Quản lý các bên liên quan trong lập kế hoạch chiến lược: Các ví dụ thực tiễn

Một chiến lược tốt không tồn tại trong không gian cách biệt mà ban lãnh đạo cao cấp tưởng tượng, mà nó cân nhắc đến nhu cầu của các bên liên quan đa dạng.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ thảo luận:

• Phần 1. Sự tiến hóa từ lý thuyết cổ đông sang lý thuyết bên liên quan
• Phần 2. Phân tích và quản lý các bên liên quan trong lĩnh vực lập kế hoạch chiến lược
• Phần 3. Triển khai Quản lý Bên liên quan

Phần 1. Sự tiến hóa từ Lý thuyết Cổ đông đến Lý thuyết Bên liên quan

Các công ty tồn tại để tạo ra lợi nhuận và chỉ đáp ứng nhu cầu của các cổ đông?

Họ có nên đáp ứng nhu cầu của các nhóm quan tâm khác không?

Hãy theo dõi sự tiến hóa của tư duy kinh doanh trong ngữ cảnh này.

• 1919: Vụ án Dodge v. Ford Motor. Nguyên tắc ưu tiên cổ đông. Theo quyết định của tòa án, Henry Ford phải điều hành công ty vì lợi ích của các cổ đông, không phải vì lợi ích của nhân viên hoặc khách hàng.
• 1951: Frank Abrams, CEO của Standard Oil of New Jersey, trong bài viết của mình¹ đã sử dụng thuật ngữ “nhóm quan tâm” để định nghĩa “cổ đông, nhân viên, khách hàng và công chúng nói chung”.
• 1957: Carl Kaysen từ Đại học Harvard đã thêm vào ² các nhóm quan tâm của Abrams thêm trách nhiệm của công ty đối với chính nó – quản lý của tổ chức nên “xem mình là có trách nhiệm với cổ đông, nhân viên, khách hàng, công chúng nói chung và, có lẽ quan trọng nhất, bản thân công ty như một tổ chức”.
• 1958: Modigliani và Miller (Định lý MM) cho rằng giá trị của công ty không phụ thuộc vào cấu trúc vốn của nó.
• 1965: Igor Ansoff đã tham khảo bài viết của Abram và giới thiệu thuật ngữ “bên liên quan”³ trong bối cảnh lập kế hoạch chiến lược (theo Wikipedia, thuật ngữ này đã được sử dụng vào năm 1964 trong một bản ghi nhớ nội bộ tại Viện Nghiên cứu Stanford).
• 1970: Milton Friedman đã giới thiệu ⁴ lý thuyết cổ đông của mình hoặc học thuyết Friedman.
• 1984: Edward Freeman đã mô tả lý thuyết bên liên quan⁵.

Lý thuyết cổ đông so với Lý thuyết các bên liên quan

Các cuộc thảo luận về giá trị của công ty đã mở rộng xa hơn nhiều so với lý thuyết cổ đông hoặc lý thuyết các bên liên quan. Trong một số trường hợp cực đoan, lập luận cho rằng trọng tâm chính của doanh nghiệp nên là giải quyết các thách thức xã hội… Có vẻ như những người chỉ trích lý thuyết cổ đông đã giới hạn phân tích của họ ở các tuyên bố cấp cao mà không có ý định phản ánh về việc áp dụng nó trong điều kiện thực tế hiện tại.

Tác giả của lý thuyết các bên liên quan, Edward Freeman, nhấn mạnh ý tưởng này trong các cuộc phỏng vấn của ông. Ví dụ, trong video ngắn này ⁶, Freeman nói rằng:

• “Nếu Milton Friedman còn sống ngày nay, ông ấy sẽ là một nhà lý thuyết các bên liên quan…”
• “Điều mà Friedman phản đối là ý tưởng rằng trách nhiệm xã hội có liên quan đến kinh doanh – tôi cũng phản đối điều đó.”

Lý thuyết nào thắng thế trong thế giới VUCA?

Chúng ta đang sống trong thế giới VUCA, nơi mà sự kết hợp giữa lý thuyết của cổ đông/bên liên quan là hệ điều hành cho những thách thức hiện tại.

Trong khi cổ đông vẫn là một trong những bên liên quan chính:

• Số lượng và loại hình các bên liên quan khác đang tăng lên để bao gồm một tập hợp lợi ích đa dạng hơn.
• Các tổ chức đang tìm cách để hiểu rõ hơn về bối cảnh của các bên liên quan trong môi trường kinh doanh nơi họ đang hoạt động.

Ví dụ, hãy xem cuộc họp cổ đông thường niên mới nhất của Tesla. Đó là một cuộc họp cổ đông, nhưng hãy nhìn vào các câu hỏi trong phần Hỏi & Đáp:

• Có nhiều đề xuất của người dùng cuối về tính năng của sản phẩm của công ty.
• Người tham dự thảo luận về các ý tưởng để cải thiện tính bền vững của vật liệu và tối ưu hóa chuỗi cung ứng.
• Có những câu hỏi về tác động của công ty đối với cộng đồng địa phương và việc giáo dục các chuyên gia trẻ.

Định lượng giá trị (Trường hợp phòng gym)

Với vốn trí tuệ chiếm ưu thế trên thị trường, việc quản lý công ty chỉ từ lăng kính của lợi ích cổ đông trở nên khó khăn.

Hãy sử dụng ý tưởng về một phòng gym miễn phí tại địa điểm của công ty làm ví dụ. Nghe có vẻ là một ý tưởng tuyệt vời:

• Theo xác nhận của Tổ chức Y tế Thế giới, hoạt động thể chất là yếu tố hàng đầu cho sức khỏe và trạng thái cảm xúc của nhân viên.
• Nhân viên khỏe mạnh hơn sẽ làm việc hiệu quả hơn.
• Các cuộc trò chuyện không chính thức tại phòng gym được kỳ vọng sẽ tạo ra những kết nối và ý tưởng mới.
• Dấu chân CO2 sẽ giảm xuống vì nhân viên không cần phải lái xe đến phòng gym.
• Với logistics được tối ưu hóa, nhân viên sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc cá nhân của họ.

Hãy thử định lượng giá trị được tạo ra bởi phòng gym theo cả lý thuyết cổ đông và lý thuyết bên liên quan.

Theo lý thuyết cổ đông, chúng ta không thể thực sự định lượng giá trị tạo ra cho các cổ đông. Tính toán ROI trong trường hợp này là một thách thức:

• Chúng ta có thể tìm giá trị đồng đô la của các cuộc họp không chính thức và nhân viên khỏe mạnh hơn như thế nào?
• Chúng ta có thể theo dõi động thái của ngày nghỉ ốm, nhưng chỉ số này dễ bị lợi dụng.
• Một số giả định dựa trên dữ liệu thống kê sẽ không phải là lý lẽ tốt trong các báo cáo tài chính.

Theo lý thuyết bên liên quan, chúng ta có thể tranh luận rằng một trong những bên liên quan chính (nhân viên) sẽ tiết kiệm thời gian cá nhân của họ, và phòng gym sẽ giúp giao lưu, và việc giao lưu cuối cùng sẽ tạo ra một số ý tưởng mới cho công ty.

• Chúng ta có thể sử dụng “thời gian trung bình hàng tháng mà một nhân viên tiết kiệm được” như một chỉ số giá trị.

Hy vọng rằng, ngay cả trong một tổ chức định hướng cổ đông, đây sẽ là một lý lẽ mạnh mẽ để hỗ trợ sáng kiến phòng gym!

Một câu hỏi thú vị là về quan điểm của cơ quan quản lý đối với các trường hợp như thế này… Chẳng hạn, ở Tây Ban Nha, các doanh nhân:

• Có thể khấu trừ từ thuế các biện pháp chăm sóc sức khỏe phản ứng (bảo hiểm y tế tư nhân), nhưng
• Không thể khấu trừ các biện pháp chăm sóc sức khỏe chủ động (như chi phí đăng ký phòng gym).

Phần 2. Phân tích và quản lý bên liên quan trong lập kế hoạch chiến lược

Mục tiêu của phân tích bên liên quan là:

• Xác định các bên liên quan
• Khám phá nhu cầu của họ, và
• Ưu tiên.

Quản lý bên liên quan trong lập kế hoạch chiến lược⁷ đề cập đến:

• Xây dựng các giả định chiến lược theo nhu cầu của các bên liên quan.
• Chia nhỏ các mục tiêu cấp cao thành các mục tiêu phụ.
• Định lượng các mục tiêu phụ bằng giá trị đối với các bên liên quan.
• Xác nhận thành tựu với các bên liên quan.

Phân tích bên liên quan: Định nghĩa về Bên liên quan

Dưới đây là một số định nghĩa về thuật ngữ bên liên quan:

• Edward Freeman, 1983⁸: “Các nhóm mà nếu không có sự hỗ trợ của họ, tổ chức sẽ không thể tồn tại.”
• ISO 26000: “Cá nhân hoặc nhóm có mối quan tâm đến bất kỳ quyết định hoặc hoạt động nào của một tổ chức.”
• Tom Gilb, 2019: “Bên liên quan là bất kỳ cá nhân, nhóm hay hệ thống nào có hoặc chúng ta muốn có mối quan tâm đến dự án của mình.”
• Tiêu chuẩn Báo cáo Bền vững Châu Âu, 2023: “Cá nhân hoặc nhóm có lợi ích bị ảnh hưởng hoặc có thể bị ảnh hưởng – tích cực hoặc tiêu cực – bởi các hoạt động của doanh nghiệp và các mối quan hệ kinh doanh trực tiếp và gián tiếp của nó trong chuỗi giá trị.”

Phân tích bên liên quan: Xác định các bên liên quan

Bắt đầu với các bên liên quan được định nghĩa bởi Business Roundtable:

• Khách hàng
• Nhân viên
• Nhà cung cấp
• Cộng đồng, và
• Nhà đầu tư

Kiểm tra nếu có bất kỳ nghĩa vụ pháp lý nào về các bên liên quan. Ví dụ, Chỉ thị Báo cáo Bền vững Châu Âu đã giới thiệu hai nhóm bên liên quan bổ sung trong bối cảnh báo cáo bền vững:

• “Bên liên quan bị ảnh hưởng” và
• “Người sử dụng Báo cáo Bền vững”

Để thêm nhiều bên liên quan hơn vào danh sách, hãy nhìn vào định nghĩa của các bên liên quan và đặt câu hỏi tương ứng:

• Ai có lợi ích trong tổ chức của chúng ta?
• Ai bị ảnh hưởng hoặc có thể bị ảnh hưởng bởi tổ chức của chúng ta?
• Ai ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến tổ chức của chúng ta?

Dưới đây là một số ví dụ từ các lĩnh vực kinh doanh khác nhau:

• Các bên liên quan của phòng mua sắm
• Các bên liên quan trong quản trị doanh nghiệp
• Các bên liên quan của chiến lược đại học

Khi trả lời những câu hỏi này:

• Nhìn vào các nhóm, cá nhân, hệ thống…
• Xem xét các bên liên quan nội bộ và bên ngoài.

Phân tích bên liên quan: Ma trận Ảnh hưởng/Sở thích

Với nguồn lực hạn chế của tổ chức, chúng ta cần ưu tiên chú ý đến các bên liên quan và nhu cầu của họ. Một công cụ kinh điển cho mục đích này là ma trận ảnh hưởng/sở thích (hoặc quyền lực/sở thích) 2×2.

Tùy thuộc vào khu vực của sơ đồ mà bên liên quan thuộc về, tổ chức quyết định chiến lược phản hồi:

• Quản lý chặt chẽ các bên liên quan từ góc phần tư ảnh hưởng cao/sở thích cao.
• Giữ hài lòng các bên liên quan từ ảnh hưởng cao/sở thích thấp.
• Giữ thông tin cho các bên liên quan từ các góc phần tư ảnh hưởng thấp/sở thích cao.
• Giám sát các bên liên quan từ góc phần tư ảnh hưởng thấp/sở thích thấp.

Những hạn chế của cách tiếp cận ma trận là:

• Tính chủ quan của việc phân loại
• Những ý tưởng mơ hồ về “quản lý” và “giữ hài lòng”

Chúng tôi phần nào giảm thiểu những hạn chế này bằng cách lượng hóa giá trị cho các bên liên quan và tuân theo một phương pháp lập kế hoạch chiến lược có kỷ luật.

Phân tích bên liên quan: Giả định về nhu cầu của các bên liên quan

Một khi danh sách các bên liên quan được xác định, chúng ta cần hiểu về:

• Nhu cầu/lợi ích

Và các thuộc tính liên quan như:

• Tài nguyên
• Ưu tiên
• Hạn chế

Ngay cả khi chúng ta thực hiện phỏng vấn trực tiếp và đặt câu hỏi cụ thể, câu trả lời của các bên liên quan sẽ mang tính chủ quan và mâu thuẫn.

Kết quả của phân tích bên liên quan sẽ luôn là sự giao thoa giữa những gì các bên liên quan chia sẻ và kinh nghiệm của đội ngũ của bạn.

Quản lý các bên liên quan: Sử dụng kết quả phân tích trong lập kế hoạch chiến lược

Định nghĩa và phân tích các bên liên quan là một đầu vào cho lập kế hoạch chiến lược và các ngành liên quan:

• Chúng tôi sử dụng định nghĩa các bên liên quan trong phân rã chiến lược dựa trên giá trị.
• Chúng tôi sử dụng tham vọng chiến lược của họ để hình thành và thực hiện các chiến lược phức tạp.
• Chúng tôi định nghĩa các bên liên quan để định lượng chất lượng (thậm chí là chất lượng của AI), tập trung vào nỗ lực chuyển đổi số.
• Chúng tôi thực hiện phân tích các bên liên quan để tuân thủ báo cáo quy định.

Xem xét nhu cầu của các bên liên quan và vị trí của họ trong ma trận ảnh hưởng/lợi ích, chúng ta cần quyết định liệu tham vọng chiến lược của các bên liên quan có cộng hưởng với chiến lược hiện tại không.

Chúng tôi sẽ sử dụng lợi ích của các bên liên quan đã được chọn để:

• Hình thành tham vọng chiến lược của bên liên quan
• Giải quyết các tham vọng mâu thuẫn
• Hình thành các mục tiêu cấp cao
• Phân tách các mục tiêu cấp cao thành các mục tiêu phụ
• Định lượng các mục tiêu phụ bằng giá trị cho các bên liên quan

Tham vọng chiến lược của bên liên quan không phải là sự thật tuyệt đối – tương tự như bất kỳ giả thuyết nào khác, chúng ta cần xác thực nó trong quá trình thực hiện.

Chúng tôi thực hiện điều này bằng cách thiết lập vòng lặp học hỏi:

• Theo dõi các chỉ số giá trị và
• Nhận phản hồi sớm từ các bên liên quan.

Tìm thêm chi tiết trong hướng dẫn của chúng tôi về triển khai chiến lược trong môi trường phức tạp. 

Phân tích và Quản lý Bên liên quan: Ví dụ

Để minh họa phân tích và quản lý bên liên quan, hãy sử dụng ví dụ về nhóm bên liên quan của BSC Designer được xác định là “khách hàng mới”.

Phân tích Bên liên quan:

• Bên liên quan: khách hàng mới
• Định nghĩa: khách hàng đã đăng ký với gói miễn phí trong vòng 2 tuần qua.
• Nhu cầu của bên liên quan: hiểu liệu và cách công cụ giải quyết những thách thức của họ trong lập kế hoạch chiến lược (xem Giai đoạn 1 – Thử nghiệm).
• Tài nguyên/hạn chế của bên liên quan: hạn chế thời gian để chọn lọc công cụ lập kế hoạch chiến lược; ngân sách để mua gói đăng ký.
• Ưu tiên của bên liên quan: tìm công cụ có khả năng tự động hóa phương pháp lập kế hoạch chiến lược được triển khai trong tổ chức của họ mà yêu cầu thời gian thích ứng tối thiểu.
• Ưu tiên hóa: ảnh hưởng cao / quan tâm cao.

Quản lý Bên liên quan:

• Tham vọng chiến lược của bên liên quan: “Tìm sản phẩm dễ thử và thích nghi cho lập kế hoạch chiến lược.”
• Mục tiêu cấp cao của BSC Designer: “Giám sát và tối ưu hóa đường cong học tập cho khách hàng mới.”
• Chỉ số giá trị (dẫn dắt): % người dùng mới đã mở khóa các tính năng chính của phần mềm.
• Chỉ số giá trị (trễ): % người dùng mới hoạt động sau 6 tháng.
• Chỉ số giá trị (trễ): % người dùng mới chuyển đổi sang gói doanh nghiệp.
• Vòng lặp học tập: phân tích các chức năng thách thức cho người mới; xác thực các ý tưởng cải thiện với khách hàng mới.

Vai trò trong hệ sinh thái của các khung chiến lược

Lý tưởng nhất, bất kỳ chiến lược nào cũng bắt đầu với việc phân tích các bên liên quan và tham vọng chiến lược của họ. Theo nghĩa này, phân tích bên liên quan đóng vai trò bao quát trong lập kế hoạch chiến lược, cung cấp thông tin đầu vào cho tất cả các khung khác. Nó tập trung phân tích và phát triển chiến lược vào các lĩnh vực có thể liên quan đến các bên liên quan.

Trong sơ đồ hệ sinh thái, chúng tôi đặt phân tích bên liên quan trong khu vực hình thành chiến lược, với phương pháp phân rã xem xét các yếu tố nội bộ (liên quan đến nhu cầu của các bên liên quan nội bộ) và các yếu tố bên ngoài (liên quan đến nhu cầu của các bên liên quan bên ngoài).

Phần 3. Triển khai Quản lý Bên liên quan với Phần mềm BSC Designer

Chương này sẽ hữu ích cho những ai sử dụng BSC Designer để tự động hóa kế hoạch chiến lược của họ. Nếu bạn chưa phải là người dùng của BSC Designer, hãy đăng ký với gói miễn phí để bắt đầu xây dựng nguyên mẫu cho thẻ điểm chiến lược của bạn.

Phân tích các bên liên quan

Sử dụng mẫu Phân tích bên liên quan có sẵn trong BSC Designer để xác định các bên liên quan, tham vọng chiến lược của họ, các ưu tiên và các chỉ số đo lường giá trị.

Để sử dụng mẫu:

• Đi tới Menu > Cài đặt > tab Chiến lược.
• Nhấp vào Phân tích mới

• Truy cập mẫu phân tích bên liên quan đã tạo bằng cách nhấp vào tên của nó:

• Thêm các bên liên quan vào mẫu hoặc thực hiện các sửa đổi đối với những bên hiện có:

Xác định tham vọng chiến lược và các chỉ số giá trị cho các bên liên quan quan trọng. Nguồn: Stakeholder Analysis Template.

Phần mềm sẽ nhận diện tất cả các mục ở cấp độ thứ ba như là các bên liên quan. Nếu bạn cần thêm các nhóm phụ cho các bên liên quan, sử dụng hộp kiểm ‘dữ liệu thô’ trên tab Hiệu suất:

• Khi hoàn tất, quay lại Cài đặt > Chiến lược và nhấp vào nút Đồng bộ để tải kết quả của phân tích vào danh sách các bên liên quan.

Liên kết các bên liên quan với các mục tiêu

Lợi ích thực tiễn của việc có danh sách các bên liên quan trong phần mềm là bạn có thể gán các bên liên quan cho các mục tiêu và KPI cụ thể bằng cách sử dụng trường Phụ trách.

Phần mềm sẽ hiển thị các bên liên quan liên quan đến các mục tiêu/KPI:

• Trên thẻ KPI (tùy thuộc vào chế độ xem được chọn)
• Trong các báo cáo
• Trên bảng

Đối với các bên liên quan nội bộ, ví dụ như nhóm chiến lược của bạn, hãy sử dụng Menu > phần Người dùng.

• Các bên liên quan trong phần mềm chỉ mang tính chất ngữ cảnh (hiển thị trong giao diện và trong các báo cáo),
• Ngược lại, người dùng có thể tham gia tích cực vào việc lập kế hoạch chiến lược – có quyền truy cập vào các thẻ điểm, nhập mục tiêu mới, dữ liệu mới và nhận thông báo.

Định lượng giá trị tạo ra cho các bên liên quan

Định lượng các mục tiêu với giá trị cho các bên liên quan.

• Liên kết các chỉ số dẫn dắt và trễ với mục tiêu (thay đổi loại chỉ số trên tab Ngữ cảnh)
• Các bên liên quan được liên kết với mục tiêu có thể được hiển thị trong cột Các bên liên quan hoặc trường Phụ trách

Chiến lược giảm chi phí và AI

Xem xét sử dụng AI tạo sinh cho Chiến lược giảm chi phí.

1. Thêm 'Chiến lược giảm chi phí' vào tài khoản của bạn (qua Mới > Thẻ điểm mới > Nhiều mẫu hơn).
2. Mở mẫu, chuyển sang tab 'AI', và đặt câu hỏi của bạn.

Những điểm rút ra

Các bên liên quan là các nhóm hoặc cá nhân có lợi ích hoặc bị ảnh hưởng bởi tổ chức.

Trong khi các cổ đông là nhóm chính của các bên liên quan, để định nghĩa và thực thi chiến lược hiệu quả, các chiến lược gia cần:

• Phân tích các bên liên quan và nhu cầu của họ,
• Ưu tiên ảnh hưởng/lợi ích của họ,
• Chuyển tham vọng chiến lược của các bên liên quan thành các mục tiêu chiến lược cấp cao.

Ở cấp độ thực tiễn:

• Kết nối giữa nhu cầu của các bên liên quan và chiến lược được thiết lập thông qua các chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ để định lượng giá trị cho các bên liên quan.
• Nhận phản hồi sớm từ các bên liên quan và điều chỉnh chiến lược phù hợp là điều quan trọng cho việc thực thi chiến lược thành công.

Alexis Savkín

Alexis Savkin là Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cấp cao và là Giám đốc điều hành của BSC Designer, một nền tảng Thẻ điểm cân bằng. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, với nền tảng toán học ứng dụng và công nghệ thông tin. Alexis là tác giả của “Hệ thống Triển khai Chiến lược”. Ông đã xuất bản hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, thường xuyên phát biểu tại các sự kiện ngành, và công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong các nghiên cứu học thuật.