Đây có lẽ là một trong những câu hỏi được hỏi nhiều nhất: Chúng ta nên sử dụng những KPI nào cho hệ thống thù lao? Trong bài viết này, tôi muốn xem xét các thực tiễn tốt nhất về việc sử dụng, hoặc trong hầu hết các trường hợp, không sử dụng các KPI thưởng.
Tôi đã phân loại các phương pháp tiếp cận có thể đối với hệ thống thưởng. Đừng coi những cấp độ này như những cấp độ trưởng thành của doanh nghiệp; mục tiêu của bạn có thể không phải là đạt đến Cấp độ 4 mà là đạt được sự xuất sắc ở Cấp độ 2.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chọn một mô hình thưởng này hay mô hình thưởng khác vì môi trường kinh doanh cụ thể và những thách thức kinh doanh hiện tại.
Không có chân lý tuyệt đối nào về việc nên sử dụng những phương pháp tiếp cận nào.
Sự cần thiết của phần thưởng. Lý thuyết XY
Câu hỏi đầu tiên là, tại sao nhân viên cần được thưởng?
- Phần thưởng được cho là để tăng động lực của nhân viên.
- Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow, 1970)
- Lý thuyết động lực-vệ sinh của Herzberg (Herzberg, 2003)
- Lý thuyết XY của McGregor1.
Cấp độ 1. Định nghĩa bồi thường theo Các KPI Hiệu suất
Ý tưởng cơ bản của việc liên kết một kế hoạch bồi thường với các KPI là đơn giản.
Theo dõi hiệu suất của nhân viên chúng tôi, và nếu họ làm việc tốt, thưởng cho họ một khoản tiền với mục đích khuyến khích họ đạt được kết quả tốt hơn nữa.
Cách tiếp cận này có một số nhược điểm quan trọng:
Nhược điểm: Đo lường Hiệu suất Thiên lệch
Hãy lấy nhân viên bán hàng làm ví dụ. Mối liên hệ gốc rễ giữa nỗ lực của họ và kết quả tài chính có vẻ rõ ràng, nhưng kết quả tài chính ngắn hạn vẫn nên được xác nhận bằng tác động kinh doanh dài hạn.
Thật khó để đo lường hiệu suất của nhân viên, đặc biệt khi nhân viên biết rằng tiền thưởng của họ phụ thuộc vào kết quả.
Các công ty quên điều này sẽ phải đối mặt với những tình huống như chúng ta đã xem xét trong bài viết Lạm dụng KPIs.
Đặc điểm chung
- Các nhà quản lý tuân theo phương pháp “Lý thuyết X”
- Các KPI được giao cho cá nhân để đo lường hiệu suất của họ
- Các KPI có giá trị mục tiêu cố định
- Thưởng được trả hàng năm, hàng quý và/hoặc hàng tháng theo các KPI
Bộ công cụ
- Sử dụng phần mềm bảng tính để xây dựng nguyên mẫu tính toán phần thưởng.
- Di chuyển sang công cụ chuyên nghiệp để tính toán thẻ điểm khi logic nền tảng đã ổn định.
Cấp độ 2. Các KPI Đền bù được Liên kết với Mục tiêu Chiến lược
Một cách tiếp cận tốt hơn sẽ là có một chiến lược được mô tả đúng cách và liên kết các KPI thưởng với các mục tiêu chiến lược của công ty.
- Về lý thuyết, cách tiếp cận này tốt hơn vì kế hoạch đền bù hiện nay được liên kết với việc đạt được các mục tiêu chiến lược;
- Trên thực tế, hầu hết các nhà quản lý vẫn tập trung vào các KPI hiệu suất ngắn hạn (xem nghiên cứu “KPIs, Performance & Reward” 2) hoặc sử dụng các KPI chiến lược không có ý nghĩa đối với các nhà quản lý tuyến.
Nhược điểm: Chiến lược cần được chuyển giao đầu tiên
Có hai nhược điểm của cách tiếp cận này:
- Không rõ liệu cá nhân cụ thể có đóng góp như thế nào vào thành công của công ty.
- Đo lường thành công của một công ty là một thách thức quan trọng tự nó.
Hãy lấy ví dụ một ngân hàng bán lẻ nơi các nhà quản lý cấp cao đo lường thành công của tổ chức của họ bằng Thu nhập trên mỗi Cổ phần. Chỉ số này phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
- Các quyết định của cổ đông và các nhà quản lý cấp cao
- Sự cạnh tranh từ các công ty FinTech
- Các vấn đề có thể xảy ra với các cơ quan quản lý
Nếu chúng ta liên kết phần thưởng với KPI chiến lược này, có lẽ sẽ có ý nghĩa với các nhà quản lý cấp cao nhưng sẽ không có ý nghĩa gì đối với các nhà quản lý cấp dòng.
Giải pháp cho những thách thức này có thể là gì?
Một mục tiêu chiến lược cần được chuyển giao đúng cách để có ý nghĩa ở cấp địa phương.
Trong trường hợp với ngân hàng, sẽ có ý nghĩa hơn nhiều nếu liên kết phần thưởng với phiên bản “địa phương” của các mục tiêu chiến lược có liên quan đến các nhân viên đang được đánh giá.
Đặc điểm chung
- Các nhà quản lý nói rằng họ theo “Lý thuyết Y,” nhưng trong nhiều trường hợp, họ vẫn tiếp tục theo cách tiếp cận “Lý thuyết X”
- Các KPI theo dõi các kết quả kinh doanh quan trọng
- Các KPI có mục tiêu linh hoạt
- Thưởng được trả hàng năm hoặc hàng quý
Bộ công cụ
- Sử dụng phần mềm Thẻ điểm cân bằng để xây dựng và chuyển giao chiến lược của bạn
- Liên kết các KPI thưởng với hiệu suất của các mục tiêu chiến lược
Thẻ điểm Dịch vụ khách hàng. Cấp độ 3. Phần thưởng không được trả bằng tiền mặt
Ở cấp độ này, nhân viên không được thưởng bằng tiền mặt. Ý tưởng là tại sao một người lại phải được trả công hai lần (lần đầu bằng lương và lần thứ hai bằng thưởng) cho cùng một công việc?
Jeremy Hope trong “Cách KPIs có thể giúp thúc đẩy và thưởng cho hành vi đúng đắn” 3 chia sẻ một ví dụ thú vị. Tác giả trích dẫn Herb Kelleher, Chủ tịch của Southwest Airlines khi ông nói về việc bồi dưỡng nhân viên:
“Nếu ai đó chỉ làm việc để được trả công, có lẽ chúng tôi không cần họ tại Southwest Airlines. Chúng tôi muốn họ làm việc để thực hiện một điều gì đó xuất sắc và phục vụ mọi người.”
Southwest Airlines có một chương trình thưởng, nhưng nhân viên sẽ không thấy quỹ sớm vì công ty đầu tư chúng vào kế hoạch hưu trí cho nhân viên.
Nhược điểm: Chiến thắng trong Cuộc cạnh tranh Tài năng trở nên Khó khăn hơn
Cấp độ 3 đưa ra một sự thỏa hiệp:
- Không có tiền thưởng bằng tiền mặt, vì vậy bất kỳ cách tiếp cận ngắn hạn nào để đánh lừa hệ thống sẽ không hiệu quả.
- Các đội ngũ được bồi thường dưới dạng cổ phiếu mà theo định nghĩa được liên kết với thành công tài chính của công ty.
Chiến lược tài năng của công ty không bao giờ tách rời khỏi thị trường. Nếu tiền thưởng bằng tiền mặt thường được trả cho một vai trò nhất định, thì có thể khó cho tổ chức của bạn chuyển từ Cấp độ 2 sang Cấp độ 3.
- Hãy sẵn sàng để thấy sự giảm sút trong các chỉ số tuyển dụng tài năng và giữ chân của bạn. Hãy bù đắp chúng bằng sự gắn kết cao hơn.
Đặc điểm chung
- Các quản lý theo cách tiếp cận “Thuyết Y”
- Không có KPI cho phần thưởng
- Cả công ty được thưởng theo lương cơ bản
- Phần thưởng không được trả bằng tiền mặt mà được đầu tư vào kế hoạch hưu trí hoặc mua cổ phần
Bộ công cụ
Mặc dù không có các KPI thưởng, đội ngũ của bạn vẫn cần biết về các mục tiêu của tổ chức và vẫn cần đo lường hiệu suất của họ.
- Sử dụng khung Thẻ điểm cân bằng để theo dõi thực thi chiến lược
- Sử dụng khung OKR nhẹ để tập trung nỗ lực của đội ngũ bạn
Chương trình thưởng tại Apple
Trong bài viết trước, tôi đã đề cập rằng Apple có thể chấp nhận tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao hơn mức trung bình ngành và vẫn tìm kiếm và giữ chân những nhân tài tốt nhất trong ngành. Vậy còn hệ thống thưởng của họ thì sao?
Theo thông tin có sẵn cho công chúng, Apple đề xuất kế hoạch mua cổ phiếu và giảm giá sản phẩm cho nhân viên của mình. Ví dụ, vào năm 2012, Apple đã cung cấp cho nhân viên của mình một mức giảm giá tốt khi mua Mac và iPad mới. Điều này có thể được coi là một phần thưởng cũng như một chương trình gắn kết nhân viên.
Các giám đốc cấp cao của Apple nằm trong danh sách Top 5 được trả lương cao nhất. Bên cạnh lương cơ bản, họ còn nhận được sự bồi thường dưới dạng cổ phiếu. Điều này được thực hiện với một mục đích cụ thể: “để giữ chân đội ngũ điều hành của công ty trong quá trình chuyển giao CEO.” Đối với CEO của Apple, Tim Cook, sáng kiến mới liên kết phần thưởng cổ phiếu của Cook với chỉ số hiệu suất của công ty trong Standard & Poor’s 500.
Cấp độ 4. Trả lương công bằng, Không có tiền thưởng
Henry Mintzberg, một giáo sư tại Khoa Quản lý của Đại học McGill, đề xuất một quan điểm thậm chí còn cực đoan hơn. Trong bài viết của ông4 cho The Wall Street Journal, ông không đề xuất bất kỳ giải pháp nào cho vấn đề tiền thưởng cho giám đốc; ông chỉ nói rằng “vấn đề là chúng [tiền thưởng cho giám đốc] tồn tại”!
Tác giả nói về năm lý do tại sao giám đốc không nên được trả bất kỳ khoản tiền thưởng nào. Như một sự thay thế có thể, ông nêu ra việc trả tiền thưởng cho tất cả nhân viên dựa trên mức lương cơ bản của họ (tương tự như những gì đã được thảo luận ở Cấp độ 3) nhưng vẫn thấy rằng có thể có một vấn đề khi hiệu suất không bao giờ có thể được đánh giá chính xác khi tính đến quan điểm dài hạn.
Rõ ràng là để có thể hoạt động ở cấp độ này, công ty cần có một lãnh đạo mạnh mẽ tập trung 100% vào “Lý thuyết Y” trong cách làm việc với nhân viên. Ngoài ra, công ty nên có một thương hiệu đã được thiết lập trong số các ứng viên tiềm năng để có thể lọc ra những nhân viên chủ yếu được thúc đẩy bởi các kế hoạch bồi thường.
Nhân viên được động viên như thế nào?
Các tổ chức ở Cấp độ 4 đang chuyển từ động lực bên ngoài (Cấp độ 1-3) sang động lực bên trong. Theo Kenneth Thomas5, có bốn phần thưởng nội tại:
- Cảm giác ý nghĩa. Hiểu được mục đích. Một tuyên bố sứ mệnh trên sơ đồ chiến lược nên giúp điều này.
- Cảm giác lựa chọn. Nhân viên hiểu mục tiêu và có thể chọn cách tốt nhất để đạt được nó. Ở mức độ mô tả chiến lược, điều này có nghĩa là chiến lược là sản phẩm của cuộc thảo luận ở mỗi cấp độ, không chỉ là tập hợp các mục tiêu do các nhà quản lý cấp cao đặt ra.
- Cảm giác năng lực. Cảm giác hoàn thành công việc chất lượng cao. Trước đây, chúng ta đã thảo luận về cách một công ty có thể định lượng và đo lường chất lượng.
- Cảm giác tiến bộ. Cảm giác đang đi đúng hướng. Đó có lẽ là cách tốt nhất mà các KPI có thể được sử dụng.
Bốn phần này sẽ rất quen thuộc với những ai đã đánh giá sự gắn kết của nhân viên bằng cách sử dụng chỉ số Q12.
Nhược điểm: Bạn đang thử nghiệm
Tương tự như Cấp độ 3, bạn có thể nhận ra rằng các thực hành thưởng sáng tạo của bạn không được các đồng nghiệp trong ngành chia sẻ.
- Bạn sẽ cần phá vỡ nhiều rào cản tâm lý của các nhà quản lý, nhân sự và nhân viên.
- Bạn sẽ cần tìm mức lương công bằng có thể được hội đồng quản trị chấp nhận và thu hút đủ ứng viên vào kênh tuyển dụng của bạn.
- Đội ngũ của bạn sẽ cần thực hiện động lực nội tại một cách nghiêm túc (Xem phần công cụ bên dưới để có một số mẹo).
Các đặc điểm chung
- Lãnh đạo theo cách tiếp cận “Thuyết Y”
- Không có KPIs thưởng bên ngoài
- Công ty tập trung vào KPIs thưởng nội tại
- Không có các chương trình bồi thường hay chia sẻ lợi nhuận
- Nhân viên được trả lương công bằng, không có thưởng thêm
Bộ công cụ
- Tiếp tục sử dụng các khung làm việc Thẻ điểm cân bằng và OKR như đã thảo luận ở Cấp độ 3
- Làm việc trên hệ thống chất lượng và đổi mới để mang lại cảm giác về năng lực
- Làm việc trên văn hóa đo lường hiệu suất để mang lại cảm giác về tiến bộ
Thẻ điểm Đổi mới. BSC Designer có thể trợ giúp như thế nào?
Dưới đây là một số kịch bản điển hình về cách phần mềm BSC Designer có thể trợ giúp trong việc tính toán khen thưởng và hiệu suất.
- Cấp độ 1. Sử dụng BSC Designer như một thay thế cho Excel, đặc biệt nếu bạn có một số tính toán thẻ điểm phức tạp với các thang đo lường khác nhau, chuẩn hóa, trọng số, các chức năng hiệu suất khác nhau.
- Cấp độ 2. Sử dụng BSC Designer để tạo Thẻ điểm cân bằng của bạn và lập bản đồ các mục tiêu kinh doanh vào bốn khía cạnh. Liên kết với các chỉ số trễ để có được số liệu hiệu suất cho việc tính toán tiền thưởng.
- Cấp độ 3. Chuyển giao chiến lược trong toàn bộ tổ chức của bạn và liên kết các mục tiêu cấp cao từ Thẻ điểm cân bằng với các mục tiêu cấp địa phương từ OKR nhẹ.
- Cấp độ 4. Sử dụng BSC Designer để theo dõi việc thực thi chiến lược, bao gồm cả các khía cạnh chất lượng và đổi mới của nó.
Đâu là Trung Đạo Vàng?
Như chúng ta có thể thấy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với các chương trình bồi thường.
- Có những công ty như Apple tuân theo mô hình truyền thống và có khả năng chi trả cho điều này.
- Có những tổ chức như Southwest Airlines thích tập trung vào việc giữ chân những người không tìm kiếm tiền thưởng.
Thực hành bồi thường cho giám đốc có thể là điều không mang lại lợi ích hoặc thậm chí gây tổn hại (Xem các ý tưởng của Henry Mintberg được đề cập ở Cấp độ 4), nhưng nó vẫn được sử dụng rộng rãi.
Dưới đây là một số suy nghĩ tóm tắt về hệ thống khen thưởng:
- Phù hợp chương trình khen thưởng với môi trường kinh doanh. Chọn hình thức của chương trình khen thưởng phù hợp với những thách thức kinh doanh hiện tại của bạn.
- Liên kết với những gì thực sự quan trọng. Đừng liên kết các chương trình khen thưởng với hiệu suất của nhân viên; thay vào đó, liên kết các chương trình khen thưởng với các kết quả cụ thể của các mục tiêu chiến lược.
- Khen thưởng đội ngũ, không phải cá nhân. Cân nhắc chuyển từ việc khen thưởng cá nhân sang khen thưởng đội ngũ hoặc toàn bộ công ty.
- Không có phần thưởng tiền mặt. Tránh các phần thưởng dưới dạng tiền mặt, vì mua cổ phần có hiệu quả hơn.
Phần thưởng nội tại. Giúp đội ngũ của bạn làm chủ động lực và phần thưởng nội tại.
- Douglas McGregor, Mặt nhân văn của Doanh nghiệp, 1960, McGraw-Hill ↩
- KPIs, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization ↩
- Cách KPIs có thể giúp thúc đẩy và thưởng cho hành vi đúng đắn, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics ↩
- No More Executive Bonuses!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal ↩
- The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009 ↩
Alexis Savkin là Kiến trúc sư Triển khai Chiến lược và là nhà sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm về thực thi chiến lược và Thẻ điểm cân bằng. Ông hỗ trợ các tổ chức tự động hóa quản lý hiệu suất và chuyển đổi chiến lược thành các kết quả có thể đo lường. Alexis là người tạo ra “Khung vẽ thực thi chiến lược”, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên tại các sự kiện trong ngành.