Tại sao lại có bốn khía cạnh này? Chúng ta sẽ lập bản đồ gì bên trong? Làm thế nào để đưa ra các mục tiêu liên quan? Phần 1 >
Sự khác biệt giữa các khía cạnh. Ví dụ về các mục tiêu và chỉ số cho mỗi khía cạnh. Phần 2 >
Phần 1: Hiểu về Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là gì?
Đây là một khung thực thi chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton.
Khung thực thi chiến lược có nghĩa là gì? Trong bối cảnh hoạch định chiến lược tổng thể, chúng ta có nhiều công cụ khác nhau dành cho các nhà chiến lược. Chúng tôi đã phân loại chúng theo lĩnh vực ứng dụng và phương pháp phân rã.
Một số khung phù hợp để khảo sát môi trường bên ngoài, một số giúp ghi lại các phát hiện, và những khung khác giúp tổng hợp mọi thứ lại và bắt đầu triển khai chiến lược trong thực tế. Với cách phân loại này, khung Thẻ điểm cân bằng giúp mô tả chiến lược, chuyển giao và liên kết nỗ lực của đội ngũ để thực hiện chiến lược.
Như bạn có thể thấy từ sơ đồ, Thẻ điểm cân bằng không phải là khung thực thi chiến lược duy nhất, và chắc chắn không phải là khung kinh doanh duy nhất. Nó có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Trong bài viết này, chúng tôi cung cấp một phân tích chuyên sâu về các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng.
Ba nguyên tắc cần tuân theo khi lập bản đồ mục tiêu vào các khía cạnh
Dưới đây là các nguyên tắc chung cần tuân theo khi xây dựng thẻ điểm chiến lược với bốn khía cạnh.
1. Tuân theo logic nhân quả giữa các khía cạnh
Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng không chỉ là các vùng chứa trực quan cho các mục tiêu – chúng giúp giải thích logic nhân quả của chiến lược.
Logic này chảy từ dưới lên trên: các mục tiêu từ các khía cạnh thấp hơn đóng góp cho các mục tiêu ở khía cạnh cao hơn.
Bốn khía cạnh - Ví dụ.Cung cấp cho khách hàng những gì họ cần (
Khía cạnh Khách hàng) dẫn đến kết quả tài chính ( Khía cạnh Tài chính), chứ không phải ngược lại.2. Lập sơ đồ các mục tiêu kinh doanh – Giả thuyết có cơ sở
Việc chúng tôi kết nối một mục tiêu từ
Tất cả các mục tiêu đều là giả thuyết mà chúng tôi cần xác nhận.
3. Không phải về các chỉ số: Bắt đầu với mục tiêu, liên kết KPIs sau
Đó là các Thẻ điểm KPI. Chúng giúp đo lường nhiều khía cạnh của doanh nghiệp nhưng không làm sáng tỏ chiến lược là gì và cách thực thi nó.
Liên kết các chỉ số với các mục tiêu trên sơ đồ của bạn, và đảm bảo rằng các chỉ số không chiếm ưu thế trên thẻ điểm của bạn.
Các mục tiêu kinh doanh nên chiếm ưu thế.
Cách xây dựng các mục tiêu
Chúng tôi ánh xạ các mục tiêu kinh doanh vào bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Các tổ chức đã xây dựng các mục tiêu này như thế nào? Dưới đây là một số gợi ý.
Thực hiện ba chiến lược chung
Ba chiến lược chung của Thẻ điểm cân bằng (hoặc các chiến lược chung của Porter tương tự) bao gồm:
- Chiến lược Dẫn đầu sản phẩm (xây dựng thương hiệu)
- Chiến lược Thấu hiểu khách hàng (tăng giá trị khách hàng)
- Chiến lược Vận hành xuất sắc (đạt được vận hành xuất sắc)
Một cách để xây dựng mục tiêu là áp dụng một trong các chiến lược chung này vào các thách thức kinh doanh hiện tại của bạn.
Trong bài viết dưới đây, chúng tôi sẽ thường xuyên sử dụng kỹ thuật này.
Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị, trung tâm chi phí và các quy trình chính
Thẻ điểm cân bằng thường được tạo cho một doanh nghiệp đang hoạt động. Sẽ là một ý tưởng hay nếu bạn hiểu trước:
- Doanh nghiệp này làm về lĩnh vực gì,
- Giá trị được tạo ra như thế nào,
- Chi phí chính nằm ở đâu?
Ví dụ, chúng tôi đã sử dụng cách tiếp cận này khi thiết kế Thẻ điểm cân bằng cho dịch vụ khách hàng. Chúng tôi bắt đầu bằng việc vẽ sơ đồ các quy trình chính, chi phí và các điểm tăng trưởng chính. Có một video_tutorial giải thích chi tiết.
Các khía cạnh dành cho các mục tiêu chiến lược
Nghe như là một điều hiển nhiên, nhưng trên Thẻ điểm Chiến lược, chúng ta cần phải lập bản đồ các mục tiêu chiến lược. Chúng tôi đã thảo luận trước về sự khác biệt giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu hoạt động. Khuyến nghị ngắn gọn của tôi là nên tập trung vào các mục tiêu có ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức trong dài hạn.
Các mục tiêu tốt bắt đầu với phân tích những thách thức
Một mục tiêu tốt đáp ứng một số thách thức.
Do đó, để đưa ra một mục tiêu tốt, chúng ta phải phân tích thách thức đằng sau nó:
- Phân tích các lý do,
- Kế hoạch phản hồi khả thi,
- Các giải pháp thay thế, và
- Làm thế nào để tất cả các ý tưởng này có thể liên kết với các chiến lược bạn đã có.
Đó là phiên bản ngắn gọn của cách tiếp cận hành trình chiến lược mà chúng ta đã thảo luận trước đây.
Tại sao chúng ta có bốn khía cạnh này?
Nhu cầu sử dụng bốn khía cạnh và cụ thể là những khía cạnh này có thể được chứng minh trong thực tế. Hãy xem ví dụ hội thảo mà chúng tôi đã thảo luận trong bài viết “Thẻ điểm của CEO”.
- Ý tưởng là các doanh nghiệp theo định nghĩa hoạt động để đạt được kết quả tài chính (trường hợp phi lợi nhuận đã được thảo luận riêng) dẫn đến nhu cầu có khía cạnh Tài chính.
- Kết quả tài chính là kết quả của việc giải quyết các vấn đề của khách hàng, đó là lý do có khía cạnh Khách hàng.
- Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện một số việc, đó là khía cạnh Nội bộ.
- Cuối cùng, nhu cầu của khách hàng, công nghệ và môi trường luôn thay đổi, và đó là lý do doanh nghiệp cần cập nhật kỹ năng thường xuyên; cần phải học hỏi các khái niệm mới và quên đi những ý tưởng ít hữu ích hơn. Đó là khía cạnh Học hỏi và phát triển.
Có những phương pháp thay thế nào không?
Nếu logic nhân quả vẫn được giữ nguyên, chúng ta có thể nói rằng chúng ta vẫn đang nói về Thẻ điểm cân bằng. Chắc chắn, có một số thử nghiệm ít liên quan đến Thẻ điểm cân bằng của K&N, ví dụ như Thẻ điểm của Tesco hoặc một thẻ điểm với 12 khía cạnh.
Để có cái nhìn toàn diện về các lựa chọn thay thế khả thi, chúng tôi đã hỏi chuyên gia tư vấn Thẻ điểm cân bằng độc lập James Creelman:
Có một số phiên bản Thẻ điểm cân bằng mới nổi mà theo tôi, đáng để xem xét: đáng chú ý nhất là Sơ đồ Tạo giá trị do Advanced Performance Institute tại Vương quốc Anh tiên phong.
Thẻ điểm này cũng hoạt động tốt cùng với các khung như Malcolm Baldrige hoặc EFQM.
Rõ ràng, Thẻ điểm cân bằng không phải là khung duy nhất giải quyết vấn đề thực thi chiến lược:
- Năm 1982 (10 năm trước BSC), Tom Peters và các đồng nghiệp đã đề xuất khung 7-S đơn giản nhưng mạnh mẽ
- Năm 1954, Peter Drucker đã chia sẻ trong “The Practice of Management” về khung MBO của ông
- Lần đầu tiên được Intel sử dụng vào những năm 1970 và sau này được John Doerr phổ biến, khung OKR hiện đang được sử dụng tại nhiều công ty công nghệ
- Khung Quản lý dựa trên Kết quả, được phát triển độc lập với Thẻ điểm cân bằng vào những năm 1990, phổ biến trong các tổ chức phi chính phủ
Lợi ích của việc có một Sơ đồ Chiến lược là gì?
Lợi ích chính của việc sử dụng bốn khía cạnh này và sơ đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng là chúng ta có thể mô tả chiến lược một cách hiệu quả. Thuật ngữ “dump” chiến lược cũng đang trở nên phổ biến, đặc biệt trong các công ty IT.
Khi đã có một “dump” chiến lược trên sơ đồ chiến lược với bốn khía cạnh, việc thảo luận và chia sẻ chiến lược này trở nên dễ dàng hơn nhiều.
Phần 2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
Bên dưới, quý vị sẽ tìm thấy phân tích chi tiết về bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng.
Bốn khía cạnh của BSC. Khía cạnh Tài chính. Cách áp dụng đối với các tổ chức phi lợi nhuận, cách chuyển giao các mục tiêu tài chính, không phải tất cả các chỉ số liên quan đến tài chính đều nên đặt ở đây.
Khía cạnh Khách hàng. Khách hàng nội bộ và bên ngoài. Xác định vấn đề của khách hàng, không phải những gì tổ chức muốn từ khách hàng. Đo lường nhận thức.
Khía cạnh Nội bộ. Phân tích các chủ đề chiến lược. Liên kết các mục tiêu nội bộ với nhu cầu của khách hàng. Nguy cơ của các chỉ số nhị phân.
Khía cạnh Học hỏi và Phát triển. Nâng cao kỹ năng và năng lực. Xây dựng văn hóa. Cách định lượng và đo lường các mục tiêu vô hình như đào tạo lãnh đạo.
Chúng tôi thảo luận về các thách thức thường gặp đối với mục tiêu và chỉ số hiệu suất cũng như cách giải quyết chúng.
Khía cạnh tài chính hoặc Khía cạnh lợi ích của các bên liên quan
Hãy lập sơ đồ các mục tiêu liên quan đến lợi ích của các bên liên quan tại đây. Nói cách khác:
Nếu chúng ta đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, thì các bên liên quan sẽ thấy những kết quả gì?
Mục tiêu cần lập sơ đồ trong khía cạnh tài chính
Các mục tiêu tài chính điển hình của tổ chức vì lợi nhuận là gì?
- Cải thiện lợi nhuận là mục tiêu bao gồm tự nhiên
- Tăng doanh thu, và
- Cắt giảm chi phí.
Bằng cách áp dụng ba chiến lược chung, chúng ta cũng có thể tập trung vào:
- Phát triển các nguồn doanh thu mới bằng cách tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Đây chủ yếu là sự thể hiện của chiến lược Dẫn đầu sản phẩm.
- Cải thiện lợi nhuận hiện tại bằng cách làm việc trên đề xuất giá trị cho khách hàng. Đây chủ yếu là sự thể hiện của chiến lược Thấu hiểu khách hàng.
- Tối ưu hóa nguồn lực bằng cách giảm chi phí, chia sẻ nguồn lực và công nghệ giữa các phòng ban, hoặc đạt được kết quả kinh tế thông qua mở rộng sản xuất. Đây là sự thể hiện của chiến lược Vận hành xuất sắc.
Khía cạnh Tài chính cho Tổ chức Phi lợi nhuận
Tuy nhiên, các tổ chức phi lợi nhuận có các bên liên quan; ví dụ, các thành viên của cộng đồng đã thành lập tổ chức. Trong trường hợp này, khía cạnh tài chính thực sự là khía cạnh “Lợi ích của Bên liên quan” hoặc khía cạnh “Thành công”. Thay vì lập sơ đồ các mục tiêu tài chính, chúng ta sẽ lập sơ đồ các mục tiêu xã hội, văn hóa hoặc chính trị.
| Loại tổ chức | Vì lợi nhuận | Phi lợi nhuận |
|---|---|---|
| Loại mục tiêu | Các mục tiêu tài chính | Các mục tiêu văn hóa hoặc xã hội |
| Tên của khía cạnh | Khía cạnh Tài chính | Khía cạnh Thành công hoặc Lợi ích của Bên liên quan |
| Thuật ngữ cho bên liên quan | Cổ đông | Các bên liên quan |
Chuyển giao các mục tiêu tài chính xuống các cấp thấp hơn
Các mục tiêu tài chính có thể phù hợp ở cấp độ thẻ điểm của CEO. Vậy còn các cấp thấp hơn thì sao?
Hãy tưởng tượng CEO của một công ty phát triển phần mềm quyết định “Giảm chi phí phát triển vào cuối năm xuống 15%.”
Hãy phân rã mục tiêu này thành các thành phần…
Đây là những gì chúng ta thực sự có:
- Mục tiêu: “Giảm chi phí phát triển”
- Chỉ số: “Tiết kiệm hàng năm, %”
- Mục tiêu: 15%
Giả thuyết là họ có thể đóng góp cho việc tiết kiệm chi phí bằng cách nâng cao hiệu quả kiểm thử phần mềm và do đó giảm số lượng kiểm thử viên cần thiết. Mục tiêu trên thẻ điểm của họ sẽ được xác định như sau:
- “Giảm số lượng kiểm thử viên xuống 30%”
Nên đặt mục tiêu này ở đâu trên thẻ điểm địa phương của các lập trình viên phần mềm?
Đó là một câu hỏi hay, vậy hãy phân tích các lựa chọn mà chúng ta có:
(a) Đặt nó vào khía cạnh “Tài chính” – điều này có thể gây nhầm lẫn vì nó không liên quan đến tài chính, ít nhất là các lập trình viên phần mềm không nhận thức như vậy.(b) Đổi tên khía cạnh “Tài chính” thành “Lợi ích của các bên liên quan” giống như chúng ta đã làm với các tổ chức phi lợi nhuận và đặt mục tiêu vào đó. Như vậy sẽ hợp lý hơn.
(c) Đặt nó vào khía cạnh “Khách hàng” vì CEO là một trong những “khách hàng nội bộ”.
(d) Đặt vào khía cạnh “Nội bộ”. Điều này không phù hợp với tôi. Tôi đồng ý rằng nên gắn vào khía cạnh Nội bộ các mục tiêu hỗ trợ như “Triển khai kiểm thử tự động” để hỗ trợ mục tiêu “Giảm số lượng kiểm thử viên” từ các khía cạnh bên trên.(e) Đặt vào khía cạnh “Học hỏi và phát triển”. Giống như lựa chọn trước, tại đây chúng ta có thể gắn các mục tiêu hỗ trợ như “Nghiên cứu các phương pháp tối ưu hóa kiểm thử” nhưng không phải mục tiêu “Giảm số lượng kiểm thử viên” chính.
Tôi cho rằng các lựa chọn (b) và (c) là hợp lý nhất. Việc lựa chọn cụ thể phụ thuộc rất nhiều vào cách tổ chức chuyển giao chiến lược của mình. Chúng tôi đã thảo luận về 12 ví dụ về chuyển giao – tại đó bạn có thể tìm thấy phương pháp chuyển giao phù hợp cho tổ chức của mình.
Lập sơ đồ mục tiêu để thiết lập ưu tiên
Chúng đã rõ, nhưng:
Ưu tiên của một mục tiêu so với mục tiêu khác có thể khác nhau trong các trường hợp cụ thể.
Ví dụ, có thể đơn giản là không có điểm tăng trưởng cho phát triển nguồn doanh thu mới (đội ngũ của bạn không có đủ nguồn lực cho việc này, hoặc các bên liên quan chỉ muốn tập trung vào sản phẩm chính).
Một tổ chức nên ưu tiên chiến lược của họ cho phù hợp, và quan trọng hơn, tổ chức nên giải thích những ưu tiên đó cho nhân viên của mình. Đó là lý do tại sao chúng ta thiết kế sơ đồ chiến lược.
Không phải tất cả các mục tiêu tài chính đều thuộc về khía cạnh Tài chính
Còn về những mục tiêu khác từ lĩnh vực tài chính như “tối ưu hóa nợ”? Nó nên nằm ở khía cạnh Tài chính hay ở nơi khác?
Bản chất tài chính của mục tiêu này làm cho nó trở nên khó hiểu.
Một câu hỏi hay để đặt ra là liệu đây có phải là điều mà các bên liên quan muốn từ doanh nghiệp của bạn không?
Phán đoán tốt nhất của tôi là các bên liên quan muốn thấy một doanh nghiệp ổn định về tài chính, nhưng rất có thể họ không quan tâm (và không có bất kỳ kiểm soát nào) đến các công cụ tài chính cụ thể.
Tôi đề xuất lập bản đồ một mục tiêu như “tối ưu hóa nợ” ở đâu đó trong khía cạnh Nội bộ, trong khi kết nối cho mục tiêu này trong khía cạnh Tài chính có thể thông qua một mục tiêu bao trùm như “Cải thiện sự ổn định tài chính.”
Một ví dụ khác là các mục tiêu “Gây quỹ” cho một tổ chức phi lợi nhuận. Nó nên nằm ở khía cạnh của bên liên quan hay ở nơi khác?
Logic của tôi trong trường hợp này là số tiền gây quỹ không phải là kết quả cuối cùng mong muốn cho tổ chức phi lợi nhuận. Mặc dù mục tiêu trông có vẻ như là một mục tiêu tài chính, nó không thuộc về khía cạnh Lợi ích của các Bên liên quan, mà thuộc về khía cạnh Khách hàng (hãy nghĩ về các đối tác sẽ có thể hành động khi họ có đủ tiền) hoặc khía cạnh Nội bộ.
Khía cạnh Khách hàng
Các tác giả của khái niệm Thẻ điểm cân bằng 1 đặt câu hỏi về khía cạnh khách hàng theo cách này:
Để đạt được tầm nhìn của tôi, tôi phải trông như thế nào đối với khách hàng của mình?
Trông có vẻ đơn giản phải không?
Theo những gì chúng tôi thấy hàng ngày, “Khách hàng” là một trong những khía cạnh gặp nhiều vấn đề nhất của khung Thẻ điểm cân bằng.
- Khái niệm “khách hàng” chỉ giới hạn ở người dùng cuối, bỏ qua khách hàng và đối tác nội bộ.
- Chiến lược gia thường nhầm lẫn nhu cầu của khách hàng với những gì tổ chức muốn khách hàng trở thành.
Dưới đây tôi đề nghị thảo luận chi tiết về hai cạm bẫy này.
Khách hàng là ai? Khách hàng nội bộ và bên ngoài
Hãy bắt đầu với câu trả lời hiển nhiên: khách hàng là những người dùng cuối trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta. Đó là định nghĩa rất gần với định nghĩa mà, ví dụ, Investopedia đưa ra.
Họ chưa trả tiền cho sản phẩm… Có vẻ rằng:
- Tiêu chí để trở thành khách hàng không phải lúc nào cũng về trao đổi tiền tệ, và
- Dịch vụ cung cấp cũng không phải lúc nào cũng rõ ràng (hãy nghĩ về mạng xã hội như Facebook và các vấn đề mà họ giải quyết).
Định nghĩa về khách hàng từ Wikipedia hoạt động tốt hơn trong trường hợp này – khách hàng là một người nhận những gì được cung cấp bởi nhà cung cấp.
Hãy xem xét kỹ hơn về mối quan hệ mà một tổ chức thường có với các đối tác của mình:
- Họ thực hiện một số quảng cáo nhắm vào các đối tác,
- Họ tổ chức hội thảo cho các đối tác,
- Họ làm việc để duy trì mối quan hệ lâu dài.
Nghe quen thuộc không?
Đối tác cũng là khách hàng của tổ chức.
Hãy lấy một đơn vị kinh doanh IT làm ví dụ. Họ thường không tương tác trực tiếp với người dùng cuối, nhưng vẫn có nhiều khách hàng – khách hàng nội bộ.
Thẻ điểm cho IT sẽ tập trung vào việc phục vụ những khách hàng nội bộ đó.
Hãy tóm tắt những ý tưởng về khách hàng.
Chúng ta có thể đồng ý rằng có:
- Khách hàng bên ngoài – người dùng cuối của sản phẩm và đối tác, và
- Khách hàng nội bộ, ví dụ, phòng marketing là khách hàng nội bộ của phòng IT.
Hãy chắc chắn rằng bạn phản ánh (hoặc ngụ ý) các mục tiêu cho tất cả các loại khách hàng trong khía cạnh Khách hàng.
Lập sơ đồ những gì khách hàng cần – không phải những gì bạn muốn từ họ
Lập sơ đồ ở đây những gì khách hàng muốn từ doanh nghiệp của bạn nhưng không phải những gì doanh nghiệp của bạn muốn từ họ.
Nó liên quan đến điều gì? Một công ty muốn sản phẩm của mình nổi bật hơn trên thị trường. Đó có phải là mong muốn của khách hàng không? Không hẳn; một khách hàng sẽ không bao giờ diễn đạt theo cách này!
Hãy nhìn vào mục tiêu này từ góc độ của khách hàng.
Tôi là khách hàng, và tôi đang tìm kiếm một số sản phẩm tốt để giải quyết các thách thức của mình. Tôi đang cố gắng tìm sản phẩm, nhưng tôi không hài lòng với các lựa chọn mà tôi có. Sau vài giờ nghiên cứu, tôi vui mừng khi cuối cùng tìm được sản phẩm phù hợp với tất cả nhu cầu của mình. Tôi ước gì có thể dễ dàng tìm thấy một sản phẩm tuyệt vời như vậy!
Từ góc độ của khách hàng, cùng một mục tiêu có thể được diễn đạt như sau:
- “Sản phẩm được coi là dẫn đầu thị trường.”
hoặc
- “Sản phẩm trông như giải pháp tốt nhất cho vấn đề ABC.“
Đó là biến thể của cùng một mục tiêu, nhưng bây giờ chúng tôi đã diễn đạt lại theo cách mà khách hàng thực sự nhận thức mục tiêu này. Tất nhiên, đây là giả thuyết của chúng tôi, và tốt hơn là nên hỗ trợ nó bằng một số nghiên cứu.
- Công ty: “Tăng cường sự hiện diện trên thị trường.”
- Khách hàng: “Sản phẩm trông như giải pháp tốt nhất cho vấn đề ABC.“
Điều này trông giống như một mẹo tinh thần, nhưng nó hiệu quả.
Các mục tiêu được diễn đạt từ góc độ của khách hàng thực tế hơn; bản chất của chúng không bị che giấu sau ngôn ngữ kinh doanh.
Phil Jones trong blog Excitant của ông 2 minh họa ý tưởng này với ví dụ về Thẻ điểm cân bằng chiến lược trong các nhà tế bần:
- “Nó (khía cạnh khách hàng) nên chứa “những gì họ muốn.” Nó không nên chứa những gì bạn đang lên kế hoạch làm để cung cấp những gì họ muốn mà nên nêu rõ nhu cầu của họ từ quan điểm của họ.”
Mẫu cho các mục tiêu của khía cạnh Khách hàng
Dựa trên ba chiến lược tổng quát, chúng ta có thể xây dựng ba chủ đề cho khía cạnh Khách hàng:
- Chất lượng sản phẩm – một sự thể hiện của chiến lược dẫn đầu sản phẩm
- Trải nghiệm (mua sắm) của khách hàng – một sự phản ánh của chiến lược thấu hiểu khách hàng
- Giá cả và Thời gian – một dự báo của chiến lược vận hành xuất sắc
Các chủ đề này có thể được áp dụng cho các giai đoạn khác nhau của mối quan hệ khách hàng với tổ chức:
- Thu hút khách hàng
- Sự hài lòng của khách hàng
- Giữ chân khách hàng
- Lợi nhuận khách hàng
- Thị phần
Để làm cho mọi thứ dễ dàng hơn, chúng tôi có thể trình bày các chủ đề và giai đoạn của một mối quan hệ với khách hàng trong bảng này:
| Chủ đề\Giai đoạn | 1. Thu hút | 2. Hài lòng | 3. Giữ chân | 4. Lợi nhuận | 5. Thị phần |
|---|---|---|---|---|---|
| Chất lượng sản phẩm | |||||
| Trải nghiệm khách hàng | |||||
| Hoạt động (giá, thời gian) |
Bằng cách đối chiếu cột “chủ đề” và hàng “giai đoạn”, chúng ta có thể tập trung vào các chiến lược khác nhau.
Tim O’Reilly đã chia sẻ một phân tích chi tiết về chiến lược khởi nghiệp 3, bao gồm Blitzscaling. Lấy AirBnb làm ví dụ; họ rõ ràng tập trung vào thị phần, thực hiện trước khi đối thủ cạnh tranh sao chép họ ở Châu Âu. Chiến lược tốt cho một mô hình kinh doanh cổ điển hơn là gì? Xem xét rằng chi phí thu hút khách hàng cao gấp 5-25 lần 4 so với việc giữ chân khách hàng, tôi đề xuất trước tiên nên nhắm đến việc đạt được sự xuất sắc trong giữ chân khách hàng.
Cách tìm mục tiêu của khách hàng cho tổ chức của bạn
Bắt đầu với việc phân tích các thách thức hiện tại của bạn. Vẽ mô hình kinh doanh của bạn:
- Lập sơ đồ các nguồn khách hàng tiềm năng
- Lập sơ đồ trung tâm thu nhập và chi phí
- Lập sơ đồ các điểm tương tác khách hàng
Quay lại các giai đoạn của hành trình khách hàng và phân tích tỷ lệ chuyển đổi giữa các giai đoạn này:
- Tìm ra điều gì đang hoạt động tốt và điều gì cần cải thiện.
- Phân tích nơi sản phẩm của bạn thắng và thua so với đối thủ.
Kết quả của phân tích này sẽ là một giả thuyết mà bạn có thể đưa ra trong Khía cạnh Khách hàng. Ví dụ, bạn có thể phát hiện rằng người dùng tiềm năng của bạn không chuyển đổi tốt thành người dùng trả phí. Đó là cách bạn nhìn thấy thách thức này.
Nhìn vào giả thuyết này từ góc độ của khách hàng.
Khách hàng mới muốn có “Trải nghiệm sản phẩm hoàn hảo lần đầu tiên.” Đây có thể là một mục tiêu tốt cho Khía cạnh Khách hàng. Chúng tôi sẽ phát triển ví dụ này hơn nữa trong Khía cạnh Nội bộ dưới đây.
Các KPI cho khía cạnh khách hàng: Định lượng dựa trên nhận thức
khía cạnh Khách hàng là chúng thường mơ hồ và khó đo lường.Khách hàng muốn:
- “Sản phẩm Tốt hơn,”
- “Sản phẩm Chất lượng cao,”
- “Sản phẩm Dễ sử dụng”
– tất cả những điều này là mục tiêu tốt, nhưng chúng khó định lượng dưới hình thức hiện tại.
Giải pháp là định lượng nhận thức của mục tiêu.
Hãy lấy mục tiêu “Sản phẩm Dễ sử dụng” làm ví dụ. Chúng ta có thể đưa ra một số tiêu chí khách quan về tính thân thiện với người dùng, nhưng đó không phải là điều người dùng cuối cần. Mấu chốt là hiểu cách khách hàng nhận thức mục tiêu này. Chúng tôi đã thảo luận một số cách tiếp cận thử thách này khi nói về các chỉ số phức tạp.
- Tính thân thiện với người dùng của sản phẩm thực chất có thể được nhận thức như trải nghiệm sản phẩm trong vòng hai phút khi khách hàng thử sản phẩm lần đầu tiên.
Thay vì đo lường bối cảnh mơ hồ của “tính dễ dàng,” chúng ta có thể tập trung vào một số bước cụ thể dẫn khách hàng đến khai thác giá trị của sản phẩm.
Trong “Tổ chức tập trung vào Chiến lược,” các tác giả chia sẻ một ví dụ về Sơ đồ Chiến lược của Hội đồng Thành phố Charlotte, trong đó một trong những mục tiêu trong khía cạnh Khách hàng được định hình là “Tăng cường nhận thức về an toàn.”
Đó là “tăng cường nhận thức về an toàn” chứ không phải “tăng cường an toàn”! Thay vì tập trung vào khái niệm mơ hồ về an toàn, ưu tiên là hiểu cách cư dân nhận thức về an toàn và cải thiện theo đó. Các chỉ số bổ sung, như những chỉ số chúng tôi đã thảo luận ở đây, rõ ràng sẽ làm cho bối cảnh về an toàn trở nên cụ thể hơn.
Nhận thức về chất lượng – Ví dụ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
Một ví dụ điển hình khác về cách dịch vụ được cảm nhận là sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe 5.
Khách hàng đánh giá cao hơn những bác sĩ quan tâm hơn, thay vì những người có thể đưa ra giải pháp y tế tốt hơn.
Lý do rất rõ ràng: bệnh nhân không thể nhận biết được dịch vụ tốt từ quan điểm y khoa, nhưng họ có thể nhận ra sự xuất sắc trong chăm sóc tổng thể. Chất lượng theo cảm nhận của người sử dụng cuối cùng là rất quan trọng. Ngoài ra, chúng ta cũng nên nhớ đến các bên liên quan khác. Trong trường hợp chăm sóc sức khỏe, đó sẽ là các bác sĩ, các tổ chức chuyên môn, các cơ quan quản lý; nhận thức của họ về chất lượng sẽ khác nhau. Một số ý tưởng này đã được phản ánh trên thẻ điểm của bệnh viện.
Khía cạnh Quy trình nội bộ
Khía cạnh này giải thích cách công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính.
Hãy đảm bảo rằng các mục tiêu từ
Nói cách khác, bạn làm một việc gì đó bên trong doanh nghiệp không phải vì bạn có thể làm, mà vì bạn dự đoán một cách có cơ sở rằng điều này sẽ dẫn đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Làm thế nào để một tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Có thể thực hiện bằng cách:
- Cải thiện các hệ thống kinh doanh hiện có
hoặc bằng cách
- Triển khai các hệ thống kinh doanh mới.
Một lần nữa, ba chủ đề chiến lược sẽ giúp xây dựng khuôn khổ để động não các mục tiêu cho khía cạnh này. Hãy xem xét từng chủ đề một.
Chủ đề chiến lược Dẫn đầu sản phẩm
Như tên gọi của chủ đề chiến lược này, các mục tiêu tập trung vào:
- Phát triển sản phẩm mới
- Đổi mới sản phẩm hiện có
- Cải thiện tốc độ ra thị trường
Quyết định mục tiêu cần lập sơ đồ tùy thuộc vào vị trí hiện tại của doanh nghiệp bạn.
| Tình trạng của tổ chức | Hành động đề xuất |
|---|---|
| Bạn biết khách hàng của mình cần gì | Lập sơ đồ các mục tiêu cụ thể để phát triển sản phẩm hoặc tính năng mới. |
| Bạn có nhiều ý tưởng, nhưng không chắc cái nào nên là trọng tâm | Lập sơ đồ mục tiêu để triển khai một cách tiếp cận hệ thống cho các đổi mới. Có một thẻ điểm cho các đổi mới riêng là một ý tưởng tốt. |
| Chưa có ý tưởng | Bạn chưa có đủ thông tin để quyết định, nhưng có lẽ bạn biết những phần nào đang thiếu. Hãy tập trung vào nỗ lực học hỏi và phát triển tương ứng. Đặt ra các câu hỏi sẽ làm rõ ưu tiên của bạn nên là gì. |
Chủ đề chiến lược Thấu hiểu khách hàng
Hãy xem xét khía cạnh Khách hàng của bạn. Bạn có những mục tiêu nào liên quan đến dịch vụ khách hàng ở đó không? Đây là một khung làm việc để giải quyết những mục tiêu đó:
Roberto Verganti đã minh họa ý tưởng này trong “Steve Jobs và Quản lý theo Ý nghĩa” 6:
“Cách tiếp cận đổi mới của Apple chắc chắn không phải là do người dùng điều khiển: Họ không lắng nghe người dùng mà đưa ra đề xuất cho họ.”
Bạn sẽ lắng nghe khách hàng của mình như thế nào? Bạn có làm theo phong cách của Apple không?
Chủ đề chiến lược Vận hành xuất sắc
Chủ đề chiến lược này tập trung vào việc vận hành doanh nghiệp một cách hiệu quả. Những câu hỏi cần đặt ra là:
- Doanh nghiệp có thể làm gì để giảm chi phí vận hành và thời gian chu trình?
- Doanh nghiệp định nghĩa hiệu quả vận hành như thế nào? Doanh nghiệp có thể làm gì để cải thiện nó?
- Làm thế nào để doanh nghiệp đảm bảo các tiêu chuẩn cao về chất lượng và thời gian giao hàng?
- Làm thế nào để doanh nghiệp tối ưu hóa chuỗi cung ứng?
- Làm thế nào để doanh nghiệp mở rộng quy mô vận hành?
Một ví dụ về các mục tiêu cho khía cạnh nội bộ
Hãy quay lại ví dụ mà chúng ta đã bắt đầu thảo luận trong khía cạnh Khách hàng. Sau một số phân tích, chúng tôi phát hiện ra rằng khách hàng muốn có một “Trải nghiệm sản phẩm hoàn hảo ngay lần đầu tiên.”
Chúng ta có thể làm gì nội bộ để đảm bảo trải nghiệm này?
Trong trường hợp của chúng tôi, đó là một tình huống thực tế. Một ngày, đội ngũ của chúng tôi đã thảo luận về câu hỏi này.
Chúng tôi tập trung các mục tiêu nội bộ vào hai thách thức:
- Làm cho sản phẩm dễ dàng bắt đầu hơn (giảm độ phức tạp là một trong những chủ đề chính cho phát triển sản phẩm).
- Đạt được xuất sắc trong hướng dẫn sản phẩm (hiện nay chúng tôi có video hướng dẫn cho tất cả các tính năng của sản phẩm).
Chúng tôi tập trung vào các mục tiêu này vì chúng tôi thấy cách chúng đóng góp vào các mục tiêu từ khía cạnh Khách hàng, và sau đó chúng tôi có thể xác nhận những cải tiến đó thông qua các chỉ số hiệu suất.
Chuyển đổi trọng tâm từ chiến lược này sang chiến lược khác
Michael Porter đã nói rất nhiều về sự cần thiết của việc tập trung trong chiến lược.
Các KPI cho Khía cạnh Nội bộ: Tránh các Chỉ số Nhị phân
Lỗi đo lường điển hình nhất cho Khía cạnh Nội bộ là việc sử dụng các chỉ số nhị phân hoặc kiểu danh sách kiểm tra.
Một chỉ số nhị phân là chỉ số có hai giá trị khả dĩ, nó là một ô kiểm với hai trạng thái – “chưa chọn” và “đã chọn.”
Ví dụ, mục tiêu “Triển khai CRM” có thể được đo lường bằng một chỉ số nhị phân. Chúng ta đã triển khai CRM chưa? Câu trả lời có thể là “có” hoặc “không.” Vấn đề với các chỉ số nhị phân là chúng không cho chúng ta nhiều kiểm soát về điều gì đang diễn ra. Chức năng của chúng chỉ giới hạn ở việc thông báo cho đội ngũ biết rằng điều gì đó đã được hoàn thành hay chưa bắt đầu.
Mục tiêu “Triển khai CRM” không đủ tham vọng cho một thẻ điểm chiến lược.
Chuyển đổi các mục tiêu ngắn hạn thành các sáng kiến.
Hãy nhìn vào mục tiêu mới “Tương tác hiệu quả với Khách hàng.” Bây giờ chỉ số nhị phân “Triển khai CRM” có còn phù hợp không? Không, chúng ta cần tập trung vào chỉ số tương tác thay thế. Chỉ số tương tác sẽ cho thấy cách CRM mới cải thiện hành vi khách hàng được sử dụng. Vậy còn “Triển khai CRM” – nếu nó không đủ chiến lược để nằm trên Thẻ điểm cân bằng, thì nên đặt nó ở đâu?
Câu trả lời rất đơn giản: trong tài liệu hỗ trợ hoặc các sáng kiến liên kết với mục tiêu.
Khía cạnh Học hỏi và Phát triển
Bài tập workshop được thảo luận ở trên cho thấy các CEO đều đồng ý về tầm quan trọng của việc theo dõi nhịp đập của ngành và không ngừng học hỏi.
khía cạnh Học hỏi và Phát triển, chúng ta tập trung vào các khía cạnh vô hình của doanh nghiệp – kỹ năng của đội ngũ và văn hóa tổ chức.Câu hỏi khung cho khía cạnh này là:
Công ty cần học hỏi và cải thiện ra sao để đạt được tầm nhìn của mình?
Ba chủ đề của khía cạnh Học hỏi và Phát triển tập trung vào:
- Năng lực nhân viên,
- Hệ thống Thông tin, và
- Nhận thức chiến lược và Động lực.
Bên dưới, chúng ta sẽ bàn chi tiết về các chủ đề này.
Thành tố văn hóa trong
Ví dụ, một trong các mục tiêu của Khía cạnh Học hỏi và Phát triển có thể là thúc đẩy và tích hợp vào DNA của công ty:
- Cải tiến liên tục thông qua chu trình Plan-Do-Check-Act hoặc
- Triển khai văn hóa đo lường hiệu suất đúng đắn.
Các KPI cho học hỏi và phát triển: Cách đo lường yếu tố vô hình
Việc xây dựng mục tiêu táo bạo cho khía cạnh Học hỏi và Phát triển chưa bao giờ là vấn đề. Các công ty thường thích diễn đạt tham vọng của mình về văn hóa và năng lực lãnh đạo.
Vậy vấn đề nằm ở đâu?
Vấn đề là những ý tưởng vô hình như kỹ năng hoặc văn hóa thì khó định lượng và đo lường.
Rất thường xuyên, các nhà quản lý cấp cao bị đánh lừa bởi các chỉ số hiệu suất khác nhau mà thực chất chỉ cho thấy, ví dụ, một công ty đã chi tiền cho một khóa đào tạo đắt đỏ khác.
Các chỉ số quy trình là các chỉ số đầu vào/đầu ra cho mục tiêu mà ít liên quan đến các yếu tố thành công và kết quả mong đợi.
Đo lường trở nên dễ dàng nếu bạn đã lập bản đồ mục tiêu đúng cách:
- Các mục tiêu từ khía cạnh Học hỏi và Phát triển sẽ góp phần vào hiệu suất dẫn dắt của các mục tiêu từ khía cạnh Nội bộ.
- Hiệu suất trễ của các mục tiêu từ khía cạnh Nội bộ sẽ góp phần vào hiệu suất dẫn dắt của các mục tiêu từ khía cạnh Khách hàng.
- Cuối cùng, hiệu suất trễ của các mục tiêu khách hàng sẽ góp phần vào các mục tiêu của các bên liên quan ở khía cạnh .
Đó là dòng chảy tự nhiên của hiệu suất mà chúng ta đã thảo luận trong bài viết Thẻ điểm 101.
Rõ ràng, có thể có nhiều chỉ số dẫn dắt hơn ở tất cả các cấp độ nhằm cung cấp các góc nhìn bổ sung về hiệu suất của các mục tiêu.
Trường hợp sử dụng
Học hỏi từ những người dùng khác của BSC Designer.
- Tôi đang cố gắng hiểu về BSC thông qua BSC Designer. Tôi nhận thấy rằng tôi có thể học hỏi từ BSC Designer nhiều hơn những gì tôi đã học trong các khoá học đắt đỏ khác nhau. >
BSC Designer là công cụ tuyệt vời để bắt đầu triển khai Thẻ điểm cân bằng của Norton & Kaplan với một phương pháp tinh vi hơn bảng tính Excel. >
- Nó có thể giải quyết các chủ đề quản lý chung mà phương pháp tiếp cận truyền thống của Norton-Kaplan được sử dụng, nhưng cũng cụ thể hơn như xây dựng thẻ điểm cho phòng CNTT.>
Chúng tôi sử dụng BSC Designer để tổng hợp một cái nhìn động về các KPI theo Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Kaplan và Norton. Sản phẩm này dễ sử dụng, có giao diện tốt để nhanh chóng hiểu được khái niệm BSC. >
- Công cụ này không yêu cầu chuyên môn CNTT nhưng cung cấp một phương pháp luận đúng đắn, có thể giúp chuyển từ phương pháp tiếp cận sang triển khai các ý tưởng của NORTON/KAPLAN. >
Giá của BSC Designer rất hợp lý. Lợi thế chính mà tôi nhận thấy là BSC Designer áp dụng phương pháp luận của Norton và Kaplan một cách thân thiện với người dùng. >
- Giảng dạy các khái niệm BSC với sản phẩm của các bạn rất dễ dàng vì các bạn đã có thể giới thiệu một sản phẩm có thể sử dụng ở nhiều cấp độ phức tạp khác nhau. >
Câu hỏi & trả lời về Thẻ điểm cân bằng
Dưới đây là tổng hợp những câu hỏi được hỏi nhiều nhất về Thẻ điểm cân bằng và các KPI; hy vọng rằng các câu trả lời của tôi sẽ giúp quý vị đi đúng hướng với khung quản lý này. Nếu quý vị hỏi một chuyên gia kinh doanh về Thẻ điểm cân bằng, thì trong 95% trường hợp, quý vị sẽ nghe rằng nó liên quan đến việc “cân bằng” các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) trong 4 khía cạnh. Với những ý tưởng gây hiểu lầm này, mọi người bắt đầu triển khai khung quản lý, thất bại và đi đến kết luận rằng Thẻ điểm cân bằng không phù hợp với họ.
Thẻ điểm cân bằng là gì?
Một câu trả lời ngắn gọn là, đây là một khuôn khổ thực thi chiến lược. Tuy nhiên, chúng ta cần hiểu rằng không có sự thống nhất chung về chiến lược là gì hoặc các cách để theo dõi việc thực thi chiến lược đó.
Đôi khi, Thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một phương tiện để diễn đạt chiến lược, chuyển tải chiến lược đến nhân viên tuyến đầu và đảm bảo rằng các ý tưởng đó được thực hiện thành công.
Đó là “Thẻ điểm cân bằng” hay “thẻ điểm cân bằng”?
Cách viết đúng là “Thẻ điểm cân bằng” hoặc “BSC.” Sai: thẻ điểm cân bằng (chữ thường), Thẻ điểm cân bằng, BSc, bsc.
Ai là tác giả của Thẻ điểm cân bằng?
Ý tưởng này lần đầu tiên được đề xuất vào đầu những năm 1990 bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton. Trang web của Viện Thẻ điểm cân bằng là một nguồn tham khảo không thể bỏ qua cho các thông tin lịch sử cũng như các lời khuyên thực tiễn về BSC.
Ai sử dụng nó?
Bất kỳ tổ chức nào cũng có chiến lược, ngay cả các doanh nghiệp nhỏ và cá nhân, do đó với một số điều chỉnh, Thẻ điểm cân bằng có thể được sử dụng bởi bất kỳ tổ chức nào, bao gồm cả tổ chức phi lợi nhuận. Theo một nghiên cứu của Gartner Group, hơn 50% các tổ chức lớn đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng.
Tại sao các doanh nghiệp sử dụng nó?
Gốc rễ của vấn đề là bức tranh chiến lược trong tâm trí của các nhà quản lý cấp cao không giống với bức tranh trong tâm trí của các nhân viên cấp tuyến. Các nghiên cứu của tổ chức Balanced Scorecard Collaborative cho thấy hơn 95% nhân viên không hiểu chiến lược của tổ chức. Điều này dẫn đến việc thực thi chiến lược của tổ chức kém hiệu quả và hiệu suất thấp.
Thẻ điểm cân bằng được cho là giúp khắc phục vấn đề này bằng cách liên kết các mục tiêu cấp cao với các hành động ở cấp tuyến, từ đó làm cho quá trình thực thi chiến lược trở nên dễ theo dõi hơn.
Tại đây, chúng tôi có nhiều thông tin hơn về Thẻ điểm cân bằng giúp làm sáng tỏ mức độ phổ biến của nó cũng như các vấn đề mà nó giải quyết.
Có phải nói về Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) không?
Trong các phiên bản trước đó, nó giống như một khuôn khổ đo lường hiệu suất, trong đó các chỉ số đo lường (không nhất thiết là các chỉ số hiệu suất chính) đóng vai trò quan trọng. Hiện nay, các chỉ số này có trách nhiệm theo dõi việc thực thi chiến lược, nhưng tôi cho rằng phần chính là một sơ đồ chiến lược với các mục tiêu kinh doanh được liên kết bằng các mối liên hệ nhân – quả. Các chỉ số vẫn còn đó, nhưng chúng không phải là mục tiêu chính của toàn bộ hệ thống.
Những nguyên tắc chính của Thẻ điểm cân bằng là gì?
Tôi xin đơn giản hóa, nhưng theo ý kiến của tôi, đây là ba nguyên tắc quan trọng nhất:
- Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu
- Thể hiện cách giá trị khách hàng được tạo ra và cách nó liên kết với các mục tiêu của tổ chức
- Liên kết các chỉ số đo lường và sáng kiến với các mục tiêu
Xem đánh giá chi tiết hơn trong bài viết này.
Quy trình Thẻ điểm cân bằng là gì?
Nó khác nhau giữa các doanh nghiệp và các chuyên gia tư vấn. Đây là quy trình mà chúng tôi khuyến nghị cho Thẻ điểm cân bằng.
Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty có Thẻ điểm cân bằng với nhiều KPI, nhưng không có sơ đồ chiến lược?
Thẻ điểm cân bằng là một từ thông dụng. Như với bất kỳ từ thông dụng nào, một số nhầm lẫn là không thể tránh khỏi. Một bộ gồm hơn 100 KPI không phải là Thẻ điểm cân bằng; đó là một thẻ điểm KPI. Sẽ chính xác hơn nếu gọi các công cụ kinh doanh đó là bảng hoặc đơn giản là thẻ điểm. Ở đây, sự khác biệt giữa bảng và thẻ điểm được giải thích.
Có những phương pháp nào tương tự Thẻ điểm cân bằng không?
Các giám đốc điều hành doanh nghiệp luôn sử dụng kết hợp nhiều công cụ khác nhau. Có các khung giải quyết vấn đề lập kế hoạch và thực thi chiến lược: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (xem sách của Yves Pigneur và Alexander Osterwald). Và chắc chắn còn có nhiều công cụ hỗ trợ khác như SWOT, phân tích khoảng cách, đánh giá rủi ro, v.v. Trên thực tế, luôn có sự kết hợp của các công cụ kinh doanh khác nhau.
Tôi có cần phần mềm để làm việc với Thẻ điểm cân bằng không?
Theo ý kiến của tôi, câu trả lời là “có.” Nếu không, bạn có nguy cơ sẽ tốn nhiều thời gian hơn cho việc thiết kế và có thể gặp phải vấn đề về động lực. Hãy xem qua hướng dẫn mua hàng của chúng tôi về phần mềm thực thi chiến lược.
Lưu ý thông thường: trước khi sử dụng các công cụ tự động hóa, bạn cần chắc chắn về chiến lược và các mục tiêu kinh doanh của mình.
Thách thức lớn nhất về Thẻ điểm cân bằng là gì? Làm sao để giải quyết?
Theo các khảo sát không chính thức của chúng tôi, thách thức lớn nhất là động lực để bắt đầu sử dụng và duy trì việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng. Trong bài viết này chúng tôi đã thảo luận về cách giải quyết vấn đề đó. Một thách thức lớn khác là tìm ra các chỉ số hiệu suất phù hợp (xem câu hỏi tiếp theo).
Làm thế nào để bạn tìm đúng các KPI cho thẻ điểm?
Đầu tiên, nên hiểu sự khác biệt giữa các chỉ số, phép đo và KPI. Sai lầm lớn nhất là lấy các chỉ số hiệu suất từ một danh sách nào đó trên Internet. Thay vào đó, hãy tập trung vào các mục tiêu kinh doanh trước, và các chỉ số sẽ xuất hiện một cách tự nhiên. Sau đây là quy trình cho các KPI mà chúng tôi khuyến nghị.
Chuyển giao thẻ điểm cân bằng có nghĩa là gì?
Ý tưởng của chuyển giao (trong trường hợp của Thẻ điểm cân bằng còn được gọi là “liên kết”) là chuyển các mục tiêu cấp cao xuống các cấp thấp hơn (và ngược lại). Ý tưởng chính là chuyển giao được thực hiện thông qua mục tiêu kinh doanh, không phải bằng các KPI. Tại đây, bạn sẽ tìm thấy các ví dụ về một số phương pháp tiêu biểu cho việc chuyển giao.
Cách sử dụng Thẻ điểm cân bằng cho …?
Không có quy tắc cụ thể nào cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt. Những ý tưởng định hướng mà các chiến lược gia sử dụng cho một công ty bán lẻ cũng tương tự như những ý tưởng mà người ta sẽ sử dụng cho một doanh nghiệp khách sạn. Tuy nhiên, việc có một số ví dụ luôn là một ý tưởng hay. Chúng tôi có một số ví dụ tại đây.
Bạn còn câu hỏi nào khác không? Vui lòng đặt câu hỏi trong phần bình luận. Các chuyên gia Thẻ điểm cân bằng được hoan nghênh bổ sung ý kiến của mình trong phần bình luận.
Cách tạo thẻ điểm cân bằng
Dưới đây là tóm tắt về cách tạo một thẻ điểm cân bằng chuyên nghiệp.
- Xác định sứ mệnh và tầm nhìn
- Xác định các ưu tiên cấp cao hoặc chủ đề chiến lược
- Lập sơ đồ các mục tiêu kinh doanh trong bốn khía cạnh
- Liên kết các mục tiêu bằng các mối quan hệ nhân quả
- Thêm các KPI và sáng kiến liên quan
Triển khai Thẻ điểm cân bằng ở quy mô lớn đòi hỏi việc chuyển giao đúng các mục tiêu kinh doanh vào từng thẻ điểm cá nhân, cũng như sử dụng các thẻ điểm chức năng hoặc hỗ trợ. Chúng tôi cung cấp các ví dụ và thảo luận về cách đạt được điều này trong hệ thống Triển khai Chiến lược của chúng tôi.
Phiên: 'Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng bởi BSC Designer' có sẵn như một phần của chương trình học tập liên tục của BSC Designer, được cung cấp dưới dạng hội thảo trực tuyến và tại chỗ. Tìm hiểu thêm....
Kết luận
Hãy để tôi tóm tắt những ý chính của bài viết.
- Có bốn khía cạnh. Việc sử dụng đúng thứ tự này và số lượng khía cạnh này có thể được chứng minh trong thực tiễn.
- Logic nhân quả là rất quan trọng. Khía cạnh Học hỏi và Phát triển đóng góp cho khía cạnh Nội bộ, khía cạnh Nội bộ đóng góp cho Khía cạnh Khách hàng, Khía cạnh Khách hàng đóng góp cho khía cạnh Lợi ích của các bên liên quan.
- Khía cạnh Bên liên quan là một lựa chọn an toàn hơn so với khía cạnh Tài chính. Khía cạnh Bên liên quan sẽ phù hợp hơn cho các tổ chức phi lợi nhuận cũng như khi chuyển giao thẻ điểm.
- Khía cạnh Khách hàng là để xác định nhu cầu của khách hàng. Một sai lầm phổ biến là xác định nguyện vọng của doanh nghiệp về khách hàng thay vì chính nhu cầu của họ.
- Các mục tiêu từ khía cạnh Nội bộ nên hỗ trợ cho mục tiêu Khách hàng. Nói cách khác, tổ chức của bạn cần giải quyết các vấn đề quan trọng đối với khách hàng, không chỉ giải quyết một số vấn đề nào đó.
- Khía cạnh Học hỏi và Phát triển. Bao gồm các mục tiêu cho tài sản vô hình như kỹ năng và văn hóa. Những mục tiêu này rất quan trọng cho sự tồn tại lâu dài của tổ chức.
- Tổ chức Tập trung vào Chiến lược, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 2001 ↩
- Thẻ điểm cân bằng chiến lược cho các nhà tế bần: Một số lời khuyên từ kinh nghiệm, Phil Jones, Excitant, 2018 ↩
- Vấn đề cơ bản với chiến lược tăng trưởng yêu thích của Thung lũng Silicon, Tim O’Reilly, Quartz, 2019 ↩
- Giá trị của việc giữ đúng khách hàng, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Đo lường sự hài lòng của khách hàng, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest ↩
- Steve Jobs và Quản lý theo Ý nghĩa, Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011 ↩
Alexis Savkin là Chuyên gia Tư vấn Chiến lược Cấp cao và là Giám đốc điều hành của BSC Designer, một nền tảng Thẻ điểm cân bằng. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, với nền tảng toán học ứng dụng và công nghệ thông tin. Alexis là tác giả của “Hệ thống Triển khai Chiến lược”. Ông đã xuất bản hơn 100 bài viết về chiến lược và đo lường hiệu suất, thường xuyên phát biểu tại các sự kiện ngành, và công trình của ông thường xuyên được trích dẫn trong các nghiên cứu học thuật.