Các ngân hàng không thể chỉ dựa vào các chỉ số tài chính để xây dựng chiến lược của mình nữa. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xây dựng một Thẻ điểm cân bằng cho một ngân hàng bán lẻ điển hình. Chúng ta sẽ phân tích các xu hướng mới nổi, các chiến lược phản ứng có thể và các KPI liên quan.
Nội dung của bài viết:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là về lòng tin, và các ngân hàng bán lẻ đang mất điểm. Các đối thủ chính là các công ty FinTech. Tìm hiểu thêm >
Tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu tài chính và KPI, các KPI khía cạnh khách hàng, khía cạnh nội bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển. Tìm hiểu thêm >
Các KPI và chiến lược có sẵn công khai của các ngân hàng lớn nhất. Tìm hiểu thêm >
Những thách thức mới nổi đối với ngân hàng bán lẻ
Hãy cùng nhìn nhanh qua những thách thức mới nổi của một ngân hàng bán lẻ.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng dựa trên lòng tin, và các ngân hàng bán lẻ đang mất điểm.
Các đối thủ chính là các công ty FinTech mà:
- Cung cấp trải nghiệm người dùng tốt hơn thông qua ứng dụng điện thoại thông minh và các trang web hiện đại.
- Có giá cả minh bạch hơn và trong nhiều trường hợp cạnh tranh hơn. Lấy ví dụ về chuyển tiền, tỷ lệ áp dụng FinTech1 đã tăng lên đến 50% vào năm 2017 và dự kiến đạt 67% trong các giai đoạn tiếp theo.
- Giành được một phần lòng tin của khách hàng2 bằng cách chia sẻ lời khuyên tài chính không thiên vị thông qua nội dung trực tuyến xuất sắc.
- Hiểu nhu cầu và hành vi của khách hàng3 nhanh chóng và hiệu quả hơn với tư duy big-data trong DNA của họ.
Ngân hàng bán lẻ:
- Vẫn có sức mạnh của thương hiệu và sự hiện diện ngoại tuyến.
- Vẫn thắng thế trong lĩnh vực dịch vụ “giữ an toàn cho tiền”.
- Đang bắt đầu hiểu rõ hơn về sự phân đoạn khách hàng và đang tiếp nhận chuyển đổi số.4
Chiến lược nào mà một tổ chức tài chính có thể phát triển để đối phó với những thách thức này? Làm thế nào bạn có thể mô tả và chuyển đổi chiến lược này trong toàn tổ chức? Làm thế nào bạn có thể thực hiện chiến lược này thành công?
Một trong những lựa chọn đã được chứng minh là phương pháp Thẻ điểm cân bằng. Dưới đây, chúng tôi sẽ thảo luận về cách nắm bắt các mục tiêu quan trọng nhất trên sơ đồ chiến lược và theo dõi việc thực hiện chúng bằng cách tìm ra các Chỉ số Hiệu suất Chính tốt nhất.
Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Bán lẻ với KPIs
Hãy lập sơ đồ những thách thức điển hình đã đề cập ở trên vào sơ đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng. Tôi sẽ sử dụng phần mềm BSC Designer để lập sơ đồ các mục tiêu và liên kết các KPI với chúng.
Chúng ta sẽ theo kế hoạch này:
Banking Scorecard. Tuyên bố Sứ mệnh
Một tuyên bố sứ mệnh truyền cảm hứng là điều cần thiết cho một sơ đồ chiến lược. Khi nhìn vào những thách thức mới nổi, chúng ta có thể kết luận rằng một tuyên bố sứ mệnh chỉ tập trung vào “giữ tiền an toàn” sẽ trở nên lỗi thời. Sự tập trung đã chuyển từ việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng cơ bản sang việc xây dựng lòng tin và mối quan hệ sâu sắc hơn với khách hàng.
Ví dụ, tuyên bố sứ mệnh này có thể là một điểm khởi đầu tốt:
Cung cấp cho khách hàng dịch vụ tài chính xuất sắc và tư vấn theo cách linh hoạt nhất
Chiến lược của ngân hàng bán lẻ nên tập trung vào khách hàng, và đây là một ý tưởng hay để nhấn mạnh sự tập trung này ngay từ đầu. Ví dụ:
- Ngân hàng Bank of America nhiều lần dịch 5 mục đích của họ là “giúp làm cho cuộc sống tài chính của khách hàng tốt hơn thông qua sức mạnh của mọi kết nối mà chúng tôi có thể tạo ra.”
- Barclays thể hiện ý tưởng tương tự một cách năng động hơn – họ định hình mục đích của mình là “Tạo ra cơ hội để vươn lên.”
ING còn làm nhiều hơn nữa; họ đã định hình sứ mệnh của mình là “trao quyền cho mọi người để luôn đi trước một bước trong cuộc sống và kinh doanh.” Và họ thực sự theo dõi và báo cáo về số lượng khách hàng được trao quyền (xem tham khảo của ngân hàng cho danh sách đầy đủ các KPI của ING).
Mục tiêu và KPI của Khía cạnh Tài chính
Các tổ chức tài chính đã triển khai các KPI tinh vi cho tài chính, vì vậy chúng tôi sẽ xem xét ngắn gọn chủ đề của các chỉ số tài chính 
.
Một mục tiêu chiến lược khởi đầu cho khía cạnh này là:
- Tăng doanh thu hoặc
- Tăng trưởng bền vững
Thẻ điểm Ngân hàng. Các thước đo cổ điển trong trường hợp này là:
- Vốn cấp 1 = Vốn chủ sở hữu / Tài sản rủi ro (RWA). Thước đo tài chính cốt lõi của ngân hàng từ góc nhìn của cơ quan quản lý.
- Doanh thu (dữ liệu chuẩn cho các tổ chức tài chính lớn nhất)
- Lợi nhuận
- Chi phí không lãi, Chi phí lãi
Cách tính các chỉ số có thể khác nhau giữa các ngân hàng. Ví dụ, đây là các KPI cho chiến lược của Deutsche Bank, nơi họ tập trung chỉ số chi phí điều chỉnh của mình vào “chi phí không lãi trừ đi sự suy giảm giá trị của tài sản vô hình, kiện tụng và tái cấu trúc và chi phí cắt giảm.”
Một số chỉ số bổ sung có thể giúp hiểu rõ hơn về sức khỏe tài chính của ngân hàng:
- Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) = Thu nhập ròng (Hàng năm) / Vốn chủ sở hữu của cổ đông. Cho thấy ngân hàng sử dụng các khoản đầu tư tốt như thế nào. Tương tự như ROE: ROAE – Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trung bình.
- Lợi nhuận trên tài sản (ROA) = Thu nhập ròng (Hàng năm) / Tổng tài sản. Cho thấy ngân hàng sử dụng tổng tài sản của mình tốt như thế nào.
- Biên lãi gộp (NIM) = (Thu nhập đầu tư – Chi phí lãi) / Tài sản sinh lời trung bình. Cho thấy tài sản ngân hàng hoạt động như thế nào.
- Khoản vay không hiệu quả (NPL) = Các khoản vay không hiệu quả / Tổng các khoản vay. Khoản vay có thể được xem là không hiệu quả nếu hạn thanh toán thông thường bị lỡ 90 ngày. Giá trị chuẩn thay đổi tùy theo địa lý. Trung bình thế giới năm 2017 là 3.44%.
- Khấu trừ ròng (NCO) = Tổng số khoản vay bị khấu trừ / Tổng các khoản vay. Cho thấy phần trăm nợ mà ngân hàng khó có khả năng thu hồi.
- Tỷ lệ cho vay trên tiền gửi = Tổng các khoản vay / Tổng tiền gửi. Cho thấy khả năng của ngân hàng trong việc đáp ứng các yêu cầu rút tiền.
- Tỷ lệ hiệu quả = Chi phí hoạt động (không lãi) / Doanh thu ròng. Chỉ ra chi phí như một phần trăm của doanh thu.
Phương pháp tốt nhất cho các KPI
Phương pháp tốt nhất cho các KPI (bao gồm cả các chỉ số tài chính) là trước tiên hãy xây dựng chiến lược của bạn, sau đó tìm cách đo lường phù hợp. Tôi sẽ trình bày cách thực hiện theo phương pháp này dưới đây, và chúng tôi cũng có một Hệ thống KPI giúp tìm ra các KPI tốt nhất cho những tình huống kinh doanh thách thức nhất.
Tôi muốn cảnh báo các chuyên gia kinh doanh về việc sao chép các KPI từ một số danh sách dài. Các KPI không phù hợp với chiến lược của tổ chức sẽ gây hại nhiều hơn là lợi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, việc xem xét các chỉ số mà các đối thủ khác sử dụng là một ý tưởng tốt. Với mục đích này, ở cuối bài viết, tôi sẽ chia sẻ danh sách các ngân hàng lớn nhất kèm theo tham chiếu đến các KPI của họ.
Mục tiêu và KPI Khía cạnh Khách hàng
Các mục tiêu trong 
khía cạnh Khách hàng nên trả lời câu hỏi “Khách hàng muốn gì từ tổ chức của chúng ta?” Phản ánh các xu hướng đã thảo luận ở trên, chúng ta có thể hình thành hai mục tiêu chiến lược từ quan điểm của khách hàng:
- Ngân hàng đáng tin cậy
- Lời khuyên tài chính không thiên vị
Làm thế nào để định lượng và đo lường sự tin cậy trong một tổ chức tài chính?
Chúng ta có thể bắt đầu với một câu hỏi khảo sát đơn giản:
- “Trên thang điểm từ 0 đến 10, bạn tin tưởng ngân hàng của mình đến mức nào?”
Hoặc xây dựng một giá trị chỉ số bằng cách sử dụng ước tính của khách hàng về:
- Năng lực,
- Ổn định,
- Minh bạch, và
- Sự đồng nhất về giá trị
như các tác giả của Banking System Trust đã đề xuất 6.
Có hai vấn đề chính với chỉ số tin cậy như vậy:
- Nó dựa trên nhận thức, không phải dựa trên hành động. Mọi người có thể đánh giá cao sự tin cậy của họ đối với một ngân hàng nhưng vẫn chuyển tiền của họ sang một tổ chức tài chính khác.
- Nó có bản chất trễ. Nó kể cho chúng ta một câu chuyện về những gì đã xảy ra nhưng không đưa ra manh mối để thay đổi tình hình.
Chỉ số tin cậy dựa trên hành động
Nếu chúng ta muốn giải quyết vấn đề “nhận thức”, chúng ta cần phải xây dựng các câu hỏi cho phép tập trung vào phần hành động (mang tính khách quan hơn) của sự tin tưởng: nếu mọi người không tin tưởng vào một số hoạt động của ngân hàng, họ sẽ đáp ứng nhu cầu của mình theo cách khác.
Định lượng một chỉ số tin cậy dựa trên các câu hỏi như sau:
Bạn đã sử dụng những dịch vụ tài chính nào trong ba tháng qua mà không được cung cấp bởi ngân hàng?
Câu trả lời được định lượng có thể được chuyển đổi thành chỉ số này:
- Chỉ số tin cậy, % = Các hoạt động được cung cấp bởi ngân hàng / Tổng số cơ hội dịch vụ tài chính
Nhiều hoạt động tài chính khác nhau có thể được tính đến với trọng lượng phù hợp khác nhau. Ví dụ:
- Chuyển khoản ngân hàng (Trọng lượng 40%)
- Thanh toán hóa đơn tiện ích (Trọng lượng 30%)
- Chuyển đổi tiền tệ (Trọng lượng 20%)
- Chuyển khoản cá nhân (Trọng lượng 10%)
Bây giờ, chúng ta có thể điền vào mỗi chỉ số với phần trăm các hoạt động được ngân hàng thực hiện. Nếu ngân hàng thực hiện tất cả các hoạt động, chỉ số tin cậy sẽ là 100%. Hãy lấy một số số liệu thực tế, ví dụ:
- Chuyển tiền trong nước – 90% hoạt động được thực hiện qua ngân hàng
- Thanh toán hóa đơn tiện ích SEPA – 80% hoạt động được thực hiện qua ngân hàng
- Chuyển đổi tiền tệ – 40% hoạt động được thực hiện qua ngân hàng
- Chuyển khoản cá nhân – 20% hoạt động được thực hiện qua ngân hàng
Trung bình trọng số của các giá trị của tất cả các chỉ số trong trường hợp này là 70%, điều này cho chúng ta một con số cho chỉ số tin cậy của ngân hàng.
Thẻ điểm Ngân hàng. Trong ví dụ này, chúng ta thấy rằng ngân hàng không đạt được lòng tin của khách hàng để cung cấp dịch vụ chuyển khoản P2P, nhưng trọng số của chuyển khoản P2P trong tổng chỉ số tin cậy là thấp. Theo ví dụ, nếu thanh toán P2P trở nên phổ biến vào năm tới, thì ngân hàng sẽ cần phản ánh điều này trong trọng số của yếu tố này trong chỉ số, và tương ứng cố gắng giành được lòng tin của khách hàng để cung cấp dịch vụ này.
Thẻ điểm Ngân hàng. Các chỉ số Khách hàng khác
Tất nhiên, chúng ta có thể theo dõi một số chỉ số khách hàng cổ điển, ví dụ như được PWC đề xuất cho lĩnh vực ngân hàng:
- Thâm nhập khách hàng
- Giữ chân khách hàng
Mặc dù việc có những chỉ số này trên bảng điều khiển của công ty là hữu ích, nhưng bản chất trễ của chúng có thể là một vấn đề. Ví dụ, giảm giữ chân khách hàng là một tín hiệu rất mạnh, nhưng có thể đã quá muộn để xây dựng lại niềm tin với khách hàng.
Đo lường Mục tiêu Tư vấn Tài chính Không Thiên vị
Mục tiêu “Tư vấn tài chính không thiên vị” thì sao? Phần dẫn dắt sẽ được kết nối với các chỉ số trễ từ khía cạnh “Nội bộ”.
Còn phần trễ thì sao? Làm thế nào để xác minh rằng khách hàng đang liên hệ với ngân hàng để được tư vấn tài chính?
Phần trễ sẽ phụ thuộc vào kết quả từ khía cạnh “Nội bộ”.
Thay vì nhìn vào các chỉ số trễ ngắn hạn theo chiều ngang, chúng ta sẽ cần hiểu tác động dài hạn của các mục tiêu từ khía cạnh Nội bộ.
Hãy để tôi minh họa ý tưởng này với mục tiêu “Đổi mới như FinTechs” từ khía cạnh Nội bộ. Nó được liên kết với mục tiêu “Tư vấn Tài chính Không Thiên vị” trong khía cạnh Khách hàng. Một trong những sáng kiến được đề xuất cho mục tiêu “Đổi mới như FinTechs” là “Tạo nội dung phù hợp.” Nghĩ trong bối cảnh “Tạo nội dung phù hợp,” chúng ta có thể định nghĩa hai chỉ số trễ:
- Một chỉ số trễ ngắn hạn (kết quả của quy trình), ví dụ, số lượng bài viết blog đủ tiêu chuẩn (số lượng từ phù hợp, chủ đề liên quan, phong cách viết tốt) được tạo hàng quý.
- Một chỉ số trễ dài hạn – chỉ số tương tác, có thể bao gồm các chỉ số truyền thông xã hội, như thời gian đọc trung bình, % chia sẻ lại và lượt thích.
Chỉ số trễ ngắn hạn sẽ cho đội ngũ ngân hàng biết họ đã làm tốt công việc tạo nội dung hay chưa; chỉ số trễ dài hạn sẽ hoạt động như một chỉ số của tác động lâu dài.
Theo logic này, chúng ta có thể liên kết chỉ số tương tác nội dung (một chỉ số trễ dài hạn cho “Tạo nội dung phù hợp”) với mục tiêu “Tư vấn tài chính không thiên vị” như một chỉ số trễ.
Thẻ điểm Ngân hàng. Ví dụ về Trao quyền Tài chính
ING là một ví dụ xuất sắc về cách một ngân hàng có thể chuyển đổi ý tưởng cung cấp lời khuyên tài chính không thiên vị vào thực tiễn. Họ tập trung các hoạt động của mình vào trao quyền tài chính. Họ thực hiện điều này bằng cách hỗ trợ các sáng kiến khác nhau từ việc giúp đỡ khách hàng khiếm thính đến cung cấp công cụ dự báo.
“Số khách hàng cảm thấy được trao quyền tài chính” được báo cáo cùng với các chỉ số phi tài chính khác trong báo cáo hàng năm của họ.
Các loại khách hàng khác nhau
Cũng hợp lý để thảo luận về ai là khách hàng của ngân hàng.
Ví dụ, Bank of America trong báo cáo của họ cho cổ đông tập trung vào ba loại khách hàng:
- Cá nhân
- Công ty, và
- Các nhà đầu tư tổ chức.
Mục tiêu và KPI của Khía cạnh Nội bộ
Trong 
Khía cạnh Nội bộ, chúng tôi thảo luận về cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Thẻ điểm Ngân hàng. Mục tiêu nội bộ để hỗ trợ Mục tiêu “Ngân hàng niềm tin”
Theo báo cáo của EY, các yếu tố chính tạo niềm tin được khách hàng nêu ra là:
- Phí ngân hàng minh bạch
- Độ phức tạp của các sản phẩm cung cấp
- Bảo mật dữ liệu
Phản hồi từ ngân hàng nên tập trung vào các yếu tố này.
Giá cả minh bạch
Mục tiêu đầu tiên có thể được hình thành như sau:
- Giá cả minh bạch
Với các sáng kiến:
- “Sự minh bạch trong phí ngân hàng” và
- “Khuyến khích khách hàng tránh phí.”
Tôi tin rằng hầu hết các ngân hàng đã có thông tin giá cả sẵn có cho khách hàng, nhưng ở đây chúng ta đang nói về việc dễ dàng truy cập thông tin này vào thời điểm thích hợp.
Để tôi hỏi bạn một câu:
Là một khách hàng của ngân hàng, bạn đã bao giờ gặp phải tình huống khi thấy một “phí” nào đó trong bảng kê hàng tháng của mình, nhưng bạn không biết lý do tại sao lại có nó không?
Đó là điểm chạm mà các công ty FinTech làm tốt hơn nhiều so với các ngân hàng. So sánh trải nghiệm chuyển tiền qua một ứng dụng FinTech điển hình và chuyển khoản ngân hàng:
- Ứng dụng FinTech tính toán và hiển thị phí chuyển khoản trước.
- Trong trường hợp chuyển khoản ngân hàng, phí sẽ được thấy vài ngày sau khi chuyển khoản được thực hiện.
Điều tương tự có thể nói về các loại phí khác. FinTech rất giỏi trong việc truyền đạt các điều kiện của họ, chẳng hạn như:
Sử dụng thẻ này ít nhất 3 lần trong quý và nó sẽ miễn phí cho bạn.
Họ cũng nhắc nhở bạn về các khoản phí sắp tới và giải thích cách tránh chúng. Đối với ngân hàng, đó là một cơ hội tuyệt vời để minh bạch hơn với khách hàng của mình.
Ngân hàng có thể đo lường kết quả đạt được mục tiêu này như thế nào? Chúng ta có thể đo lường kết quả của quá trình thực hiện, ví dụ:
- % các giao dịch mà phí được hiển thị trước
Hoặc chúng ta có thể làm tốt hơn và kết nối chỉ số này với các câu hỏi “liên quan đến phí” được hỏi đến trung tâm cuộc gọi:
- % khách hàng báo cáo phí ngân hàng không mong muốn
Trong trường hợp này, việc tối ưu hóa chỉ số là “ít là tốt hơn.” Chúng tôi hướng đến giảm thiểu giá trị của chỉ số để đạt được mục tiêu “Giá cả minh bạch.” Tương ứng, càng ít vấn đề liên quan đến phí mà khách hàng gặp phải, thì hiệu suất của mục tiêu càng tốt.
Thẻ điểm Ngân hàng. Trong trường hợp của tôi, BSC Designer thực hiện tất cả các tính toán cần thiết cho tôi.
Đơn giản hóa sản phẩm và hành trình khách hàng
Thách thức phức tạp đã đề cập ở trên có thể được định hình như mục tiêu “Đơn giản hóa sản phẩm và hành trình khách hàng” với hai sáng kiến:
- Giảm danh mục sản phẩm
- Đơn giản hóa giá cả
Như chúng ta đã thảo luận trước đây, sự phức tạp là một yếu tố quan trọng trong việc gắn kết khách hàng. Hãy suy nghĩ về sự phức tạp trong bối cảnh ngân hàng bán lẻ. Các ngân hàng có xu hướng làm quá tải danh mục sản phẩm của mình với các sản phẩm tương tự mà khách hàng gặp khó khăn khi so sánh và đối chiếu.
Khi Apple gặp phải vấn đề phức tạp về dòng sản phẩm tương tự, Jobs đã hỏi các quản lý hàng đầu của mình – “Tôi nên bảo bạn bè mua sản phẩm nào?” Không có câu trả lời thỏa đáng, ông đã giảm số lượng sản phẩm xuống 70%.
Làm thế nào để đo lường sự phức tạp của danh mục sản phẩm và hành trình khách hàng? Chúng ta đã thảo luận một số phương pháp tiêu chuẩn trong bài viết về sự phức tạp:
- Đo lường thời gian. Thời gian mà các quản lý cần để kết nối sản phẩm với nhu cầu của khách hàng. Thời gian mà khách hàng cần để chọn sản phẩm tốt nhất.
- Đo lường kết nối/thành phần/cấp độ. Sản phẩm có được giải thích trên một trang duy nhất không? Có nhiều tham chiếu đến các điều kiện mà khách hàng cần thỏa mãn để sở hữu sản phẩm này hay để có nó miễn phí không?
- Theo dõi “Độ dài thông điệp ngắn nhất” (đó là điều Steve Jobs đã làm khi hỏi “Tôi nên bảo bạn bè mua sản phẩm nào?” câu hỏi). Ngân hàng cần bao nhiêu từ để giải thích chi tiết về đề nghị của họ?
Một chỉ số khác để theo dõi sự thành công của mục tiêu “đơn giản hóa sản phẩm” là:
- % dịch vụ ngoài việc giữ tiền an toàn.
Nếu chiến lược của ngân hàng trong việc đơn giản hóa danh mục sản phẩm thành công, các quản lý sẽ thấy rằng khách hàng sẵn lòng hơn để ký hợp đồng dịch vụ ngoài dịch vụ ngân hàng cơ bản (ví dụ: giữ tiền an toàn).
Quản lý Mục tiêu Rủi ro
Một mục tiêu khác hỗ trợ cho mục tiêu “Tin cậy” là quản lý rủi ro hiệu quả với sáng kiến “Tăng cường an ninh mạng và dữ liệu”. Hầu hết các ngân hàng đều thực hiện đánh giá rủi ro thường xuyên để xác định các mối đe dọa và lỗ hổng tiềm ẩn.
Làm thế nào để đo lường an ninh mạng? Rõ ràng, chúng ta không chỉ muốn đo lường số lượng sự cố; chúng ta cần tập trung vào kế hoạch dẫn dắt/phòng ngừa. Tôi đề nghị một ngân hàng sử dụng một trong những khung đo lường an ninh mạng (có thể được đề xuất bởi cơ quan quản lý), ví dụ như khung NIST. Chỉ số cho thẻ điểm chiến lược có thể được định dạng như sau:
- Chỉ số sẵn sàng an ninh mạng
Thực hiện báo cáo gần trượt là một ý tưởng tốt về mặt sẵn sàng an ninh mạng.
Ngoài ra, chúng ta có thể theo dõi các rủi ro tài chính liên quan đến dịch vụ ngân hàng cơ bản:
- Khoản vay không sinh lời (NPL)
Thẻ điểm Ngân hàng. Đổi mới như FinTechs
Các công ty FinTech chắc chắn là những người giao tiếp tốt hơn so với các tổ chức tài chính truyền thống.
Một trong những sáng kiến cải tiến phù hợp có thể là:
- Tạo nội dung phù hợp
Được đo lường bằng:
- Chỉ số hiện diện trực tuyến (dựa trên các bài viết blog chất lượng được tạo ra và các chỉ số mạng xã hội tương tự)
Nhiều sáng kiến khác có thể được liên kết với mục tiêu này sau khi thực hiện phân tích SWOT hoặc phân tích khoảng cách về sản phẩm của ngân hàng.
Ví dụ, tôi đã thêm thanh toán P2P. Nó đã được Ngân hàng Mỹ làm chủ (xem báo cáo cổ đông năm 2017), nhưng các ngân hàng lớn nhất của Tây Ban Nha vẫn đang thua cuộc trước FinTechs.
Nhìn chung về thách thức đổi mới, tôi cho rằng các ngân hàng cần áp dụng một khung đổi mới linh hoạt hơn.
“Linh hoạt hơn” trong trường hợp này có nghĩa là có hệ thống hơn trong việc làm đầy hồ ý tưởng và chuyển đổi nhiều ý tưởng hơn thành các đề xuất đã được thử nghiệm và tạo mẫu.
Ở đây bạn có thể tìm thấy một số KPI cụ thể để đo lường đổi mới.
Làm chủ các điểm tiếp xúc khách hàng
Cả hai mục tiêu “Đổi mới như FinTechs” và “Làm chủ các điểm tiếp xúc khách hàng” đều được liên kết với “Lời khuyên tài chính không thiên vị” từ khía cạnh Khách hàng.
Chúng tôi đã thảo luận về thách thức đổi mới ở trên; đó là việc cung cấp cho khách hàng thông tin và sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ.
Tuy nhiên, chỉ có nội dung tuyệt vời là chưa đủ. Ngay cả thông tin tốt nhất cũng cần được truyền tải đúng cách đến khách hàng:
- Việc đến thăm chi nhánh ngân hàng là lựa chọn giao tiếp ít được ưa chuộng hơn đối với thế hệ trẻ.
- Gọi điện cho khách hàng có thể dễ dàng cho quản lý ngân hàng, nhưng sẽ không gây ấn tượng với các khách hàng am hiểu công nghệ.
FinTechs giao tiếp một cách tự nhiên với khách hàng của họ qua ứng dụng điện thoại thông minh và trang web.
Ngân hàng có nên theo xu hướng này không? Điều đó phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Bắt đầu bằng cách lập bản đồ các điểm tiếp xúc mà ngân hàng có với khách hàng và phát triển kế hoạch cải thiện.
Làm thế nào để tìm các KPI tốt cho mục tiêu điểm tiếp xúc? Dưới đây là các bước để thực hiện:
- Hình thành hồ sơ của nhóm khách hàng mục tiêu của ngân hàng
- Tìm dữ liệu phân tích cho các kênh giao tiếp ưa thích của nhóm mục tiêu (ví dụ: điện thoại, mạng xã hội, email, tin nhắn, v.v.)
- So sánh các kênh giao tiếp ưa thích với khả năng sử dụng của ngân hàng và với dữ liệu sử dụng thực tế.
Ví dụ, nhóm khách hàng mục tiêu của ngân hàng là những khách hàng trẻ tuổi thích nhận tin tức chung qua mạng xã hội.
Các chỉ số của bạn, trong trường hợp này, có thể là:
- % tin tức ngân hàng được truyền tải qua mạng xã hội (chỉ số dẫn dắt)
- Lượt xem và tương tác trung bình (chỉ số trễ)
- % khách hàng “thích” trang mạng xã hội của ngân hàng (chỉ số trễ)
Đó là một ý tưởng tốt để so sánh các chỉ số tương tác cho mạng xã hội với các phương tiện giao tiếp khác (đối với email, có thể là % mở và tỷ lệ nhấp chuột) cũng như với sự cạnh tranh của FinTechs (cài đặt ứng dụng, lượt thích trang mạng xã hội, v.v.) Xem bài viết về chỉ số xã hội để có thêm ý tưởng về chỉ số.
Khía cạnh Học hỏi và Phát triển
Trong việc phân tích kết quả của các báo cáo EY cũng như các chiến lược của các ngân hàng lớn nhất, chúng ta có thể xác định các mục tiêu sau cho khía cạnh 
Học hỏi và Phát triển:
- Hiểu rõ hơn về hành vi của khách hàng
- Thúc đẩy văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm
- Trở thành nơi làm việc tuyệt vời
- Tìm kiếm cơ hội hợp tác
- Đầu tư vào cộng đồng
Tất cả những mục tiêu này đều góp phần vào các mục tiêu trong khía cạnh Nội bộ. Chúng ta có thể liên kết các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược hoặc lập sơ đồ mà không cần liên kết để nhấn mạnh ý tưởng rằng tất cả các mục tiêu học hỏi đều là yếu tố thành công cho tất cả các mục tiêu từ khía cạnh Nội bộ.
Thẻ điểm Ngân hàng. Hãy xem xét từng mục tiêu này và cố gắng đưa ra một số chỉ số hiệu suất.
Hiểu rõ hơn về hành vi của khách hàng
Trong một thời gian dài, các ngân hàng đã dựa vào mô hình nhân khẩu học cổ điển bao gồm các thông số như tuổi tác và sự giàu có của khách hàng.
Mô hình này hoạt động tốt trong nhiều thập kỷ trước khi một người trung bình có thể có công việc suốt đời, không mua sắm trực tuyến và hiếm khi đi du lịch đến quốc gia khác.
Một cách tiếp cận tốt hơn nên dựa trên phân tích thói quen tài chính và kỹ thuật của khách hàng, cũng như lối sống nói chung.
Dữ liệu lớn cung cấp các phương tiện kỹ thuật cần thiết cho việc này, nhưng không đủ để chỉ tích lũy khối lượng lớn dữ liệu; người quản lý ngân hàng cần phải có khả năng xây dựng các truy vấn quan tâm cho các chuyên gia dữ liệu.
Từ góc độ đo lường hiệu suất, các nỗ lực dữ liệu lớn có thể được định lượng và đo lường thành công. Bạn sẽ tìm thấy các ví dụ về chỉ số cụ thể trong bài viết “Các KPI cho Sáng kiến Dữ liệu lớn”.
Thúc đẩy văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm
Một văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm là việc thiết lập các thói quen kinh doanh tập trung vào nhu cầu của khách hàng, không phải là đạt được các mục tiêu tài chính ngắn hạn hoặc duy trì các chỉ số hiệu suất trong vùng an toàn.
Tôi đề xuất bắt đầu với hai điểm tăng trưởng để thiết lập văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm trong một tổ chức tài chính:
Điểm Tăng Trưởng 1: Cải thiện cách thức tổ chức lắng nghe khách hàng
Rất có thể tổ chức tài chính đã có một hệ thống để nhận phản hồi thường xuyên từ khách hàng của họ; thách thức là cập nhật hệ thống này để phù hợp với thế giới hiện đại nhanh chóng. Tôi đã chia sẻ một số khuyến nghị cụ thể trong bài viết khảo sát khách hàng.
Điểm Tăng Trưởng 2: Cập nhật văn hóa đo lường hiệu suất, để nhân viên không bị đánh giá dựa trên các KPI được thiết kế kém
Các KPI kém có thể gây hại rất nhiều – chúng ta đã thấy điều này trong trường hợp Wells Fargo. Các KPI kém làm thay đổi hành vi của nhân viên từ “phục vụ khách hàng” sang “hoàn thành KPI.” Giải pháp là thay thế các thói quen đo lường hiệu suất cũ bằng những thói quen hiệu quả hơn. Chúng tôi thảo luận chi tiết trong bài viết “5 Bước để Thiết lập Văn hóa Đo lường Hiệu suất Tốt”.
Trở thành nơi làm việc tuyệt vời
Tất cả các tổ chức tài chính mà tôi đã xem xét cho bài viết này đều có mục tiêu liên quan đến tài năng trong chiến lược của họ.
Mục tiêu của một ngân hàng tương tự như những mục tiêu được các doanh nghiệp khác đề ra – thu hút, phát triển và giữ chân tài năng.
Tìm kiếm cơ hội hợp tác
Nhiều tổ chức tài chính vẫn gặp khó khăn trong việc xây dựng chiến lược FinTech của họ7.
Nhu cầu đón nhận những thay đổi trong ngách là điều hiển nhiên, và có hai giải pháp trên bàn:
- Một ngân hàng có thể phát triển công nghệ nội bộ hoặc
- Hợp tác với các công ty FinTech.
Ngân hàng có nên có một ứng dụng cho điện thoại thông minh không? Tôi đoán rằng, câu trả lời ngày nay là hiển nhiên. Và có lẽ, logic kinh doanh của nó nên được phát triển 100% nội bộ. Còn về blockchain, nền kinh tế chia sẻ hay trí tuệ khách hàng thì sao? Giải pháp trong những trường hợp này có thể là tìm kiếm cơ hội hợp tác với các công ty FinTech. Tại Tây Ban Nha, BBVA nổi tiếng là ngân hàng sáng tạo, các thí nghiệm của họ với blockchain trông có triển vọng.
Đầu tư cộng đồng
Hỗ trợ các mục tiêu cộng đồng là một mục tiêu chiến lược được chia sẻ bởi hầu hết các ngân hàng. Các hình thức đầu tư vào cộng đồng khác nhau từ việc hỗ trợ cộng đồng doanh nghiệp địa phương đến tài trợ cho nhà ở giá cả phải chăng.
Nhiều tổ chức tài chính (xem, ví dụ, Bank of America, ING, hoặc Santander) đã liên kết các mục tiêu cộng đồng của họ với các mục tiêu Phát triển bền vững của Liên Hợp Quốc.
Từ góc độ đo lường, có thể khó định lượng và so sánh tác động của các khoản đầu tư này với các tổ chức khác. Một trong những phương pháp phổ biến trong trường hợp này là phương pháp London Benchmarking Group (LBG) giúp đo lường đóng góp của doanh nghiệp cho cộng đồng bằng cách sử dụng một khung tiêu chuẩn. Ví dụ, ngân hàng Santander đã sử dụng khung này8 để đo lường tác động xã hội của họ.
Các KPI và Chiến lược của Các Ngân hàng Lớn nhất
Khi viết bài viết này, tôi đã tò mò về các thực tiễn đo lường và báo cáo hiệu suất trong các ngân hàng lớn nhất. Tôi đã lấy danh sách của các ngân hàng lớn nhất theo tổng tài sản và cố gắng tìm dữ liệu KPI hoặc chiến lược có sẵn công khai. Tại đây, bạn có các liên kết đến các báo cáo hàng năm của ngân hàng, nơi thông tin thường được bao gồm:
Các ngân hàng lớn nhất theo tổng tài sản:
- Ngân hàng Công thương Trung Quốc
- Ngân hàng Xây dựng Trung Quốc
- Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc
- Ngân hàng Trung Quốc
- Tập đoàn Tài chính Mitsubishi UFJ
- JPMorgan Chase
- HSBC
- BNP Paribas
- Ngân hàng Mỹ
- Crédit Agricole
- Wells Fargo
- Ngân hàng Bưu điện Nhật Bản
- Citigroup
- Tập đoàn Tài chính Sumitomo Mitsui
- Deutsche Bank
- Banco Santander
Một số liên kết khác cho các ngân hàng châu Âu:
Lời kết
Các ngân hàng phải chấp nhận những thách thức mới nổi trong lĩnh vực tài chính do nhu cầu thay đổi của khách hàng và sự cạnh tranh từ các công ty FinTech.
- Nhiều ngân hàng đã làm rất tốt việc đơn giản hóa danh mục sản phẩm của họ, đạt được sự minh bạch trong phí và giao tiếp tốt hơn với khách hàng.
- Các công ty FinTech có nhiều điều để cung cấp cho người dùng cuối và đang thu hút nhiều sự chú ý hơn từ các khách hàng am hiểu công nghệ.
Một chiến lược tốt cho cả ngân hàng và FinTech là tìm ra các điểm hợp tác mà ở đó các ngân hàng có thể tận dụng thương hiệu và sự hiện diện ngoại tuyến của họ, trong khi FinTech có thể đóng góp bằng công nghệ và kinh nghiệm.
Trong bài viết này, chúng tôi đã phân tích các xu hướng chính và tạo một Thẻ điểm cân bằng cho một ngân hàng để minh họa chiến lược ứng phó có thể có. Bên cạnh khía cạnh chiến lược, các tổ chức tài chính phải cải thiện văn hóa đo lường hiệu suất của họ để tránh những sai lầm tốn kém khi sử dụng các KPI không tốt và cung cấp cho nhân viên một ý tưởng rõ hơn về các mục tiêu của tổ chức và cách thức để đạt được chúng.
Các trường hợp sử dụng trong Tài chính
Tìm hiểu cách các tổ chức trong lĩnh vực tài chính sử dụng BSC Designer để tự động hóa lập kế hoạch và triển khai chiến lược.
Sử dụng Mẫu Thẻ điểm Ngân hàng
BSC Designer giúp các tổ chức thực hiện chiến lược phức tạp của họ:
- Đăng ký gói miễn phí trên nền tảng.
- Sử dụng mẫu
Thẻ điểm Ngân hàng làm điểm khởi đầu. Bạn sẽ tìm thấy nó trong Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn. - Tuân theo Hệ thống Thực hiện Chiến lược của chúng tôi để liên kết các bên liên quan và tham vọng chiến lược thành một chiến lược toàn diện.
Bắt đầu ngay hôm nay và xem BSC Designer có thể đơn giản hóa việc thực hiện chiến lược của bạn như thế nào!
- The Ernst & Young’s Global banking outlook 2018, EY, 2018 ↩
- The relevance challenge. What retail banks must do to remain in the game., EY, 2016 ↩
- Financial services technology 2020 and beyond: Embracing disruption, PWC, 2016 ↩
- The state of retail banking: Profitability and growth in the era of digital and AI, McKinsey, 2024 ↩
- Báo cáo Hàng năm 2018, Bank of America, 2018 ↩
- Banking system trust, bank trust, and bank loyalty, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, pp.97-111 ↩
- Các công ty dịch vụ tài chính đang đón nhận fintech, KPMG ↩
- Các chỉ số tác động xã hội để thúc đẩy sứ mệnh giúp đỡ con người và doanh nghiệp phát triển thịnh vượng của Santander, Liên minh Vốn Xã hội và Nhân lực, 2017 ↩
Alexis Savkin là Kiến trúc sư Triển khai Chiến lược và là nhà sáng lập BSC Designer, một nền tảng phần mềm về thực thi chiến lược và Thẻ điểm cân bằng. Ông hỗ trợ các tổ chức tự động hóa quản lý hiệu suất và chuyển đổi chiến lược thành các kết quả có thể đo lường. Alexis là người tạo ra “Khung vẽ thực thi chiến lược”, tác giả của hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, đồng thời là diễn giả thường xuyên tại các sự kiện trong ngành.