Stratejik Planlama Süreci: Misyon, Öncelikler, Hedefler, KPI’lar, Girişimler

Görev, vizyon ve değerlerden stratejik öncelikler, hedefler, KPI’lar ve girişimlere kadar stratejik planlama sürecinin detaylı, eyleme yönelik açıklaması.

Stratejik planlama sürecinde 5 adım vardır (stratejik planlama için beş soyutlama seviyesi):

• Hazırlık. Paydaşlar
• Adım 1. Strateji özelliklerinin tanımı: Görev, Vizyon, Değerler
• Adım 2. Strateji formülasyonu: Çerçeveler, Strateji Yorumu, Stratejik Temalar, Önceliklendirme
• Adım 3. Strateji açıklaması: Amaçlar, Strateji Haritaları, KPI’lar, Girişimler, Bütçeleme, Risk
• Adım 4. Hiyerarşik Dağılım
• Adım 5. Uygulama

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Paydaşların bir listesini hazırlayın

Paydaşlar, organizasyonla ilgisi olan kişiler veya sistemlerdir. Bir paydaş, organizasyonu etkileyebilir veya organizasyon tarafından etkilenebilir.

Paydaşların analizi, herhangi bir yönetim alanı için yaygındır. Stratejik planlama ekosisteminde, organizasyonun zorluklarını daha iyi anlamak ve stratejiyi daha odaklı hale getirmek için paydaşların listesini kullanacağız.

Business Roundtable beş temel paydaş türünü tanımlamıştır:

• Müşteriler
• Çalışanlar
• Tedarikçiler
• Topluluklar
• Yatırımcılar

Aynı gruptaki paydaşların farklı çıkarlarını yansıtmak için, paydaşların alt gruplarını tanımlayabiliriz.

BSC Designer’ın Paydaşları

BSC Designer durumunda, beş klasik paydaş şu şekildedir:

• Müşteriler (aşağıdaki alt gruplara bakın)
• Dağıtılmış takım (Çalışanlar yerine)
• Teknolojik ve iş ortakları (Tedarikçiler yerine)
• Topluluklar
• Kurucular (Yatırımcılar yerine)

Müşteriler grubu için alt gruplar ve ilgi alanlarını tanımlıyoruz:

• Kıdemli yönetim ekibi strateji planlaması ve uygulanması kültürünü yerleştirmek, diğer paydaşlara strateji hakkında tek bir doğru kaynak sağlamakla ilgilenir.
• Strateji ekibi strateji tanımlama ve açıklama süreçlerini kolaylaştırmakla ilgilenir. Bu gruptaki paydaşlar, hedefler, KPI’lar tanımlayabilecekleri ve çeşitli skor kartlarını genel stratejiye uyumlu hale getirebilecekleri bir strateji çalışma alanı ararlar.
• Operasyonel ekip stratejiyi disiplinli bir şekilde uygulamak, belirli girişimleri formüle etmek, KPI’larla ilerlemeyi izlemek ve hesap verebilirliği sağlamakla ilgilenir.
• Strateji danışmanları diğer müşterilerin ihtiyaçlarını birleştirir. Ek olarak, müşterinin skor kartlarını yönetme işlevine de ilgi duyarlar.

Adım 1. Strateji Özelliklerinin Tanımlanması

Stratejik planlamada, en yüksek soyutlama seviyesi, görev, vizyon ve değerleri tartıştığımız seviyedir.

Organizasyonlar, iki ana nedenle misyon/vizyon bildirgeleri oluşturur (terimler arasındaki fark hakkında bazı düşünceler için aşağıya bakın):

• Resmi bir neden: yaygın eğilimi takip etmek ve yatırımcılara gösterecek bir şeylere sahip olmak;
• Pratik bir neden: kurumsal kültürün yapı taşları olarak kullanmak ve takımın çabalarını odaklamak.

1.1. Görev/Amacı: Organizasyonun En Önemli Hedefi

Strateji haritasında, bazı stratejik hedeflerimiz var.

Görev, en yüksek soyutlama seviyesindeki bir hedeftir, bugünkü tüm hedefler ve eylemler için bir bağlamdır.

BSC Designer Görevi

Çevik Kurumsal Karne yazılımı, yüksek değerli içerik ve mükemmel müşteri deneyimi sağlayarak stratejileri uygulamayı kolaylaştırmak.

İyi/Kötü Misyon Örneği

İyi/kötü bir misyon bildirgesinin mükemmel bir örneği Apple şirketi olabilir.

• 1980’lerde, Apple’ın misyonu Steve Jobs’un ilham verici söylemine dayanıyordu. O, “dijital medya devrimi” ve “dünyaya katkı” gibi ifadeler kullanıyordu.
• Şimdi ise, Apple’ın misyon bildirgesi hiç de formüle edilmiş görünmüyor. Bu hikayeyi, Henry Blodget tarafından Business Insider’da yayımlanan makalede ¹ takip edebilirsiniz.

İyi bir misyon bildirgesi takımınızı motive eder. Kötü misyon bildirgeleri genel, sıkıcıdır ve hiçbir rehberlik sağlamaz. Konu hakkında daha fazla düşünce için Bernard Marr tarafından yazılan LinkedIn gönderisine bakabilirsiniz.

1.2. Vizyon: Bir Organizasyonun Geleceği Görme Şekli

Görev ile, şirketin hedeflerinin en yüksek soyutlama seviyesine sahibiz. Şimdi planlama ufkunu bugünden geleceğe değiştiriyoruz.

Vizyon, organizasyon tarafından görülen geleceği tanımlar.

BSC Designer Vizyonu

Organizasyonlara dünya çapında stratejilerini çalışanlara açıklamak ve uygulamalarını takip etmek için etkili bir araç sağlamak.

1.3. Temel Değerler: Organizasyonun Yol Gösterici İlkeleri

Temel değerler herhangi bir organizasyonun belkemiğidir.

Temel değerler bir organizasyonun çalıştığı ilkelerdir.

Bir organizasyon ne yaparsa yapsın, değerleriyle uyumlu olması gerekir. Bu değerlerin ne olduğunu ve nasıl doğru şekilde uygulanacağını konuşalım.

Temel Değerlerin Örnekleri

Tipik işletme amaçları gibi, temel değerler de belirli kalıpları takip eder:

• Müşteri ile ilgili değerler
• Takım ile ilgili değerler
• Ürünle ilgili değerler
• Liderlik değerleri
• Sürdürülebilirlik ve büyüme değerleri
• Kişisel değerler ve nitelikler

Bu kategorilere gruplandırılmış bazı örneklere bakalım.

İlan Edilen Değerler vs. Takip Edilen Değerler

Şirketlerin ilan ettiklerini ne sıklıkla görürüz:

• Yenilikçi, sürdürülebilir, hesap verebilir ve şeffaf olduklarını,

ancak

• Tam tersine bir davranış sergilerler.

Bu durumda, bir organizasyon çalışanlarına “değerler sadece bir formalitedir!” demektedir.

Şirketin performansını iyileştirmek için, sadece bir değerler listesi hazırlamak yeterli değildir. Değerler takip edilmelidir.

Üst düzey yöneticilerin ilan edilen değerlere uyduğunu algılayan çalışanların bulunduğu şirketler daha güçlü bir performans sergiler.²

Değerlere uymak ne anlama gelir?

• Değerlere göre işe almalısınız
• Değerlerinizi göz önünde bulundurarak plan yapmalı ve uygulamalısınız
• Değerlerinize uyulmasını ödüllendirmelisiniz

BSC Designer Değerler

BSC Designer’da takip ettiğimiz değerler şunlardır:

Değerlerimiz:

• Müşterileri etkileyin. Hızlı yanıt verin, bilgiyi paylaşın.
• Proaktif olun. Ürün kalitesine odaklanın, karmaşıklıkları basitleştirin.
• Uyum Sağlayabilirlik. Uzaktan çalışmayı destekleyin, küresel yetenekler işe alın.
• Uzmanlık. Sadece yazılımda değil, strateji uygulama alanında da uzman olun.

1.4. Misyonunuzu, Vizyonunuzu ve Değerlerinizi Zorlu Durumlarda Test Edin

Değerleri arasında “müşteri odaklı olmak” bulunan, ancak aslında bir hafta içinde müşterilerin e-postalarına yanıt vermeyen bir şirket gördünüz mü?

• Eylemlerle uyumlu olmayan değerler, faydadan çok zarar verir.

Değerleriniz ile eylemleriniz arasında önemli bir fark bulursanız, ya değerlerinizi daha gerçekçi olanlarla güncelleyebilir ya da davranış kalıplarınızı değerlere göre ayarlayabilirsiniz.

Sakin sularda, çoğu kurumsal değer çalışıyor gibi görünür. Değerlerinizi kriz zamanında test edin!

1.5. BSC Designer Yazılımında Strateji Özelliklerini Ayarlama

BSC Designer kullanıcıları, görev/vizyon/değerlerini doğrudan yazılımda belirleyebilirler (bkz. > Ayarlar > Strateji sekmesi). Strateji ifadeleri, tüm şirket için genel olabileceği gibi bir skor kartı için özel olarak da özelleştirilebilir.

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Adım 2. Strateji Formülasyonu

“Strateji Safari”nin yazarlarının gösterdiği gibi, ³ stratejiyi açıklayan ve onu formüle etme yollarını gösteren en az 10 strateji okulu vardır. Belirli bir strateji okulunun takipçisi olabilirsiniz, ancak iyi bir stratejide var olan bazı temel bileşenler vardır.

Richard Rumelt’e göre (“İyi Strateji. Kötü Strateji”⁴), iyi bir strateji üç bileşen içerir (yazar tarafından “çekirdek” olarak adlandırılır):

• Bir teşhis – şirketin karşılaştığı zorluğun nedeni hakkında bir hipotez,
• Bir yönlendirici politika – zorluğa çözüm hakkında bir hipotez ve
• Tutarlı eylem – neyin yardımcı olabileceği hakkında bir hipotez, örneğin, şirketin zorluğa tepkisi.

2.1. Stratejik Hipotezler Oluşturmaya Yardımcı Çerçeveler

“Strateji planlaması” şemsiyesi altında, neyin işe yarayabileceğine dair bir hipotez oluşturma sürecinde rol oynayan çeşitli iş araçlarını gruplandırabiliriz:

• SWOT analizi – bir şirketin seçeneklerini güçlü, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler açısından gözden geçirmek için. Veya geliştirilmiş versiyonu – SWOT+S.
• PESTEL analizi – dış çevrenin analizi için.
• VRIO analizi – kaynaklar ve yetenekler için.
• Risk Yönetimi – risk değerlendirmesi ve risk kontrol planları oluşturmak için.
• Strateji boşluk analizi – mevcut performansı beklenen sonuçlarla karşılaştırmak için.
• TOC analizi – performansı sınırlayan darboğazların nerede olduğunu anlamak için.
• Önceliklendirme çerçeveleri – operasyonel hedefleri önceliklendirmeye yardımcı olan çerçeveler.

Ayrıca tanımlamak da faydalıdır:

• Kısıtlamalar – kaynaklar, teknoloji, beceriler vb. tarafından uygulanan sınırlar.
• Daha sonra Müşteri Değer Önerisini tanımlamak için Müşteri ihtiyaçları.

Bu tam liste mi? Kesinlikle hayır. Bir yöneticinin araç seti, daha fazla popüler araçlar içerir.

2.2. Strateji Yorum Belgesi

Bir sonraki adımda, bazı çerçevelerle oluşturulan stratejik hipotezleri, birbirleriyle sebep-sonuç bağlantılarıyla ilişkilendirilmiş belirli hedeflerle strateji haritası formuna dönüştürmemiz gerekecek.

Bir strateji haritası, tüm destekleyici fikirleri ve gerekçenizi (stratejik mantık) içerecek şekilde olamaz, bu fikirleri destekleyici belgeler, Strateji Yorumu içine dahil edin.

Strateji yorumu, mevcut stratejiyi formüle etmek için izlenen mantığı açıklayan 2-3 sayfalık bir belge olabilir.

BSC Designer’da Strateji Yorumu

Yeni bir girişim oluşturun ve orada destekleyici fikirleri ve gerekçeleri açıklayın:

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

• Amaçlar ve KPI’lar için açıklama alanını kullanarak anlamlarını açıklayın
• Gerekirse girişime ek belgeler bağlayın
• Bütçe ve zaman bilgilerini belirtin

2.3. Stratejik temalar

Tüm olası başarılı görev gerçekleştirme faktörleri arasından, önceliklerimiz olacak birkaç tanesini seçmemiz gerekiyor.

Bu seçimi tanımlamak için iki popüler terim vardır:

• Stratejik öncelikler veya
• Stratejik temalar

Bu temalar nelerdir?

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Bu, bağlama bağlıdır. Eğer organizasyonun genel stratejisini tanımlıyorsak, o zaman bunlar olabilir:

• Ürün mükemmelliği
• Müşteri hizmetleri
• Operasyonlarda mükemmellik

Örneğin, ürün takımındaysak ve geliştirme çabalarımıza odaklanıyorsak, bu temalar daha spesifik olanlara değişebilir:

• Algılanan ürün kalitesi
• Müşteri karşılama deneyimi
• Bakım kolaylığı

Bu temalar, stratejinin dayanakları olacaktır.

Farklı yazarlar stratejik temalara kendi yollarıyla yaklaşır. Örneğin, Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen Balanced Scorecard’da,⁵ bu temalar şunlardır:

• Ürün Liderliği Stratejisi (franchise oluşturma)
• Müşteri Yakınlığı Stratejisi (müşteri değerini artırma)
• Operasyonel Mükemmellik Stratejisi (operasyonel mükemmelliğe ulaşma)

Başka bir yaklaşım olan Porter’ın genel stratejileri⁶ benzer şekilde seslenir:

• Farklılaşma (eşsiz ürün ve hizmet yaratma)
• Odaklanma (belirli bir nişte uzmanlaşmış hizmet)
• Maliyet liderliği (örneğin, operasyonel mükemmelliğe odaklanarak daha düşük maliyetlere ulaşma)

Başka bir popüler çerçeve olan McKinsey’nin Üç Ufuk modeli, iş büyümesiyle ilgili düşünceleri ayıklama zorluğuna yaklaşır. Üç zaman ufkuna odaklanmayı ve çabaları buna göre dağıtmayı önerir.

Stratejik temalardan birine odaklanın

Bazı öncelikli konularımız varken, bu temalardan birinde mükemmelliğe ulaşmak ve bunu bir temel yetkinlik haline getirmek fikrindeyiz. Diğer temalar iyi bir seviyede yürütülmelidir.

• McDonald’s şirketi müşteri hizmetlerinde iyidir, ancak odak noktaları etkili operasyonlardır
• Alcoa operasyonlarda iyidir, ancak odak noktaları işçilerin güvenliğidir
• Zappos iyi ürünler satar, ancak ana odak noktaları müşteri deneyimidir

Aşırı Odağa Odaklanma Sorunu

Odağın önemi fikrinin dezavantajları vardır. Şirketler yeni fırsatları görmeyi bırakır ve odağın her şey olduğunu düşünebilirler. Ancak bu doğru değildir. Richard Rumelt “İyi Strateji. Kötü Strateji” eserinde şöyle demiştir: “Keşke odak her zaman daha fazla kâr anlamına gelseydi. Ama durum böyle değil.”

Bir çözüm?

Yukarıda tartışılan “Büyüme Değerleri” kategorisine bakın. Şirketinizin yenilikler için uygun bir ortamı olduğundan emin olun. Daha önce, organizasyonların inovasyon süreci için skor kartı oluşturma yolunu tartışmıştık.

BSC Designer’ın Stratejik Öncelikleri

• Ürün liderliği. Başlamak için kolay, uygun fiyatlı ve stratejistin hayatını kolaylaştıran profesyonel Kurumsal Karne yazılımı sunmak.
• Müşterilerle ilişki. Müşteri hizmetleri, uzman makaleleri ve eğitim videoları aracılığıyla müşterilerle hızlı ve etkili iletişim.
• Operasyonel mükemmellik. İş süreçlerini sürdürülebilirliğin üç ayağını göz önünde bulundurarak optimize etmek.

BSC Designer Yazılımında Stratejik Temalar

Bir stratejik temayı değiştirmek için bir amaç veya KPI için Bağlam sekmesine geçin:

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

2.4. Operasyonel Amaçlar İçin Strateji Önceliklendirme

Stratejik temalar veya stratejik öncelikler, organizasyonun üst düzey seçimlerini düzenlemeye yardımcı olur. Operasyonel düzeydeki seçimler ne olacak? Belirli hedefler için öncelikleri nasıl belirleyebiliriz?

Bu durumda, stratejik temalar önceliklendirme için bir başlangıç noktası olacaktır. Örneğin, herhangi bir stratejik temaya uymayan bazı fikirleri filtreleyebiliriz. Yine de uzun bir hedef listemiz olacaktır. Bu hedefleri nasıl önceliklendireceğiz?

Bu zorluğu ele alan birçok çerçeve vardır:

Özünde, hepsi belirli parametrelerin tanımlanması (stratejik temalardan türetilen daha spesifik öncelikler) ve bu parametrelere karşı hedeflerin değerlendirilmesi ile ilgilidir.

Değerlendirme süreci, hedefleri dört sektörlü Önceliklendirme Matrisi’ne yerleştirmek veya birkaç parametreye ve bunların ağırlığına (önemi) göre çok faktörlü önceliklendirme kadar basit olabilir. Bu makalede, bazı önceliklendirme çerçevelerini ve öncelik puanlarını hesaplamak için spesifik bir yaklaşımı tartıştık.

Adım 3: Strateji Açıklaması

En yüksek soyutlama düzeyinde bir hedef tanımlayan misyon ile başladık. Daha sonra daha alt seviyedeki stratejik öncelikleri tartıştık. Sırada ne var? İşletme hedefleri!

3.1. İşletme Amaçları ve Hedefleri

İşletme amaçları, bir şirketin stratejisinin daha spesifik parçalarıdır.

• Bir organizasyonun istenen sonuçlara nasıl ulaşabileceği hakkında bir hipotez oluştururlar
• Bunları bağlayabilecek ve bir strateji haritası oluşturabilecek bir neden-sonuç mantığı vardır

Önceki makalede, işletme amaçları hakkında iki tipik soruyu tartıştık:

• Operasyonel bir hedef ile stratejik bir hedef arasındaki fark nedir?
• Ayrı hedefler nasıl stratejiye dönüştürülebilir?

Başlangıç amaçları genellikle belirsiz ve muğlaktır. Onları daha iyi tanımlamamız ve daha spesifik, somut parçalara ayırmamız gerekir. Bu sürece hedef ayrıştırma denir.

• Tipik bir süreç tabanlı ayrıştırmada, alt hedefler işlevsel bağlamlarına göre formüle edilir. Bu yaklaşımın takip edilmesi daha kolay olsa da, paydaşların çıkarlarıyla uyum sağlamaz.
• Değer tabanlı ayrıştırma ile, başlangıç amacına paydaşların değeri prizmasından bakarız ve alt hedefler ve girişimler seviyesine kadar böleriz, burada bir alt hedef, paydaşlar için yaratılan değerle ölçülebilir.

3.2. Strateji Haritası

Bu adımda, strateji haritasına işletme hedeflerini yerleştirmemiz gerekiyor. Aralarındaki neden-sonuç bağlantılarını yakalamak önemlidir. Daha önce Strateji Haritaları: Başlangıç Kılavuzu başlıklı makalede tartışıldığı gibi, ⁷ neden-sonuç mantığı her zaman bir ok ile gösterilmez; bazen sadece strateji yorum belgesinde belirtilir.

Strateji haritası terimi, Kurumsal Karne’nin yazarları tarafından popüler hale getirildi, strateji uygulama çerçevesi. Bu çerçeve, stratejiyi tanımlamak için dört perspektif kullanmayı önerir:

• Finansal Perspektif
• Müşteri Perspektifi
• İç Süreçler Perspektifi
• Öğrenme & Gelişim Perspektifi

Haritadaki herhangi bir hedefin:

• Buna sorumlu bir sahibi olması,
• Hedefe ulaşmak için uygun bir iş bağlamı (eylem planı, gerekçe) sağlayan bir Stratejik girişim bulunması ve
• Şirketin doğru yolda olduğunu gösteren Metrikler (KPI’lar) bulunması önemlidir.

3.3. Hedefleri KPI’larla Somutlaştırma

En üst soyutlama düzeyi olarak misyonumuz var. Ardından stratejimizin dayanakları olan stratejik öncelikler gelir, bunları daha spesifik ancak hâlâ yeterince ayrıntılı olmayan işletme hedefleri takip eder.

Hedefleri nasıl daha somut hale getirebiliriz? Onları ölçülendirerek!

Takım için mükemmel koşulları sürdürme hedefine bir örnek olarak bakalım. Onu farklı şekillerde ölçülendirerek daha spesifik hale getirebiliriz:

Şunlara bakabiliriz:

• Güvenlik sorunlarına hızlı yanıt güvenli çevrenin öncü bir faktörü olarak, veya
• Çalışma ortamının daha güvenli hale geldiğinden emin olmak için kişi başına ortalama fazla mesai saatlerini gecikmeli bir gösterge olarak izleyin

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Bu spesifik durumu güvenlik KPI’ları makalesinde tartıştık.

Hedefleri daha somut hale getirme sorununu çözmenin yanı sıra, KPI’lar ile stratejik planın uygulamasını izlemek için etkili bir araç sunmuş olduk.

Öncü ve Gecikmeli Metrikler

İdeal bir durum, her bir hedefle ilişkili en az bir öncü ve bir gecikmeli metrik olduğunda ortaya çıkar. Burada, farkı açıkladık.

Stratejik planı etkili bir şekilde izlemek için, ilgili hedefleri, eşik değerleri ve karşılaştırma ölçütlerini belirtmek gerektiği açıktır.

Metrikleri Bulma

Metrikler, popüler KPI’lar listesinden sadece kopyalanamaz.

İyi bir metrik, strateji etrafında yapılan tartışmalar sırasında formüle edilmelidir.

İşletme hedefleriyle uyumlu olmalı ve doğrulama aşamasından geçmelidir (bu metriğin ölçülebilir, gerçekçi ve işletme hedefiyle uyumlu olduğunu onaylayın). Yeni metriklerinize başlamak için bu KPI Şablonunu kullanın. Metrikler ve bunların doğrulanması hakkında daha fazla fikir “KPI Sistemi“nde tartışılmıştır. ⁸

3.4. Girişimler veya Eylem Planları

Çok soyut bir misyon bildirisinden, KPI’lar tarafından ölçülebilen nispeten spesifik amaçlara geçiş yaptık. Stratejik planlamadaki son soyutlama seviyesi, eylem planları ve girişimlerle kontrol edilen uygulamadır. Burada proje yönetimi becerilerimizi uygulayabilir, bütçeler atayabilir, zaman çizelgesi belirleyebilir, daha spesifik öncelikleri tanımlayabilir ve uygulama üzerinde tam kontrol sağlayabiliriz.

BSC Designer kullanıcıları, girişimleri iş hedefleri veya KPI’lar ile uyumlu hale getirebilir, bütçeler, sorumlu kişiler ve zaman çizelgeleri atayabilir:

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

3.5. Strateji Bütçesi

Strateji açıklamasının yan ürünü olarak, gelecekteki strateji uygulamasının maliyeti olan strateji bütçesi hakkında kabaca bir tahmin yapmak mümkündür. Bütçelemeyi ayrı bir adım olarak dahil etmedim çünkü strateji planlaması bütçelemeye indirgenmemelidir.

Strateji uygulaması bağlamında, bütçeye üst düzey bir bakışla ilgileniyoruz:

• Her bir amaca atanmış bütçe
• Gerçekten kullanılan bütçe
• Bütçe farkı – atanan ve kullanılan bütçeler arasındaki fark

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Bir strateji skor kartı, hedeflerin bir hiyerarşisidir ve her birine kendi bütçesiyle birkaç girişim atayabiliriz. Tüm bu bilgilerle hesaplayabiliriz:

• Belirli girişimler için mevcut bütçe
• Tüm girişimleri dikkate alarak bir iş hedefi için genel bütçe
• Birçok alt hedefe sahip perspektif için bütçe
• Strateji maliyeti – tüm skor kartı için toplam bütçe

Bir skor kartı için toplam bütçe, açıklanan stratejiyi uygulama maliyetinin bir tahmini olacaktır.

3.6. Risk

Genellikle, bir hedef olumlu bir perspektiften tanımlanır – neyin başarılacağına ve hangi değerin yaratılacağına odaklanırız. Etkili strateji uygulaması için, diğer tarafı da düşünmeliyiz – olası risk. Her stratejik hedef, belirlenmiş riskler ile desteklenmelidir.

Bir risk, şu durumlarda iyi tanımlanmış olur:

• Risk tanımı
• Risk azaltma planı
• Risk iştahlarını tanımlayan eşiklerle riskin nicelendirilebilme yolu (KRI)

Riskleri yönetmenin en iyi uygulamaları hakkında daha fazla bilgi edinin.

Adım 4. Strateji Hiyerarşik Dağılımı

Basit bir ifadeyle, bir stratejik uyum (hiyerarşik dağılım), katılımcıların istenen iş sonuçlarına belirli bir iş seviyesinde (iş hedeflerinin, girişimlerin ve eylem planlarının uyumu) nasıl ulaşılabileceğini anlamalarına yardımcı olan iş hedefleri etrafında bir tartışmadır ve başarının/başarısızlığın nasıl ölçülebileceğini (ilgili ölçütlerin uyumu) gösterir.

Strateji sadece üst yönetim (1. Aşama) için değildir. Amaç, şirketin içindeki herkesin, iş birimleri (2. Aşama) ve çalışanlar (3. Aşama) dahil, stratejiden haberdar olmaları ve işlerinin nihai hedefle (şirketin vizyonuna ulaşmak) nasıl bağlantılı olduğunu anlamalarıdır.

Diyagramda, Stratejik Uyum ayrı bir bölüm olarak gösterilmiştir, ancak strateji sürecinin ayrı bir adımı olarak ele alınmamalıdır.

Çift Yönlü Hiyerarşik Dağılım:

Uyum süreci yukarıdan aşağıya olmak zorunda değildir, aslında en iyi durumda çift yönlüdür.

Bu, departman yöneticilerinin strateji tartışmalarına erken aşamalarda dahil oldukları anlamına gelir. Ortaya çıkan strateji çeşitli perspektifleri yansıtacak ve çok daha gerçekçi olacaktır. Bu fikrin en iyi uygulamalarından biri, Hoshin Kanri yönteminden Catchball sürecidir.

BSC Designer’da Hiyerarşik Dağılım

Adım 5. Strateji Uygulama

Bir strateji formüle edilip hiyerarşik dağılımı yapıldığında, strateji uygulamasına başlayabiliriz. Gözlerinizin önünde iyi tanımlanmış ve açıklanmış bir strateji, şirketinizin navigasyon sistemi olacaktır.

• Strateji haritası, şirketin kaynaklarını önemli hedeflere odaklamasına yardımcı olacaktır
• Öncü ve gecikmeli metrikler, yöneticilerin uygulama sürecini takip etmelerine yardımcı olacaktır
• Uyumlu/hiyerarşik dağılımı yapılmış hedefler, stratejiyi herkesin işi haline getirecektir

Strateji Planlama ve Uygulama Yazılımı

Strateji uygulama yazılımı kullanmanın mantıklı olup olmadığı merak ediliyor mu? Elbette, bir şirketin stratejisi hakkında önemli fikirleri yakalamak için eski usul araçlar olan MS PowerPoint veya MS Excel kullanarak idare edilebilir.

Aslında, Excel bir strateji skor kartının prototipini oluşturmak için harika bir araçtır.

Strateji tartışması yapıldığında:

• Düzenli olarak ve
• Birçok kişiyi içerdiğinde,

Profesyonel bir strateji uygulama yazılımı iyi bir yatırım olacaktır.

Stratejik planlama yazılımı tedarik etmenin zorluklarıyla ilgili bazı en iyi uygulamaları da paylaştık.

BSC Designer ile strateji uygulama

BSC Designer, dünya çapında strateji uygulama yazılımı olarak iş profesyonelleri tarafından tanınmaktadır. İşte organizasyonunuza strateji uygulamada nasıl yardımcı olabileceği:

• Strateji haritalarını otomatikleştirin
• KPI’ları takip edin
• Raporlamayı kolaylaştırın
• Takımı uyarılar aracılığıyla bilgilendirin
• Performans verilerini analiz edin
• BI panelleri oluşturun
• Skor kartlarına ve KPI’lara erişim haklarını kontrol edin

Sıkça Sorulan Sorular

Sorularınızı bu makalenin yorumlarında veya ekibimizle iletişime geçerek özgürce formüle edebilirsiniz. İşte müşterilerimizle tartıştığımız bazı konular.

Görev ve Vizyon Arasındaki Fark Nedir?

“görev” ve “vizyon” terimleri birbirinin yerine kullanılmaktadır. Bazı yazarlar “görev”in organizasyonun amacı olduğunu söylerken, diğerleri aynı açıklamayı “vizyon” terimi için kullanır. Bazıları bu belirsizliği sadece bir terim kullanarak çözer.

Bu bağlamda, ana önerim basit:

Organizasyonunuzda terimler üzerinde anlaşın

Makalede, BSC Designer’da kullandığımız ve birçok müşterimiz için basitliği nedeniyle işe yarayan bir yaklaşımı açıkladım (başlangıçtaki diyagrama bakın).

Strateji toplantılarının stratejik planlamadaki rolü nedir?

Başka bir makalede, dağıtılmış bir ekip için strateji toplantısı yapmanın bir örneğini tartıştık.

Strateji toplantıları, stratejik planlama sürecini takip eder, birkaç ortaya çıkan zorluk ve sınırlı sayıda paydaşa odaklanır.

Başlangıçta “büyük resim” stratejisi bir günde tasarlanabilir. Düzenli strateji toplantıları, bu stratejinin zamanla nasıl geliştiğidir.

Resmi Görev, Değerler, Öncelikler Sahip Olmanın Faydası Nedir?

Tüm organizasyonların değerleri ve görevleri yazılı mı? Hiç de değil! Örneğin, bir startup şirketi önce faydalı bir şey inşa eder, bir fikri test eder. Yatırım aramaya başladıklarında, şimdiye kadar yaptıklarını tanımlamak için doğru kelimeleri aramaya başlarlar.

Bu, başlangıçta hiçbir değerleri, vizyonları veya görevleri olmadığı anlamına mı geliyor? Onlar vardı, ama bunlar kişisel değerler, kurucunun vizyonu ve görev bir hipotez olarak formüle edilmişti (biz o ürünü yapıyoruz ve muhtemelen insanlar bunu beğenecek).

Herhangi bir organizasyonun arkasında değerler ve görev vardır, ancak bunların hepsi resmi olarak kağıda dökülmüş değildir.

Bana göre, görev, vizyon, değerler ve stratejik önceliklerin resmi tanımı bazı önemli faydalar sağlar:

1. Sizin için neyin önemli olduğunu daha iyi anlamaya yardımcı olan bir iş öz-analizidir.
2. Kültürünüzün rehber ilkelerini dile getirme ve bunu başkalarına (takımınıza) açıklama yoludur.
3. Ve son olarak, ama en az değil, bunlar markanızı nihayetinde yönlendirecek olan kültürünüzü oluşturur. Ve Peter Drucker’ın dediği gibi: “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer.”

BSC Designer için nasıl çalışır

Bizim durumumuzda, biri bana BSC Designer hakkında ve bizi özel kılan şeyler hakkında soru sorarsa, değerlerimize bakarak cevap verebilirim:

• Eğer strateji yürütme çerçeveleri hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, web sitemizde birçok fikir bulacaksınız, çünkü biz sadece yazılım geliştirmekle kalmıyoruz; kitaplar yazıyor, sektörel etkinliklere katılıyor, koçluk programı yürütüyor, atölye çalışmaları yapıyoruz; bu alanda uzmanız.
• Eğer ürünlerimizi kullanmak istiyorsanız, mükemmel müşteri hizmeti bekleyebilirsiniz. Birçok materyali ücretsiz olarak sunuyoruz; örneğin, kullanıma hazır Kurumsal Karne şablonlarımız iş profesyonellerinin KPI/strateji görevlerine kolayca başlamalarına yardımcı olur.
• Eğer bizimle çalışırsanız, süreci sizin için kolaylaştıracağız, çünkü dünya genelinde yetenek istihdam etmeyi seviyoruz. Takviminize değil, etkinizinize bakıyoruz.

Strateji Dağılımı Nedir? Stratejik Planlama ile Nasıl Karşılaştırılır?

Uygulamada, yukarıda tanımlanan sürecin adı konusunda bir anlaşma yoktur. Bazen “strateji planlama” veya “strateji formülasyonu” olarak adlandırılır.

Alternatif isimlerden biri, Hoshin Kanri çerçevesinden gelen strateji dağılımıdır.

Özünde, daha yüksek soyutlama seviyeleriyle başlayan ve performans göstergeleri ve eylem planları ile tanımlanan daha alt seviyelere inen aynı süreçtir.

Misyon ve vizyon değişebilir mi?

Birçok strateji danışmanı değişmemesi gerektiğinde ısrar eder, ancak ben buna katılamıyorum. Kişisel değerlerimiz ve hedeflerimiz zamanla evriliyor, peki organizasyonlar neden farklı olsun ki?

İyi bir örnek Zappos‘un marka vaadinin yıllar içinde nasıl değiştiğidir. Şirketin CEO’su Tony Hsieh, bunu kitabında anlatıyor ⁹:

• 1999 – En Geniş Ayakkabı Seçimi
• 2003 – Müşteri Hizmetleri
• 2007 – Kişisel Duygusal Bağlantı
• 2009 – Mutluluk Sağlamak

Zappos veya başka bir şirket “mutluluk sağlamak” gibi bir marka vaadiyle başlayabilir miydi? Sanmıyorum…

• 1999’da, Zappos’un daha somut bir şeye ihtiyacı vardı, örneğin “en geniş ayakkabı seçimini sağlamak” gibi bu, iyi bir işlev odaklı misyondu.

Zappos, iş DNA’sına müşteri odaklanmasını entegre etti ve 2009 itibarıyla “Mutluluk Sağlamak” marka vaatlerinin veya misyonlarının en iyi açıklaması oldu.

Şirketin amacı şimdi nasıl formüle ediliyor?

• WOW yaşatmak ve iletmek

Oturum: 'BSC Designer ile Strateji Uygulaması', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....

Stratejik Sürecin Genel Bakışı

Ücretsiz stratejik planlama kursu kapsamında, Stratejik Sürecin video genel bakışını gerçekleştirdik. Ücretsiz kursa katılabilir veya aşağıdaki genel bakış videosunu izleyebilirsiniz:

Özet

Stratejik planlamanın temel adımlarını özetleyelim:

• Adım 1. Strateji Özelliklerinin Tanımlanması. Organizasyonunuzun misyonunu, vizyonunu ve temel değerlerini tanımlayın.
• Adım 2. Strateji Formülasyonu. Stratejinizin hipotezlerini formüle etmek için çeşitli iş çerçevelerinden yararlanın.
• Adım 3. Strateji Açıklaması. Strateji haritasında stratejinizi açıklayın, amaçları öncü ve gecikmeli KPI’lar ile uyumlu hale getirin, strateji yorumunu yazın.
• Adım 4. Hiyerarşik Dağılım. Stratejinizin diğer iş birimleri ve takımlar için ne anlama geldiğini açıklayın.
• Adım 5. Uygula. Stratejinizi uygulamak için bir strateji haritası ve destekleyici dokümanları kullanın. KPI’larla uygulamayı takip edin.

Bu makale için yorumlarda sorularınızı sormaktan ve geri bildirimlerinizi paylaşmaktan çekinmeyin.

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve BSC Designer’ın CEO’sudur; BSC Designer, bir Strateji Mimarisi & Yürütme Platformudur. Alanda 20 yılı aşkın deneyime sahip olup, uygulamalı matematik ve bilgi teknolojisi alanında bir geçmişe sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü konularında 100’den fazla makale yayımlamış, düzenli olarak sektör etkinliklerinde konuşmalar yapmış ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda atıf almıştır.