Tedarik Zinciri: KPI’lar ile Strateji Skor kartı Örneği

Mükemmel bir tedarik zinciri, dayanıklı, şeffaf, diğer fonksiyonlarla uyumlu ve KPI’larla ölçülebilir olmalıdır.

Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM), üretim veya dağıtımla uğraşan herhangi bir organizasyonun temel faaliyetidir. “Stratejik” etiketi iş literatüründe sıkça yanlış kullanılır, ancak tedarik zinciri bunu hak eder. SCM şunları kapsar:

• Tedarik
• Depolama
• Lojistik
• Kalite güvencesi ve kontrolü
• Sürdürülebilirlik

En önemlisi: tedarik zinciri, tüm ilgili alt stratejileri ve paydaşları organizasyonun genel stratejisiyle uyumlu hale getirir.

Diğer herhangi bir strateji gibi, bir tedarik zinciri stratejisi de “itici güçler” (Öğrenme & Altyapı ve Dahili perspektifler) ve “çıkışlar” (“Müşteri” ve “Finansal” perspektifler) olarak bölünmüş bir strateji haritasında sunulabilir.

Aşağıda belirtilen birçok çalışma, tedarik zinciri yönetimi alanındaki yeni gelişen trendleri analiz eder ve tedarik zinciri stratejisi için “itici güçler” önerir:

• Dayanıklılık
• Talep analizi
• Şeffaflık ve Uyum
• ESG perspektifinin entegrasyonu
• Yetenek yönetimi

Tedarik zinciri için strateji haritası örneği. Kaynak: Supply Chain Strategy.

“Çıkışların ayrıştırılması“, paydaşlar tarafından yapılabilir:

• Finansal paydaşlar
• Dahili fonksiyonlarla ilgili paydaşlar: depolama, lojistik, sürdürülebilirlik, kalite
• Harici fonksiyonlarla ilgili paydaşlar: tedarikçiler, düzenleyiciler ve
• Müşteri paydaşları

Aşağıda, tedarik zinciri stratejisinin itici güçlerini ve çıkışlarını keşfediyoruz.

Dayanıklılığı İyileştirme: Daha Yüksek Envanterler, Çoklu Kaynaklar, Yakın Bölgeleme

Pandeminin iş sürekliliği ve tedarik zinciri üzerindeki etkisi, dayanıklılığı ve senaryo planlamasını yeniden gündeme taşıyan bir tetikleyici oldu.

Önde gelen danışmanlık ve araştırma firmaları (örneğin, McKinsey’nin bu raporuna¹ ve Gartner’ın bu makalesine² bakınız) müşterilerine tedarik zinciri dayanıklılığına odaklanmalarını ve şu ana temaları izlemelerini önerdi:

• Daha yüksek envanterler
• Çoklu kaynak kullanımı
• Bölgeselleşme / Yakın bölgeleme

Değişim yönleri açıkça tanımlanmışken, ana zorluk bu yeni stratejileri mevcut tedarik zinciri stratejisi, risk modelleri ve maliyet optimizasyon stratejileri ile uyumlu hale getirmektir. Aynı ankette McKinsey’nin, katılımcıların hedefleri ile eylemleri arasında bir boşluk bulması şaşırtıcı değil.

Uygulama

Bu alt stratejileri uygulamak için, strateji uygulama kılavuzundaki adımları izleyin:

• İlgili paydaşları analiz edin ve onların hedeflerini nicelendirmek için değer metriklerini değerlendirin
• Yüksek seviyeli stratejik hedefler formüle edin
• Değer bazlı ayrıştırma yapmak için bir fonksiyonel skor kartı oluşturun: belirli alt hedefler, değişim girişimleri, riskler ve performans göstergeleri tanımlayın.

Bu adımlar, tüm alt stratejiler için tekrarlanmalıdır: daha yüksek envanterler, çoklu kaynak sağlama, bölgeselleşme.

• Son olarak, oluşturulan fonksiyonel skor kartlarını Direnci artırma hedefiyle uyumlu hale getirin³

Şablonumuzda, Direnci Artırma hedefi, alt stratejilerin normalize edilmiş performansıyla otomatik olarak nicelendirilir (oluşturulan fonksiyonel skor kartlarına bağlantılarla değiştirilecektir). Ek olarak, alt stratejilere, genel direnç üzerindeki etkiyi yansıtmak için ağırlıklar atayabiliriz.

Finans perspektifinden KPI’lar, uygulamanın etkisini izlemeye yardımcı olacaktır:

• Nakit dönüşüm süreci (CCC)
• Envanter taşıma maliyeti, $
• Direnç girişimlerinin maliyeti, $
• Beklenen maliyet kaçınımı, $

Proaktif Dayanıklılık Yönetimi: PESTEL Analizi ve Senaryo Planlama

Bahsedilen dayanıklılık yaklaşımı doğası gereği reaktiftir, bu nedenle dayanıklılığı ölçmek için geçmiş yıkıcı olaylara verilen yanıtlarda önerilen stratejiler kullanılmıştır.

Önerilen dayanıklılık stratejileri, belirli bir ölçüde, örneğin aşırı hava olayları gibi diğer durumlarda da geçerli olacaktır, ancak bir organizasyon tedarik zinciri yönetiminde proaktif olmak istiyorsa, temel ilkelerden düşünmeye başlamalıdır.

• Bazı çalışmalar⁴ hız ve maliyetlere odaklanmanın zaman içinde sürdürülebilir olmadığını ortaya koymaktadır. Bunun yerine, öncelikler uyum sağlama yeteneği ve uyum olmalıdır.

AI’nin Tedarik Zinciri Dayanıklılığı Üzerindeki Etkisi

Örneğin, AI’nin geliştirilmesi, tedarik zinciri dayanıklılığı düşünülürken dikkate alınması gereken başka bir perspektif olabilir. Bu durumdaki faktörler şu şekilde değişiklik gösterir:

• Talep planlama senaryolarına uygulanan üretken AI

ve

• Lojistik ve depolama üzerinde etkisi olan otonom sürüş ve robotlar.

Uygulama

Proaktif dayanıklılık yönetimini uygulamak için:

• İlgili paydaşların düzenli analizini yapın
• Son PESTEL analizini yeni girdilerle güncelleyin
• Belirli iş alanları ve coğrafi bölgeler için senaryolar planlayın

Talep analizi: Müşteri ihtiyaçlarını anla

Dayanıklılık stratejilerinin önemli bir dezavantajı artan maliyetlerdir (bkz. “Envanter taşıma maliyeti” ve diğer finansal metrikler). Bu etkinin hafifletilmesi için bir organizasyonun bir sonraki önceliği talep analizidir.

Bu, yeni risk faktörlerini göz önünde bulunduran Yalın üretimin yeniden doğuşu gibi görünebilirken, daha doğru talep verileri ve daha kısa üretim döngüleri, organizasyonların dayanıklılık girişimlerinin aşırı maliyetlerinden kaçınmalarına yardımcı olabilir.

Stratejik planlama bağlamında, talep analizi aşağıdakilere odaklanabilir:

• Trend analizi,
• Müşteri davranış analizi, ve
• Talep tahmini

Uygulama

Talep analizini uygulamak için genel adımlar, paydaş yönetimi adımlarına benzerdir ⁵:

• Dahil olan müşteri paydaşlarının türünü belirleyin
• Müşteri davranışları hakkında hipotezler oluşturun
• Müşteri değer metriklerini izleyerek hipotezleri doğrulayın

Organizasyonun talep analizindeki başarısını doğrulamak için izleyin:

• Tahmin doğruluğu, %

Strateji haritası şablonunda, talep analizi girişimleri, teslim tarihi, bütçe, yürütme ilerlemesi gibi klasik proje yönetimi özelliklerine sahiptir. Araç, bu bilgileri kullanarak Gantt grafiğinde görselleştirebilir.

Şeffaflık ve Uyumun İyileştirilmesi: Uyumlu Skor Kartları Temelli Strateji Mimarisi

Stratejik uyum, daha geniş anlamda tüm değer zinciri boyunca şeffaflık anlamına gelen şeffaflık olmadan mümkün değildir⁶:

• Tedarik lojistiği, kalite ve dağıtım fonksiyonları dahil olmak üzere dahili paydaşlarla ilişkide şeffaflık
• Tedarikçiler, düzenleyiciler ve müşteriler gibi harici paydaşlarla ilişkide şeffaflık

“Şeffaflık” fikri, iş alanları ve paydaşlar arasında farklılık gösterir:

• Blockchain⁷ değer zinciri boyunca şeffaflık ve hesap verebilirliği sağlamak için umut verici bir teknolojidir.
• Bu makale bağlamında, fonksiyonlar arasında uyum sağlamak için gerekli olan şeffaflıkla ilgileniyoruz.

Uygulama:

Pratik düzeyde, asıl zorluk, birinci, ikinci veya üçüncü seviye tedarikçilerin stratejisini organizasyonun genel stratejisiyle uyumlu hale getirmektir.

BSC Designer kullanıcıları, uyumlu strateji skor kartlarına dayalı strateji mimarisine sahiptir. Tedarikçileri uyumlu hale getirmek için:

• Birinci, ikinci, üçüncü seviye tedarikçiler için özel işlevsel skor kartları oluşturun
• Her tedarikçiye işlevsel skor kartlarına gerekli veri güncellemelerini göndermelerini önerin
• Fonksiyonel skor kartlarını genel değer zinciri strateji skor kartı (perspektifler veya normalize edilmiş hedeflerle) ile uyumlu hale getirin

Sırasıyla, tedarikçiler organizasyonunuzun stratejisini anlamaktan fayda sağlayacaktır. Araçla, tedarikçilerin stratejistlerine kendi değer zinciri stratejinize (veya bölümlerine) gerekli erişim haklarını verebilirsiniz.

Tedarik Zinciri Fonksiyonuna ESG Entegrasyonu

ESG açıklamaları, tedarik zinciri stratejisinde dikkate alınması gereken diğer önemli bir faktördür⁸. Avrupa’da yeni sürdürülebilirlik raporlama mevzuatının yayımlanması ve ABD’de benzer mevzuatın gelmesiyle, organizasyonların strateji planlamasında bazı önemli değişiklikler yapılması gerekmektedir.

Örneğin, Avrupa CSRD, organizasyonlardan şunları talep etmektedir:

• Stratejilerini paydaş farkındalığına daha duyarlı hale getirmek
• Stratejiler, anahtar faaliyetler, riskler, performans göstergeleri gibi ilgili bağlamsal bilgileri açıklamak
• Politikaların uygulanmasının ilerlemesini ve çevre üzerindeki etkisini izlemek
• Yönetim seviyesi, üst düzey strateji ve fonksiyonlar hakkında rapor vermek.

Uygulama:

ESG’nin tedarik zinciri stratejisine başarılı bir şekilde entegrasyonu, değer zinciri boyunca uyum ve şeffaflık sağlanmasına bağlıdır. Bu nedenle, strateji haritası şablonumuzda, Şeffaflık ve ESG hedefleri bağlantılıdır:

• Şeffaflık ve Uyum hedefinin gecikmeli performansı, ESG entegrasyonu hedefine öncü bir gösterge olarak katkıda bulunur.

Şeffaflık, ESG entegrasyonuna öncü faktör olarak katkıda bulunur. Kaynak: Supply Chain Strategy.

Zaman içinde elde edilen uyumun gelişimini izlemek için, değer zinciri boyunca uyumu ölçen Değer Zinciri Boyunca Uyum indeks göstergesini kullanabiliriz.

Gelişen Teknolojiler için Yetenekler

Tedarik zinciri alanındaki yetenek eksikliği, geliştirilen dayanıklılık ve ESG stratejilerinin uygun şekilde uygulanmasını sınırlandırmaktadır.

• PWC anketinde, yöneticilerin %80’i, ESG’nin tedarik zincirine entegrasyonunda dijital beceri eksikliğini bir zorluk olarak adlandırdı.
• MHI ve Deloitte tarafından hazırlanan yıllık sektör raporuna göre⁹, en önemli tedarik zinciri zorlukları “Nitelikli çalışanları işe alma/elde tutma” (%57) ve yetenek eksikliği (%56) olarak belirtilmiştir.

Uygulama:

Nitelikli çalışanları işe alma/tutma hedefini formüle etmek için Yetenek Stratejisi skor kartı ve Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Skor kartlarındaki hedefleri ve KPI’ları yeniden kullanabiliriz.

Pratik seviyede, göstergeleri skor kartları arasında kopyalayabiliriz, ancak bu, yukarıda tartışılan şeffaflık fikriyle uyumlu olmayacaktır. Daha iyi bir yaklaşım, belirtilen skor kartlarını belirli göstergeler veya hedefler temelinde canlı bir bağlantı oluşturma yoluyla hizalamak olacaktır.

Yetenek yönetimi skor kartı tedarik zinciri stratejisine katkıda bulunur. Kaynak: Supply Chain Strategy.

Bizim örneğimizde:

• Yetenek Stratejisi skor kartı, Potansiyel yetenek havuzunu genişletme öncü göstergesiyle katkıda bulunur.

Dahili Paydaşların İhtiyaçları

Tedarik Zinciri stratejisi, değer zincirine dahil olan fonksiyonel stratejileri “göz ardı eder”:

• Satın Alma
• Depolama
• Kalite güvence ve kontrol
• Lojistik
• Sürdürülebilirlik

İlgili strateji skor kartlarının çıktıları veya ana hedeflerini Tedarik Zinciri skor kartının paydaş hedefiyle uyumlu hale getirebiliriz.

Örneğimizde:

• Depolama skor kartı, Güvenliği İyileştir hedefi ile katkıda bulunuyor, ve
• Satın Alma skor kartı, normalleştirilmiş Satın alma ekibi ile etkili iletişim hedefi ile katkıda bulunuyor

Skor kartlarını uyumlu hale getirmenin bir başka yolu, perspektifler ile bağlamak olacaktır, böylece Satın Alma ve Depolama skor kartlarının Müşteri perspektifleri, Tedarik Zinciri skor kartının Müşteri perspektifine katkıda bulunacaktır.

Hedefle uyumlu iki gösterge daha vardır:

• Dayanıklılığı İyileştirme öncü göstergesi, ekibin dayanıklılığı artırma konusundaki çabasını gösterir.
• Dahili paydaşlar tarafından uygulanan stratejilerin algısını Çalışan memnuniyet oranı, % göstergesi ile izliyoruz.

Dış Paydaşların İhtiyaçları

Ana dış paydaşlar tedarikçiler ve düzenleyicilerdir. Onlar, “itici güçler” alt stratejilerinden etkileneceklerdir:

• Şeffaflık ve uyum
• ESG’yi tedarik zinciri fonksiyonuna entegre etme

Tedarikçiler için öncü gösterge şunlar olabilir:

• Uyum ve düzenleme eğitimi, % (uyumun nicel olarak değerlendirilmesine dair daha spesifik fikirler için uyum skor kartına bakınız.)
• Kalite kontrol ve güvence eğitimi, %

Bahsedilen göstergeler, organizasyonun performansına etkisi için KPI’ları içeren dört seviyeli modele göre daha da detaylandırılabilir.

Müşteri Paydaşlarının İhtiyaçları

Müşteri paydaşlarının ihtiyaçları, organizasyonun işletmelere mi yoksa son kullanıcılara mı hizmet verdiğine bağlı olarak değişecektir.

Bu durumda temel metrikler şunlardır:

• Sipariş döngü süresi, bir siparişin alındıktan sonra teslim edilmesi için geçen ortalama süre olarak hesaplanır.
• Sipariş karşılama oranı – zamanında ve eksiksiz karşılanan siparişlerin yüzdesi.

Mükemmel sipariş oranı - metriklerin ağırlıklı ortalaması olarak hesaplanan bir endeks göstergesi. Kaynak: Tedarik Zinciri Stratejisi.

Üst düzeyde, mükemmel sipariş oranını takip etmekle ilgileniyoruz – bu, şu unsurları içeren bir endeks göstergesidir:

• Zamanında teslim edilen siparişler,
• Tamamlanmış siparişler,
• Hasarsız siparişler,
• Doğru belgelerle siparişler.

Oturum: 'BSC Designer ile Kurumsal Karneye Giriş', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....

Tedarik Zincirinde Kullanım Durumları

Lojistik ve tedarik sektöründeki organizasyonların, BSC Designer’ı bir strateji otomasyon platformu olarak kullanarak stratejiyi nasıl uyguladıklarını öğrenin.

Özet

Tedarik zinciri yönetimi, çeşitli dahili ve harici paydaşları içeren karmaşık bir alandır. Bir tedarik zincirinin dayanıklılığının başarı faktörlerinden biri, tüm değer zincirleri boyunca şeffaflık ve uyumdur.

Pratik düzeyde, işlevler arasında şeffaflık ve stratejik uyum, skor kartlarını perspektifler veya normalize edilmiş hedefler ile ilişkilendirerek sağlanabilir. Bunlar, tedarikçiler, satın alma, depolama, lojistik ve kalite için strateji ve işlevsel skor kartları olabilir.

Aynı strateji mimarisi, sürdürülebilirlik düzenlemeleri tarafından gerekli açıklamaları içeren ESG perspektifinin uygulanması için organizasyonun stratejisini hazırlar.

Tedarik Zinciri Stratejisi Şablonunu kullan

BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:

1. Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
2. Başlangıç noktası olarak Tedarik Zinciri Stratejisi şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz.
3. Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.

Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.