Quản trị doanh nghiệp là một tập hợp các quy tắc và thực tiễn được áp dụng để kiểm soát một tổ chức và xây dựng một doanh nghiệp bền vững. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ thảo luận về các cách định lượng và đo lường hiệu quả của một hệ thống quản trị doanh nghiệp điển hình bằng một số chỉ số hiệu suất.
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Cơ cấu Quản trị Doanh nghiệp
Một cơ cấu quản trị doanh nghiệp điển hình1 được hình thành bởi hội đồng quản trị và các ủy ban hội đồng.
Hội đồng có trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý công ty vì lợi ích tốt nhất của cổ đông và các bên liên quan khác. Các quyết định của hội đồng được thực hiện bởi CEO và ban quản lý cấp cao của công ty.
Để đảm bảo việc ra quyết định tốt hơn trong các khía cạnh cụ thể của quản lý công ty, các ủy ban hội đồng được tạo ra. Thông thường, các ủy ban này bao gồm:
- Ủy ban Đề cử
- Ủy ban Thù lao
- Ủy ban Kiểm toán
- Ủy ban Tuân thủ
- Ủy ban Quản trị CNTT
Hãy tiếp tục thảo luận về các ủy ban hội đồng và các cách có thể để định lượng hiệu suất của chúng.
Các chủ đề khác được thảo luận dưới đây bao gồm:
- Các KPI cho Giám sát Quản lý Cấp cao
- Các KPI cho Kế hoạch Khả năng Phục hồi Kinh doanh
- Thực hành Tốt nhất cho Đo lường trong lĩnh vực GRC
- Phần mềm GRC: chúng ta có cần một công cụ riêng cho GRC không?
- Thẻ điểm cân bằng cho Quản trị Doanh nghiệp
Các KPI cho Ủy ban Đề cử
Ủy ban đề cử chịu trách nhiệm lựa chọn các ứng viên tốt nhất cho hội đồng quản trị cũng như ban điều hành cấp cao.
Các KPI về quản trị doanh nghiệp. Các chỉ số áp dụng trong trường hợp này gồm:
- Chuyên môn của thành viên hội đồng quản trị, %. Ước tính về các kỹ năng và đặc điểm liên quan cần thiết để ứng phó với các xu hướng mới nổi của ngành. Bên dưới, bạn có thể tìm thấy một số thực tiễn tốt nhất về định lượng chuyên môn.
- Mức độ đa dạng của các giám đốc hội đồng quản trị, %. Mức độ đa dạng2 của hội đồng quản trị xét theo nền tảng, chuyên môn, giới tính, dân tộc, độ tuổi, kiểu tính cách3, v.v. Tìm hiểu thêm về cách xây dựng chiến lược đa dạng và hòa nhập.
- Tách biệt Chủ tịch/CEO [nhị phân]. Việc tách biệt vị trí chủ tịch hội đồng quản trị và CEO. Chỉ số này là chỉ số nhị phân. Tìm hiểu bên dưới về cách tốt nhất để quản lý chỉ số này.
- Số lượng thành viên trong ủy ban hội đồng quản trị. “Số lượng…” có vẻ là một chỉ số cơ bản không có ứng dụng kinh doanh thực sự. Bên dưới, chúng tôi thảo luận một số lý do vì sao các chỉ số như vậy có thể hữu ích.
- Kế hoạch kế nhiệm [nhị phân]. Chỉ số nhị phân thể hiện sự tồn tại của kế hoạch kế nhiệm cho CEO và ban điều hành cấp cao trong các trường hợp kế nhiệm thường lệ và khẩn cấp.
- Quy trình phù hợp và đúng chuẩn. Đánh giá ban điều hành cấp cao theo các tiêu chí “phù hợp và đúng chuẩn”.
Các KPI cho Ủy ban thù lao
Ủy ban xác định chính sách thù lao cho các thành viên hội đồng quản trị, CEO và ban lãnh đạo cấp cao.
Trong trường hợp tổng quát, hiệu suất của ủy ban thù lao khó định lượng; yếu tố chính mà chúng ta nên xem xét là:
- Mối liên hệ giữa thù lao/hiệu suất. Mối liên hệ giữa thù lao và kết quả hiệu suất (đặc biệt là hiệu suất tài chính).
- Công bằng thù lao, chẳng hạn như công bằng thù lao theo giới.
- Mức độ gắn kết của nhân viên, %. Sử dụng thẻ điểm nhân sự để định lượng và đo lường mức độ gắn kết của nhân viên.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhóm nhân sự có hiệu suất cao, % Thay vì sử dụng tỷ lệ nghỉ việc đơn giản, hãy tập trung vào tỷ lệ nghỉ việc trong nhóm nhân viên có hiệu suất cao.
Các KPI về quản trị doanh nghiệp. Trong bài viết “Các thực tiễn tốt nhất về KPI thù lao và khen thưởng”, chúng tôi đã thảo luận một số ý tưởng mà ủy ban thù lao có thể triển khai.
Các KPI cho Ủy ban Kiểm toán
Ủy ban kiểm toán giám sát hoạt động kiểm toán nội bộ cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin với các kiểm toán viên bên ngoài.
Các chỉ số chính cho ủy ban kiểm toán là:
- Chuyên môn tài chính trong ủy ban, %. Tỷ lệ phần trăm các thành viên có nền tảng kế toán/tài chính. Tương ứng, cần mô tả một cách chính thức các tiêu chuẩn tối thiểu về hiểu biết tài chính cần thiết đối với các thành viên của ủy ban kiểm toán.
Các KPI về Quản trị Doanh nghiệp. - Bộ chỉ số cân bằng [nhị phân]. Chỉ số nhị phân cho biết liệu ủy ban có đang sử dụng một bộ chỉ số cân bằng giữa tài chính và phi tài chính hay không. Trong bối cảnh này, khung Thẻ điểm cân bằng giúp thiết lập bộ chỉ báo tài chính và phi tài chính phù hợp.
- Xem xét hằng năm chiến lược kiểm toán [nhị phân]. Kết quả của đợt xem xét này là một kế hoạch kiểm toán.
- Mức độ hoàn thành kế hoạch kiểm toán, % Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch kiểm toán cho thấy chiến lược kiểm toán đã thực sự được triển khai như thế nào.
- Độ chính xác của kiểm toán, % Mức độ chênh lệch giữa các phát hiện của kiểm toán nội bộ và kiểm toán bên ngoài. Các phát hiện có thể được gán trọng số trên một thẻ điểm riêng theo mức độ tác động tiềm năng đến hoạt động kinh doanh.
Các KPI cho Ủy ban Tuân thủ
Ủy ban này đảm bảo tuân thủ các luật và quy định hiện hành, cũng như tuân thủ các chính sách nội bộ của công ty.
Các chỉ số cho ủy ban tuân thủ có thể được chia thành các chỉ số dẫn dắt (liên kết với các yếu tố thành công) và các chỉ số trễ (giúp xác thực kết quả đạt được).
Các chỉ số dẫn dắt trong trường hợp này là:
- Xem xét rủi ro/tuân thủ định kỳ [dạng nhị phân]
- % rủi ro có kế hoạch giảm thiểu
- Tham gia đào tạo rủi ro/tuân thủ, %
Các chỉ số trễ là:
- Số lượng vi phạm phát hiện nội bộ
- Số lượng chế tài do vi phạm pháp luật
Ngoài ra, chúng ta có thể liên kết chỉ số tuân thủ chung với các chỉ số tuân thủ mua sắm cụ thể hơn.
Làm thế nào để định lượng sự tuân thủ?
Tuân thủ có thể nghe như một điều gì đó vô hình, khó định lượng, nhưng về cơ bản chúng ta cần nhìn vào hai khía cạnh của cuộc sống hàng ngày của tổ chức:
- Những hành vi nào được ngụ ý bởi các chính sách và nguyên tắc của tổ chức
- Những hành vi nào là thực tế
Khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế sẽ cho thấy mức độ tuân thủ. Ngoài ra, chúng ta có thể trọng số những phát hiện đó theo tác động cuối cùng của chúng đối với hiệu suất của tổ chức.
Thẻ điểm tuân thủ chuyên biệt
Ở trên, chúng ta đã thảo luận một số chỉ số cấp cao về tuân thủ. Ở cấp độ văn phòng tuân thủ, các chỉ số này được chuyển thành các thẻ điểm tuân thủ chuyên biệt, như đã thảo luận trong một bài viết riêng. Xét đến tốc độ gia tăng của các quy định mới, một văn phòng tuân thủ sẽ phải duy trì nhiều thẻ điểm tuân thủ khác nhau, được liên kết với nhau.
Các KPI cho Ủy ban quản trị CNTT
Như CEO của Microsoft, Satya Nadella, đã nói: “Mọi doanh nghiệp sẽ trở thành một doanh nghiệp phần mềm…” Với vai trò ngày càng tăng của kiến trúc CNTT cũng như rủi ro an ninh mạng ngày càng gia tăng, việc có một ủy ban quản trị CNTT4 như một phần của hội đồng quản trị là một quyết định khôn ngoan.
Dưới đây là các sáng kiến điển hình cho ủy ban quản trị CNTT:
- Xem xét định kỳ hạ tầng CNTT và các khoản đầu tư liên quan
- Xem xét định kỳ các thực hành bảo mật CNTT
- Xem xét sự liên kết giữa CNTT và chiến lược tổng thể
- Xem xét kế hoạch khả năng phục hồi kinh doanh liên quan đến CNTT và triển khai các phát hiện từ kiểm toán
- Xem xét các xu hướng và công nghệ (phân tích kinh nghiệm của các công ty khác, huy động chuyên gia bên ngoài, tham dự các sự kiện trong ngành).
Một số sáng kiến đã nêu có thể được liên kết trực tiếp với các chỉ số cụ thể từ thẻ điểm của bộ phận CNTT.
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Dưới đây là các ví dụ về các thước đo có thể được sử dụng:
- Mô hình hạ tầng CNTT được cập nhật, % Thước đo này định lượng kết quả của việc phân tích hạ tầng định kỳ.
- Các mối đe dọa an ninh mạng có kế hoạch giảm thiểu, % Một số mối đe dọa có thể được loại bỏ bằng cách nâng cấp kiến trúc CNTT, các mối đe dọa khác có thể được xử lý bằng cách có một kế hoạch ứng phó khẩn cấp phù hợp.
- Kế hoạch phát triển CNTT được ưu tiên, % Ủy ban quản trị CNTT nên phân biệt giữa các xu hướng và công nghệ mang tính “đánh bóng” với những yếu tố có tác động kinh doanh thực sự. Kế hoạch cải thiện CNTT nên bao gồm việc ước tính tác động kinh doanh của công nghệ mới.
- Tỷ lệ tham gia đào tạo nâng cao nhận thức về CNTT, %. Ví dụ, trong bối cảnh dữ liệu lớn
Trong phần riêng bên dưới, chúng tôi thảo luận cách định lượng và ánh xạ đúng vào thẻ điểm các chỉ số thuộc loại “xem xét định kỳ”.
Các KPI để giám sát ban lãnh đạo cấp cao
Thách thức chính của hội đồng quản trị là giám sát CEO và đội ngũ ban lãnh đạo cấp cao.
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Chúng ta có thể xác định ba giai đoạn của tương tác giữa hội đồng quản trị và ban điều hành:
- Giai đoạn 1. Xác định các chức năng quản lý
- Giai đoạn 2. Giá trị và khuôn khổ – chuyển hóa các giá trị và cách tiếp cận của công ty đối với việc tạo ra giá trị dài hạn
- Giai đoạn 3. Thực thi chiến lược – giám sát việc thực thi chiến lược và các kết quả của nó
1. Định nghĩa chức năng quản lý
Các thành viên hội đồng quản trị giám sát việc xác định các chức năng quản lý.
Các chỉ số nhị phân để theo dõi:
- Các thực thể kinh doanh được xác định
- Mối quan hệ giữa các ủy ban được xác định (ví dụ: chính sách sẽ điều chỉnh mối quan hệ giữa ủy ban quản trị CNTT và ủy ban kiểm toán)
- Các chức năng quản lý được xác định
- Ban lãnh đạo cấp cao được xác định
- Trách nhiệm được lập bản đồ và phân công
Người dùng BSC Designer có thể sử dụng chức năng “Sáng kiến” để liên kết đến sơ đồ và/hoặc chính sách tương ứng.
2. Giá trị và khung
Các thành viên hội đồng quản trị đưa ra các giá trị của công ty, đạo đức, trách nhiệm xã hội và các nguyên tắc bền vững. Cách tiếp cận ở cấp độ cao nhất cho việc tạo ra giá trị lâu dài được xác định.
Các chỉ số nhị phân cần sử dụng trong trường hợp này:
- Giá trị cốt lõi đã được xây dựng
- Nguyên tắc đạo đức đã được xây dựng
- Nguyên tắc trách nhiệm xã hội đã được xây dựng
- Các khung kinh doanh đã được xác định
- Các tiêu chuẩn và quy trình đã được xác định
Trước đây, chúng ta đã thảo luận về số lượng khung lập kế hoạch chiến lược; ví dụ, hội đồng quản trị có thể quyết định kết hợp Thẻ điểm cân bằng (với vai trò là một khung thực thi chiến lược chính) với phân tích PESTEL và lập kế hoạch đổi mới dựa trên khung Ba chân trời.
3. Thực thi chiến lược
Hội đồng quản trị giám sát việc thực thi chiến lược, giám sát hiệu suất của CEO, phân bổ vốn, rủi ro, kết quả tài chính, v.v.
Các KPI cấp cao nhất dành cho hội đồng quản trị, trong trường hợp này, có thể là:
- Chỉ số nhận thức về chiến lược tổng thể, %
- Xem xét hiệu suất thực thi chiến lược
- Xem xét báo cáo tài chính
Việc xem xét hiệu suất có thể được thực hiện theo các chỉ số hiệu suất cấp cao nhất của các chiến lược đã được phê duyệt trước đó.
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Ví dụ, một công ty có thể tập trung các nỗ lực đổi mới của mình vào việc sử dụng một thẻ điểm cho đổi mới và báo cáo theo hiệu quả của quy trình đổi mới cũng như doanh thu từ các sản phẩm mới.
Các kế hoạch khả năng phục hồi doanh nghiệp
Lập kế hoạch khả năng phục hồi hoặc tính liên tục trong kinh doanh là một trong những trách nhiệm cốt lõi của hội đồng quản trị. Các yếu tố cần xem xét bao gồm:
- An ninh vật lý
- An ninh mạng
- Quản lý khủng hoảng
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Các chỉ số sẽ được sử dụng trong trường hợp này bao gồm:
- [Chỉ số dẫn dắt] Rà soát định kỳ mô hình mối đe dọa
- [Chỉ số trễ] [Trọng lượng=30%] Mức độ bao phủ phân tích mối đe dọa, % Trong đó 100% có thể là việc phân tích tất cả các nhóm yếu tố bên ngoài theo PESTEL
- [Chỉ số trễ] [Trọng lượng=70%] Các mối đe dọa có kế hoạch giảm thiểu, %
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Có thể gán các trọng số khác nhau cho các chỉ số trễ để phản ánh tầm quan trọng của chúng đối với hiệu suất khả năng phục hồi tổng thể của doanh nghiệp:
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Người dùng BSC Designer có thể lập bản đồ các chính sách và kế hoạch giảm thiểu liên quan thông qua chức năng “Sáng kiến”.
Các thực hành tốt nhất để đo lường trong lĩnh vực GRC
Hãy thảo luận một số thực hành tốt nhất liên quan đến việc định lượng và đo lường các giá trị của một số chỉ số trong bối cảnh lĩnh vực GRC.
Các chỉ số về chuyên môn (như “Chuyên môn của thành viên hội đồng quản trị, %”)
Khi nói về quản trị doanh nghiệp, chúng ta sẽ thường xuyên sử dụng “các chỉ số về chuyên môn”, ví dụ, đối với ủy ban đề cử, chúng tôi đã đề xuất sử dụng “Chuyên môn của thành viên hội đồng quản trị, %.”
Chuyên môn là một giá trị định tính, và cách dễ nhất để chuyển đổi nó thành giá trị định lượng là đặt nó trên một thang đo nhất định phù hợp với trường hợp của bạn.
Ví dụ, nếu chúng ta đang nói về chuyên môn trong ngành CNTT, chúng ta có thể ánh xạ theo cách sau:
- Cấp độ 0 : 0 … Không có chuyên môn CNTT liên quan
- Cấp độ 1: 30 … Chuyên môn CNTT (học vấn, nền tảng nghề nghiệp, v.v.)
- Cấp độ 2: 60 … Kỹ năng giao tiếp (hiểu cả thuật ngữ CNTT và kinh doanh, có thể giải thích các khái niệm CNTT phức tạp bằng tiếng Anh đơn giản)
- Cấp độ 3: 100 … Kinh nghiệm liên quan trong lĩnh vực kinh doanh của công ty và
Người dùng BSC Designer có thể ánh xạ các loại thước đo như vậy bằng “Đơn vị đo lường tùy chỉnh.”
Các KPI về quản trị doanh nghiệp. 
Cách tiếp cận chính quy hơn để định lượng các chỉ báo như vậy là chuyển đổi chúng thành một chỉ số dạng chỉ mục, với các chỉ số con liên quan và trọng số tương ứng của chúng:
- Đánh giá kinh nghiệm, % (học vấn, các dự án trước đây, kinh nghiệm trước đây tại các công ty tương tự)
- Kỹ năng giao tiếp, % (đánh giá chủ quan trong quá trình phỏng vấn)
- Mức độ phù hợp của tầm nhìn với chiến lược tổng thể của công ty, % (đánh giá chủ quan trong quá trình phỏng vấn)
Các KPI về quản trị doanh nghiệp. Quyết định về các đánh giá chủ quan có thể bao gồm việc bỏ phiếu của một số thành viên của ủy ban đề cử.
Chỉ số nhị phân (như “Tách biệt vị trí Chủ tịch/HĐQT và CEO”)
Một số chỉ số có bản chất nhị phân, và giá trị của chúng có thể là “có” hoặc “không.” Ví dụ, “Tách biệt vị trí Chủ tịch/CEO” là một chỉ số nhị phân. CEO và chủ tịch là cùng một người, hoặc là hai người khác nhau.
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Mặc dù chỉ số này là nhị phân, điều đó không có nghĩa là việc triển khai của nó là đơn giản (việc tách biệt vị trí Chủ tịch/CEO có thể hàm ý những thay đổi tổ chức nghiêm trọng).
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Hãy đảm bảo lập bản đồ bối cảnh đằng sau chỉ số nhị phân này, cũng như một kế hoạch hành động (các bước cần thiết để đạt được và duy trì trạng thái mong muốn).
Người dùng BSC Designer sẽ thấy chức năng “Sáng kiến” hữu ích cho mục đích này.
Các chỉ số xem xét định kỳ (như “Xem xét mô hình mối đe dọa”)
Một số chỉ số ngụ ý việc xem xét định kỳ một số khía cạnh của hiệu suất tổ chức. Hãy gọi chúng là “các chỉ số xem xét định kỳ”. Một ví dụ về chỉ số như vậy có thể là “Xem xét định kỳ mô hình mối đe dọa.”
Với cách diễn đạt hiện tại, nó không giống một chỉ số (ví dụ, không có giá trị định lượng rõ ràng).
Hãy thảo luận cách đưa chỉ số này lên thẻ điểm một cách đúng đắn:
- Chỉ số này tương tự như chỉ số nhị phân – nó cho chúng ta biết việc xem xét đã được thực hiện hay chưa
- Ngoài ra, chỉ số này ngụ ý việc cập nhật trạng thái của nó một cách định kỳ – kết quả xem xét mối đe dọa cho Quý 1 không nên được tự động chuyển sang Quý 3
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Làm thế nào để tự động hóa tất cả những ý tưởng này bằng phần mềm? Dưới đây là một số gợi ý dành cho người dùng BSC Designer:
- Đặt “Khoảng thời gian cập nhật” cho chỉ số để phản ánh đúng chu kỳ xem xét; ví dụ, có thể là cập nhật hàng năm hoặc hàng quý:
Các KPI quản trị doanh nghiệp. - Sử dụng chức năng “Phân tích” để tìm các chỉ số cần bạn chú ý.
- Sử dụng “Sáng kiến” để giải thích chi tiết về việc xem xét định kỳ mô hình mối đe dọa. Ví dụ, điều này có thể được thực hiện thông qua phân tích PESTEL:
Sử dụng Mẫu Mẫu phân tích PESTEL
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Mẫu phân tích PESTEL làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
Các chỉ số định lượng cơ bản (như “Số lượng thành viên ủy ban”)
Có một số chỉ số định lượng cơ bản trông có vẻ hiển nhiên nhưng giá trị kinh doanh thấp. Hãy lấy “số lượng thành viên ủy ban” làm ví dụ.
Tự thân chỉ số này sẽ không kể cho chúng ta câu chuyện nào về hiệu quả dự kiến của ủy ban. Ủy ban gồm hai người có thể hiệu quả như một ủy ban gồm 20 người.
Làm thế nào để đặt mục tiêu cho chỉ số này? Điều đó phụ thuộc vào các thách thức hiện tại của tổ chức – bạn đang tìm kiếm việc ra quyết định nhanh hơn hay một nhóm giám đốc cân bằng và đa dạng hơn? Quy mô tối ưu sẽ dao động khoảng 2 đến 10 người.
Các KPI về quản trị doanh nghiệp. Vùng xanh cho chỉ số này có thể nằm đâu đó ở khoảng giữa. Đèn tín hiệu của chỉ số có thể chuyển nhanh sang vùng đỏ nếu giá trị vượt quá một số ngưỡng tối thiểu hoặc tối đa nhất định.
Các KPI về quản trị doanh nghiệp. Người dùng BSC Designer sẽ có thể phản ánh các giá trị này bằng cách sử dụng các giá trị “cơ sở” và “mục tiêu” cho chỉ số “thành viên ủy ban”. Việc thay đổi “Hàm hiệu suất” sẽ giúp phản ánh tốt hơn hành vi mong muốn của chỉ số.
Bắt đầu thẻ điểm quản trị với các bên liên quan
Các mục tiêu kinh doanh, cũng như các chỉ số hiệu suất để theo dõi chúng, là đặc thù đối với mỗi tổ chức.
- Sử dụng các chỉ số từ mẫu quản trị được thảo luận trong bài viết này làm điểm khởi đầu
- Nâng cao kỹ năng của bạn trong việc tìm ra các chỉ số mang lại thành công
Một điểm khởi đầu tốt trong việc tìm kiếm các chỉ số mang lại thành công là có một danh sách dài các bên liên quan tham gia. Trong trường hợp quản trị doanh nghiệp, các bên này sẽ là:
- Cổ đông
- Thành viên hội đồng quản trị
- Các ủy ban của hội đồng quản trị
- Kiểm toán viên bên ngoài
- CEO và các nhà quản lý cấp cao
Các bên liên quan khác:
- Khách hàng
- Nhân viên
- Cộng đồng
- Chính phủ
- Cơ quan quản lý
- Nhà cung cấp
- Đối tác
Tiếp theo là gì? Hãy xem “Hệ thống KPI” của chúng tôi để được hướng dẫn thêm.
Các chỉ số dẫn dắt so với các chỉ số trễ
Vai trò chính của hội đồng quản trị là giám sát việc thực thi chiến lược. Điều quan trọng là ghi nhớ sự khác biệt giữa:
- Các yếu tố thành công (được định lượng bằng các chỉ số dẫn dắt) và
- Các kết quả đạt được (được đo lường bằng các chỉ số trễ).
Hội đồng quản trị nên xem xét điều gì? Trong trường hợp lý tưởng, đội ngũ quản lý nên trình bày với hội đồng quản trị cả hai – các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ ở cấp cao nhất.
Dưới đây là một ví dụ về các chỉ số dẫn dắt (màu xanh lá) và các chỉ số trễ (màu xám) trong bối cảnh ủy ban quản trị CNTT:
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Trong ví dụ này, “Đào tạo nâng cao nhận thức về CNTT” và “Cơ sở hạ tầng CNTT được cập nhật” là các yếu tố thành công cho kế hoạch giảm thiểu hiệu quả trong tương lai đối với các mối đe dọa an ninh mạng.
Một chỉ số dẫn dắt kinh điển khác (không nhất thiết là tốt nhất) là ngân sách cần thiết; các chỉ số trễ để xác nhận kết quả là các chỉ số hiệu suất tài chính.
Một câu hỏi hay để đặt ra:
Ngân sách có phải là yếu tố duy nhất của việc thực thi chiến lược thành công không?
Câu hỏi này là điểm khởi đầu cho cuộc thảo luận. Ý tưởng không phải là tìm thêm các chỉ số dẫn dắt (đó sẽ là một tác dụng phụ tốt), mà là tìm ra những điểm mà hội đồng quản trị có thể đóng góp bằng kinh nghiệm của họ.
Phần mềm GRC: Chúng ta có cần một công cụ riêng biệt cho GRC không?
Hầu hết các tổ chức đã tự động hóa quy trình thực thi chiến lược của họ theo một cách nào đó. Họ có cần đầu tư vào một phần mềm GRC chuyên dụng không?
Theo ý kiến của tôi, GRC không nên là một phần tách biệt của doanh nghiệp. Ngược lại:
GRC nên là một phần của khung thực thi chiến lược toàn diện.
Một công cụ GRC chuyên dụng chắc chắn sẽ bổ sung thêm một tầng tổ chức mới cho các chính sách, định nghĩa rủi ro và quy trình tuân thủ, nhưng điều này sẽ dẫn đến một tầng quan liêu bổ sung và sự cô lập thông tin. Tổ chức của bạn có sẵn sàng trả giá cho một hệ thống ngăn cách thông tin khác không?
Khuyến nghị của tôi là nên xem xét trước công cụ mà bạn đã sử dụng cho việc thực thi chiến lược. Có khả năng, công cụ đó sẽ hỗ trợ thành công hầu hết các thách thức tự động hóa của lĩnh vực GRC. Hãy cùng thảo luận một số thách thức đó dưới đây.
Quản lý chính sách và quy trình
Một trong những chức năng chính của một công cụ GRC là quản lý các chính sách, quy trình và các tài liệu hỗ trợ khác. Liệu phần mềm thực thi chiến lược có thể giải quyết thách thức này không?
Ý tưởng cốt lõi đằng sau GRC là liên kết các hoạt động với các mục tiêu kinh doanh. Cách thực tiễn đơn giản nhất để thực hiện điều này là liên kết trực tiếp một chính sách cụ thể với mục tiêu kinh doanh hoặc chỉ số.
Bạn có nên sử dụng phần mềm GRC chuyên dụng chỉ để lưu giữ tất cả chính sách/quy trình ở một nơi không? Theo quan điểm của tôi, điều này không thật sự hợp lý trừ khi bạn hoạt động trong một ngành chịu quản lý chặt chẽ. Xét về mặt thực tiễn, sẽ dễ hơn nếu cung cấp một liên kết đến hệ thống quản lý nội dung nội bộ, nơi các chính sách được lưu trữ một cách có tổ chức.
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Nếu bạn đang sử dụng BSC Designer, thì bạn có thể thực hiện việc này thông qua hộp thoại sáng kiến. Theo cách này, bạn có thể ánh xạ các chính sách tới các lĩnh vực tuân thủ.
Quản lý các định nghĩa rủi ro
Cách tốt nhất để định nghĩa một rủi ro là định lượng rủi ro đó. Theo nghĩa này, rủi ro là một chỉ số khác mà chúng ta cần theo dõi.
Đối với bất kỳ chỉ số nào, chúng ta có thể ghi lại định nghĩa đầy đủ của chỉ số đó trong trường mô tả:
Các KPI quản trị doanh nghiệp. Những người phụ trách phân tích rủi ro và các kế hoạch giảm thiểu rủi ro có thể là Phụ trách của Chỉ số rủi ro chính và/hoặc Phụ trách của mục tiêu kinh doanh xác định bối cảnh cho rủi ro này.
Tương tự như các chính sách, thông tin bổ sung có thể được giải thích thông qua các sáng kiến. Ví dụ, một liên kết đến các báo cáo phân tích rủi ro liên quan sẽ giúp việc tìm kiếm và lưu giữ thông tin cần thiết trở nên dễ dàng hơn.
Thẻ điểm cân bằng cho quản trị doanh nghiệp
Về bản chất, quản trị doanh nghiệp tập trung vào việc thực thi chiến lược một cách phù hợp. Việc lựa chọn khung hỗ trợ sẽ quyết định hiệu quả của các cuộc thảo luận xung quanh chiến lược, mức độ nhận thức về chiến lược và Liên kết các chiến lược cấp thấp với chiến lược tổng thể của công ty.
Khung Thẻ điểm cân bằng là một lựa chọn phù hợp cho thách thức này. Trong số các lợi ích của khung này là việc được áp dụng rộng rãi trong các công ty thuộc Fortune 1000, khiến nó trở thành một “ngôn ngữ” được công nhận phổ quát để mô tả và thực thi chiến lược.
Logic nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược, Chuyển giao, cũng như việc tập trung vào định lượng các mục tiêu, giúp nâng quy trình thực thi chiến lược lên mức độ hiệu quả cao hơn.
Người dùng BSC Designer sẽ được hưởng hỗ trợ gốc cho khung Thẻ điểm cân bằng với bộ công cụ đầy đủ cho Sơ đồ chiến lược và quản lý các KPI, cũng như quyền truy cập vào các khung hoạch định chiến lược khác, chẳng hạn như PESTEL, OKR, Three Horizons và VRIO.
Sử dụng Mẫu Các KPI quản trị doanh nghiệp
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu Các KPI quản trị doanh nghiệp làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn.
- Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
- Nguyên tắc Quản trị Doanh nghiệp, 2016, Diễn đàn Quản trị Doanh nghiệp Trường Luật Harvard ↩
- Khi nào và vì sao đa dạng cải thiện hiệu suất của hội đồng quản trị, CrearyMary-Hunter, McDonnell, Scruggs, 2019, Harvard Business Review ↩
- Vì sao 5 năm tới sẽ là giai đoạn thách thức nhất đối với các hội đồng quản trị, Craig Guillot, 2017, Chief Executive ↩
- Information Technology and the Board of Directors, Nolan, McFarlan, tháng 10 năm 2005, Harvard Business Review ↩
Alexis Savkin là một Kiến trúc sư Chiến lược và là người sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm thực thi chiến lược với Thẻ điểm cân bằng là cốt lõi. Ông hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu có thể đo lường, KPI và các Sáng kiến. Alexis là người tạo ra Strategy Execution Canvas, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên.