến lược” cho chiến lược cấp cao và “Danh mục đổi mới” để theo dõi các đổi mới cụ thể.
Phễu Đổi mới và Các chỉ số cho nó
Bây giờ, hãy nói về việc xây dựng một hệ thống đo lường và quản lý cho các đổi mới có thể giải quyết các thách thức đã đề cập ở trên.
Ước tính nhanh: Bạn đang ở đâu trong bức tranh đổi mới?
Trong cuốn Hệ thống KPI 10 bước2, tôi đã viết về tầm quan trọng của các ước tính nhanh. Trước khi xây dựng một hệ thống đo lường phức tạp, hãy xác định xem hiện tại chúng ta đang ở đâu và công cụ đo lường nào là phù hợp nhất.
Hãy đề xuất nhóm của bạn liệt kê các giả thuyết (mang tính đổi mới) mà họ đã kiểm chứng gần đây. Bạn đang đối mặt với tình huống nào?
| Tình huống | Phản hồi |
|---|---|
| Chỉ có những ý tưởng “nhàm chán”. | Có lẽ bạn cần xem lại danh sách các bên liên quan và lấy thêm ý tưởng từ họ. |
| Có một số giả thuyết, nhưng không có ngân sách để kiểm chứng/triển khai chúng. | Bắt đầu từ các chỉ số ngân sách cơ bản. |
| Có một số ý tưởng, nhưng chúng chưa bao giờ được chuyển thành giả thuyết và vì vậy chưa bao giờ được kiểm chứng. | Hãy xem xét quy trình đổi mới (xem thêm chi tiết bên dưới). Hãy xem xét năng lực của nhóm. Có lẽ họ cần hoàn thành đào tạo về đổi mới trước. |
| Có một số giả thuyết, nhưng chúng chỉ được triển khai ở quy mô nhỏ. | Vấn đề có lẽ nằm ở việc các nhà quản lý cấp cao bảo trợ cho các ý tưởng. Chúng ta sẽ bàn về điều này bên dưới. |
Các bên liên quan: Ai có thể tạo ra ý tưởng?
Ai tham gia vào các đổi mới? Không chỉ có bộ phận R&D và Quản lý của bạn. Hãy liệt kê một số các bên liên quan điển hình và trao đổi về vai trò của họ trong các đổi mới.
| Các bên liên quan | Vai trò trong các đổi mới |
|---|---|
| Nhân viên | Tạo ra ý tưởng; biến các đổi mới thành hiện thực |
| Quản lý | Tạo ra ý tưởng; đặt ra các mục tiêu lớn; phân bổ nguồn lực; dẫn dắt các nhóm |
| Tài chính | Phân bổ ngân sách |
| Khách hàng (người dùng cuối và nội bộ) | Tạo ra ý tưởng; sử dụng các kết quả |
| Các hệ thống kinh doanh | Cung cấp một quy trình cho việc kiểm tra giả thuyết |
| Văn hóa | Xác định các khuôn mẫu hành vi (từ cách phát triển ý tưởng đến việc ghi chép kết quả) |
| Đối thủ cạnh tranh và Thị trường | Nguồn ý tưởng về thông tin tình báo cạnh tranh và thị trường |
| Sự kiện, kết nối, sách, v.v. | Các nguồn ý tưởng khác |
Đổi mới không chỉ là lắng nghe Khách hàng
Một trong những xu hướng trong bối cảnh đổi mới là tập trung một cách cuồng nhiệt vào nhu cầu/vấn đề của Khách hàng và xây dựng sự đổi mới xung quanh những nhu cầu đó.
Quan điểm của tôi về chủ đề này như sau:
- Khách hàng là các bên liên quan giúp tạo ra các ý tưởng đổi mới (xem ví dụ với Trung tâm Đồng đổi mới Mercadona)
- Khách hàng cuối cùng sẽ sử dụng và trả tiền cho sự đổi mới
- Khách hàng thường không đủ trình độ để hình thành giả thuyết đổi mới, nhưng đội ngũ của bạn thì có
Trong bối cảnh này, việc trích dẫn điều mà Henry Ford được cho là đã nói là phù hợp:
“Nếu tôi hỏi khách hàng của mình họ muốn gì, họ sẽ nói rằng họ muốn một con ngựa chạy nhanh hơn.”
Đo lường đổi mới – phần dễ dàng
Một quy trình đổi mới tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào. Các nhà quản lý có thể đo lường kết quả (phần trễ) của các đổi mới một cách tương đối dễ dàng. Chúng ta có thể đo lường:
- Ngân sách chi cho đổi mới
- Số lượng sáng kiến đổi mới đã thành công trong một khoảng thời gian nhất định
- Doanh thu tạo ra từ đổi mới
Nhưng còn phần dẫn dắt thì sao?
Đo lường đổi mới – phần khó
Làm thế nào để xây dựng các chỉ số dẫn dắt cho lĩnh vực đổi mới?
- Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán rằng công ty sẽ tạo ra những đổi mới này?
Hãy đặt câu hỏi ngược lại:
- Hồ sơ của một công ty mà nhiều khả năng sẽ không thể đổi mới là gì?
Đó là những công ty nơi:
- Tất cả các ý tưởng mới đều bị bác bỏ
- Rào cản để phê duyệt ý tưởng mới quá cao
- Bộ máy quan liêu lấn át lẽ thường
- Nơi lợi nhuận ngắn hạn quan trọng hơn giá trị dài hạn cho khách hàng
- Nơi nhân viên luôn bận rộn xử lý sự cố và đơn giản là không có thời gian rảnh để nghĩ về điều gì đó mới, và
- Nơi các silo thông tin hạn chế việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban
Thẻ điểm Đổi mới. Chúng ta có thể tiếp tục liệt kê thêm nhiều mô thức hành vi có ảnh hưởng tiêu cực đến tiềm năng đổi mới. Ý của tôi là các công ty đổi mới sẽ làm chính xác những điều ngược lại. Bạn có cần đo lường mức độ đổi mới của công ty mình không? Hãy định lượng và đo lường các mô thức hành vi đó.
Đừng quên các bên liên quan đã được thảo luận ở trên:
- Ai có thể đề xuất một đổi mới? Nhân viên, đối tác, khách hàng?
- Các thành viên trong nhóm của bạn có đang sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như người dùng cuối không?
- Nhóm của bạn có thể thử nghiệm một cách chủ động đến mức nào?
Thẻ điểm Đổi mới. Môi trường của bạn đổi mới đến mức nào?
Các chỉ số cơ bản có thể là:
- Số lượng ý tưởng do nhóm đề xuất trong một khoảng thời gian
- Tỷ lệ ý tưởng được chuyển thành các thử nghiệm
- Thời gian dành riêng cho các thử nghiệm
Những ý tưởng đó đến từ đâu? Đâu có thể là các đầu vào cho đổi mới?
- Các thành viên trong nhóm của bạn có đọc sách trong lĩnh vực của họ, tham dự hội nghị không?
- Chúng ta có thể kỳ vọng rằng một người đã tham dự hội nghị có thể ghi lại danh sách 5 ý tưởng mà nhóm của bạn có thể thử sau này không?
Điều đó thật dễ dàng nếu ai đó đã xem các bài thuyết trình và kết nối với đồng nghiệp!
Trung tâm Đồng sáng tạo
Mercadona của Tây Ban Nha là một ví dụ xuất sắc về cách một môi trường đổi mới hiệu quả có thể được tổ chức.
Họ đầu tư vào các trung tâm đồng sáng tạo, nơi mà các “jefes” (khách hàng) có cơ hội trải nghiệm sản phẩm mới. Theo nghiên cứu của Institut Cerdà3, tỷ lệ thành công của các sản phẩm đã qua đồng sáng tạo là 82% so với mức trung bình ngành là 24%.
Biện pháp thành công, trong trường hợp này, được định nghĩa là:
- Sản phẩm nằm trong dòng sản phẩm sau năm đầu tiên, %
Sáng kiến này không phải là một thành công ngẫu nhiên, thực tế, chuỗi siêu thị này có một chiến lược đổi mới mạnh mẽ được hỗ trợ bởi đầu tư vào đào tạo nhân viên mới (bốn tuần đào tạo) và đào tạo hàng năm (20 giờ bổ sung mỗi năm).
Xem khía cạnh “Học hỏi và phát triển” dưới đây để biết ví dụ về cách các sáng kiến đào tạo có thể được liên kết với chiến lược đổi mới.
Phễu đổi mới
Sau khi đã thảo luận về cách các công ty đổi mới (và không đổi mới), chúng ta có thể xây dựng một phễu đổi mới. Nó sẽ có dạng như sau:
- Thấu hiểu > Ý tưởng > Thảo luận > Thử nghiệm > Nguyên mẫu > Sản phẩm > Thành công thương mại hoặc thất bại.
Nếu bạn hỏi bất kỳ doanh nhân nào về số lượng dự án thành công của họ, bạn sẽ nghe điều gì đó như: 3 trên 10 dự án thất bại, 6 trên 10 hoạt động kém, 1 trên 10 là nơi chúng ta có thể đạt đến sự xuất sắc. Những con số này cho chúng ta biết điều gì về đổi mới?
Thẻ điểm Đổi mới. Để có thể thành công với 1 dự án, nhóm của bạn sẽ cần để cho tới 9 dự án khác thất bại.
Và hãy bảo đảm rằng các nhóm của bạn thực sự đang nỗ lực, chứ không phải tùy tiện gán một số dự án ngẫu nhiên là thất bại.
Sơ đồ chiến lược: Kết hợp tất cả lại
Bây giờ, hãy kết hợp tất cả các ý tưởng đã thảo luận và tạo ra một ví dụ/mẫu về sơ đồ chiến lược cho đổi mới.
Khía cạnh Tài chính
Để đạt được tính bền vững về tài chính (tăng thị phần, tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, phát triển các nguồn doanh thu khác nhau), một tổ chức cần đổi mới cho khách hàng nội bộ (các đơn vị kinh doanh) và khách hàng bên ngoài (người dùng cuối).
Thẻ điểm Đổi mới. Chúng ta cần phân bổ nguồn lực nào để tạo ra, nắm bắt và kiểm tra một giả thuyết? Dưới đây là một số thước đo có thể:
- Ngân sách R&D
- Ngân sách kiểm tra giả thuyết
- Ngân sách tạo ý tưởng
- Ngân sách kiểm tra ý tưởng
Chúng ta kỳ vọng nhận được lợi tức nào? Dưới đây là một số thước đo có thể:
- Thu nhập từ tiền bản quyền
- Doanh thu từ các dự án mới
Khía cạnh Khách hàng
Sự đổi mới cần được khách hàng công nhận (xem câu trích dẫn của Bezos ở đầu bài viết). Chúng ta cần tạo ra:
- Giá trị cho khách hàng bên ngoài. Đổi mới có thể giải quyết vấn đề gì của khách hàng bên ngoài (người dùng cuối)?
- Giá trị cho khách hàng nội bộ. Đổi mới có thể giải quyết vấn đề gì của khách hàng nội bộ (các đơn vị kinh doanh, đối tác)?
Cách đo lường giá trị?
Về mặt đo lường, một câu hỏi hay để đặt ra là:
Khách hàng sẽ cảm nhận giá trị của đề xuất mới như thế nào?
Có phải một thứ gì đó hoạt động nhanh hơn; hoặc chất lượng cao hơn được cung cấp với chi phí thấp hơn?
Thẻ điểm Đổi mới. Đôi khi, rất khó để định lượng giá trị cụ thể được mang lại.
Ví dụ, Facebook mang lại giá trị gì? Chúng ta chắc chắn có thể so sánh tốc độ đăng ảnh với một cuốn album ảnh ngoài đời thực, nhưng rõ ràng đó không phải là yếu tố tạo giá trị chủ đạo. Một cách tuyệt vời để giao lưu hoặc dễ dàng liên hệ với các mối kết nối của bạn có thể mới là. Nếu bạn quan tâm đến ví dụ cụ thể này, chỉ cần tìm kiếm trên Google “What problem does Facebook solve?” và tôi chắc chắn bạn sẽ tìm thấy nhiều ý tưởng thú vị cho các chỉ số đo lường giá trị.
Khía cạnh Quy trình nội bộ
Để đổi mới, chúng ta cần có một số quy trình kinh doanh nhất định, chẳng hạn như một kênh cho các ý tưởng đổi mới và chương trình phân bổ nguồn lực:
- Cách các ý tưởng đổi mới được tạo ra và thu thập
- Cách các ý tưởng được thảo luận
- Cách các giả thuyết được xây dựng
- Cách các giả thuyết được kiểm tra
- Cách các giả thuyết đã được kiểm tra thành công được mở rộng quy mô và triển khai
Thẻ điểm Đổi mới. Với phễu đổi mới này trong đầu, chúng ta có thể bắt đầu với các chỉ số tỷ lệ chuyển đổi, ví dụ: đo tỷ lệ phần trăm ý tưởng chuyển từ cấp độ này sang cấp độ khác:
- Tỷ lệ từ ý tưởng đến thảo luận có hệ thống, %
- Tỷ lệ từ thảo luận đến giả thuyết, %
- Tỷ lệ từ giả thuyết đến giả thuyết đã được kiểm tra, %
- Tỷ lệ từ giả thuyết đã được kiểm tra đến triển khai, %
Định lượng quy trình theo cách này giúp thấy được các điểm nghẽn về hiệu suất nằm ở đâu và suy nghĩ về một kế hoạch phòng ngừa.
Ngoài ra, chúng ta có thể gộp các chỉ số này vào một chỉ số “Chỉ số kênh đổi mới”. Các chỉ số chịu trách nhiệm về các điểm nghẽn hiệu suất nên được tính với trọng số cao hơn so với những chỉ số chịu trách nhiệm cho các quy trình đang vận hành mà không gặp vấn đề nào.
Thẻ điểm Đổi mới. Tại sao chỉ có các chỉ số cho quy trình là chưa đủ
Các chỉ số cho quy trình đổi mới thường được đội ngũ chấp nhận rộng rãi, nhưng trong nhiều trường hợp, điều này không tạo ra động lực nào để đưa ra các ý tưởng mới, thú vị. Có hai lý do cho điều đó:
- Kho ý tưởng vẫn chỉ giới hạn trong các ý tưởng do đội ngũ tạo ra.
- Đội ngũ tuân thủ quy trình đổi mới một cách hình thức nhưng không áp dụng các khuôn mẫu hành vi mới (hoặc nếu bạn muốn gọi là “văn hóa”) cần thiết cho đổi mới hiệu quả.
Hãy thử diễn đạt rõ ràng hai mục tiêu này trên sơ đồ chiến lược.
Thẻ điểm Đổi mới. Mục tiêu: Thu hút các bên liên quan tham gia tạo ý tưởng.
- Các chỉ số có thể có: Số lượng điểm chạm nơi có thể nhận được ý tưởng từ bên liên quan.
Ví dụ, khách hàng có nhiều khả năng chia sẻ ý tưởng của họ trong một khảo sát ngắn hoặc trong một cuộc gọi điện thoại cá nhân.
Chỉ số trễ có thể liên quan đến mức độ đa dạng của các nguồn ý tưởng nói chung, hoặc bạn có thể muốn đặt một mục tiêu cụ thể để nhận được ít nhất 10 ý tưởng đạt yêu cầu từ khách hàng mỗi tháng. Tìm hiểu thêm về đa dạng và hòa nhập như một yếu tố của đổi mới.
Mục tiêu: Phát triển các khuôn mẫu hành vi tập trung vào đổi mới
Việc rà soát định kỳ các khuôn mẫu hành vi là điều bắt buộc:
- Thay vì mô tả cách bạn nghĩ rằng mình đổi mới, hãy nhờ một bên thứ ba rà soát quy trình đổi mới của bạn và mô tả cách nó đang vận hành trong thực tế.
Những đợt rà soát như vậy sẽ giúp tìm ra các điểm cần cải thiện. Dưới góc nhìn của các chỉ số, chúng ta có thể định lượng:
- Số lượng điểm cải thiện được phát hiện trong quá trình rà soát (phần dẫn dắt) và
- Một số chỉ số thay đổi hành vi (thời gian xử lý ý tưởng nhanh hơn, ít quan liêu hơn, phá vỡ các “ốc đảo” thông tin).
Khía cạnh Học hỏi và Phát triển
Cuối cùng, chúng ta cần hiểu khoảng cách giữa năng lực hiện tại của đội ngũ và năng lực cần có để đổi mới một cách hiệu quả.
- Về phía quản lý, mục tiêu có thể là lan tỏa văn hóa đổi mới (cho phép và hỗ trợ thử nghiệm).
- Ở cấp tuyến, khoảng cách năng lực có thể được giải quyết bằng cách đào tạo về đổi mới như một lĩnh vực riêng biệt.
Các chỉ số có thể có:
Trước đây, chúng tôi đã thảo luận về các cách theo dõi hiệu quả đào tạo 4. Các chỉ số có thể là:
- % nhân viên đã hoàn thành đào tạo về đổi mới
- Chỉ số mức độ tham gia đào tạo, %
- Tỷ lệ đạt điểm tối thiểu trong bài thi đào tạo, %
- Chỉ số thay đổi hành vi sau đào tạo về đổi mới
Từ khía cạnh lãnh đạo:
- Các chỉ số đào tạo (tương tự như các chỉ số ở trên)
- Chỉ số mức độ tham gia và tài trợ cho đổi mới (các chỉ số cơ bản là: thời gian dành cho việc thảo luận – thúc đẩy giả thuyết; mức độ sẵn có của công cụ và nguồn quỹ)
Thẻ điểm Đổi mới. Xây dựng sơ đồ chiến lược
Giờ đây, chúng ta có thể xây dựng một sơ đồ chiến lược để mô tả cách tiếp cận của tổ chức đối với đổi mới.
Đó là một ý tưởng hay khi xem danh sách các bên liên quan và đặt câu hỏi:
“Chúng ta cần có hệ thống kinh doanh nào (và sau đó là các năng lực) để làm việc hiệu quả với bên liên quan này?”
Ví dụ, “khách hàng” được đề cập là một bên liên quan giúp tạo ra và xác thực các ý tưởng. Điều đó có ý nghĩa gì đối với chiến lược của tổ chức bạn:
- Có cách tốt để lấy ý tưởng từ khách hàng không? Chẳng hạn, ví dụ như các khảo sát được triển khai đúng cách?
- Có cách nhanh để xác thực các ý tưởng mới với khách hàng không?
- Nhóm của bạn có đủ năng lực để đọc “giữa các dòng” nhu cầu của khách hàng không?
Thẻ điểm Đổi mới. Theo dõi đổi mới bằng danh mục đổi mới
Chúng ta đã trao đổi về việc đo lường hiệu suất của quy trình đổi mới nói chung. Vậy còn việc theo dõi các đổi mới cụ thể thì sao?
Người dùng BSC Designer sẽ thấy một mẫu có tên “Danh mục đổi mới”. Hãy sử dụng mẫu này để lập bản đồ các đổi mới đang diễn ra trong tổ chức của quý vị theo cách có kỷ luật và được định lượng.
- Mẫu được cấu trúc theo các giai đoạn của đổi mới.
- Quý vị sẽ tìm thấy một số ví dụ về đổi mới trong mẫu.
Mẫu danh mục đổi mới. Mỗi đổi mới bao gồm:
- Tên và mô tả
- Các cá nhân phụ trách và các bên liên quan
- Kế hoạch hành động hoặc sáng kiến liên quan
- Các thước đo Chỉ số dẫn dắt và Chỉ số trễ
- Các thước đo tiến độ có thể dùng để theo dõi tiến độ của sáng kiến
- Định nghĩa rủi ro
Ví dụ, mục “Đổi mới: Triển khai AI cho dịch vụ khách hàng tuyến đầu” bao gồm:
- Hai sáng kiến: “Phát triển cơ chế để cung cấp cho AI bối cảnh cần thiết” và “Xác định phạm vi các câu trả lời mà AI không thể xử lý.”
- Tiến độ triển khai đổi mới này được theo dõi bằng “Thước đo tiến độ triển khai”.
- Đổi mới cũng được định lượng bằng “% số cuộc trò chuyện kết thúc thành công” và “% số câu trả lời sai hoặc gây hiểu lầm,” các chỉ số này khác với thước đo tiến độ triển khai và trong trường hợp này đóng vai trò là các thước đo giá trị.
Một danh mục đổi mới như vậy giúp các nhà quản lý có thể thấy:
- Các đổi mới theo giai đoạn
- Các kế hoạch hành động hoặc sáng kiến hiện tại cho từng đổi mới
- Tiến độ của các đổi mới được đo bằng các chỉ số tiến độ
- Tác động của các đổi mới được đo bằng các Chỉ số trễ được đề xuất hoặc các thước đo giá trị
Các đổi mới từ danh mục đổi mới như vậy có thể được liên kết với các mục khác trong không gian làm việc chiến lược của quý vị.
Để hỗ trợ việc quản lý một danh mục đổi mới, nền tảng BSC Designer cung cấp một chức năng đồng bộ tự động đồng bộ mẫu đánh giá đã thiết lập với các bản sao của mẫu. Điều này bảo đảm tính nhất quán giữa các tiêu chí được dùng làm chuẩn để đánh giá đổi mới và các bản sao được tạo ra để đo lường các đổi mới cụ thể.
Khung tăng trưởng kinh doanh và đổi mới ở cấp cao
Ở trên, chúng ta đã thảo luận các ví dụ về một số chỉ số cụ thể để theo dõi các nỗ lực đổi mới. Nếu bạn đang tìm kiếm một khung tổng quát hơn có thể giúp bạn sắp xếp suy nghĩ về tăng trưởng kinh doanh ở cấp cao, thì hãy tham khảo các ý tưởng của Khung Ba Chân Trời của McKinsey.
Lộ trình để đo lường đổi mới
Dưới đây là một số suy nghĩ về lộ trình đo lường đổi mới.
- Chẩn đoán tình hình hiện tại trong tổ chức của bạn (xem phần “ước tính nhanh”).
- Xây dựng đường ống đổi mới, trực quan hóa cách một đổi mới chuyển từ cấp độ ý tưởng sang cấp độ sản phẩm thương mại.
- Xây dựng Sơ đồ chiến lược cho đổi mới trong tổ chức của bạn. Sơ đồ được thảo luận trong bài viết này có thể là một điểm khởi đầu tốt, nhưng hãy bảo đảm bạn tùy chỉnh theo nhu cầu của mình.
- Bảo đảm rằng chiến lược đổi mới không phải là một sản phẩm độc lập mà là một phần trong chiến lược của công ty.
Thí điểm chiến lược đổi mới và theo dõi danh mục đầu tư
Chia sẻ bảng tính Excel hiện có của quý vị với các KPI cho kế hoạch hoặc danh mục đầu tư đổi mới, và chúng tôi sẽ trao đổi về cách các nhóm chiến lược và đổi mới có thể chuyển sang một hệ thống kết nối để theo dõi các KPI đổi mới, thí nghiệm, sáng kiến, rủi ro và kết quả danh mục đầu tư.
Thảo luận về một thí điểm đổi mới
Bắt đầu với một chương trình đổi mới hoặc một phân khúc danh mục đầu tư để kiểm tra phương pháp trước khi triển khai rộng hơn.
Cách tiếp cận như vậy giúp ích như thế nào
Chúng ta có thể kỳ vọng điều gì khi áp dụng cách tiếp cận kỷ luật này đối với các đổi mới?
- Hiểu mức độ sẵn sàng cho các đổi mới ở cấp độ hệ thống kinh doanh và năng lực của đội ngũ.
- Khả năng biện minh tốt hơn cho một số hoạt động
- Chuyển trọng tâm từ các chỉ số tài chính trễ sang các năng lực dẫn dắt và các chỉ số của hệ thống kinh doanh.
- Tìm ra các vấn đề về hiệu suất và khắc phục chúng ở giai đoạn sớm.
- Lọc bỏ các đổi mới không phù hợp với chiến lược tổng thể.
- Chính thức hóa các đổi mới dưới dạng các sáng kiến quản lý thay đổi
Sử dụng Mẫu Thẻ điểm Đổi mới
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Thẻ điểm Đổi mới làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
Bạn có biết một trường hợp thú vị về việc đo lường và quản lý các đổi mới không? Hãy thoải mái chia sẻ trong phần bình luận!
- Đổi mới và thương mại hóa, 2010: Kết quả Khảo sát Toàn cầu của McKinsey ↩
- Hệ thống KPI 10 bước, Alexis Savkin, Lulu.com, 2017 ↩
- Giá trị của đồng sáng tạo, Institut Cerdà ↩
- Thẻ điểm Đào tạo: Từ điểm thi đến hiệu quả KPI, Alexis Savkin, bscdesigner.com, 2016 ↩
Alexis Savkín là người sáng lập BSC Designer, phần mềm thực thi chiến lược và quản lý hiệu suất kết nối các mục tiêu, KPI, sáng kiến, rủi ro và dữ liệu hiệu suất. Với hơn 20 năm kinh nghiệm, công việc của ông tập trung vào Kiến trúc Thực thi Chiến lược — cách các tổ chức kết hợp chiến lược, đo lường, quyền sở hữu, rủi ro và các quy trình rà soát thành một hệ thống thực thi thống nhất. Ông đã tạo ra Strategy Execution Canvas và Hệ thống KPI 10 bước, đồng thời là tác giả của hai cuốn sách và hơn 100 bài viết về chiến lược và quản lý hiệu suất. Kết nối với Alexis trên LinkedIn.