Stratejik Planlama Süreci: Misyon, Öncelikler, Hedefler, KPI’lar, Girişimler

Görev, vizyon ve değerlerden stratejik öncelikler, hedefler, KPI’lar ve girişimlere kadar stratejik planlama sürecinin detaylı, eyleme yönelik açıklaması.

Stratejik planlama sürecinde 5 adım vardır (stratejik planlama için beş soyutlama seviyesi):

• Hazırlık. Paydaşlar
• Adım 1. Strateji özelliklerinin tanımı: Görev, Vizyon, Değerler
• Adım 2. Strateji formülasyonu: Çerçeveler, Strateji Yorumu, Stratejik Temalar, Önceliklendirme
• Adım 3. Strateji açıklaması: Amaçlar, Strateji Haritaları, KPI’lar, Girişimler, Bütçeleme, Risk
• Adım 4. Hiyerarşik Dağılım
• Adım 5. Uygulama

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Paydaşların bir listesini hazırlayın

Paydaşlar, organizasyonda çıkarı bulunan kişi veya sistemlerdir. Bir paydaş organizasyonu etkileyebilir veya organizasyondan etkilenebilir.

Paydaşların analizi, herhangi bir yönetim alanı için yaygındır. Stratejik planlama ekosisteminde, organizasyonun zorluklarını daha iyi anlamak ve stratejiyi daha odaklı hâle getirmek için paydaşların listesini kullanacağız.

Business Roundtable paydaşların beş temel türünü tanımlamıştır:

• Müşteriler
• Çalışanlar
• Tedarikçiler
• Topluluklar
• Yatırımcılar

Aynı gruptaki paydaşların farklı çıkarlarını yansıtmak için paydaşların alt gruplarını tanımlayabiliriz.

BSC Designer paydaşları

BSC Designer örneğinde, beş klasik paydaş şu şekilde görünür:

• Müşteriler (aşağıdaki alt gruplara bakınız)
• Dağıtık ekip (Çalışanlar yerine)
• Teknolojik ve iş ortakları (Tedarikçiler yerine)
• Topluluklar
• Kurucular (Yatırımcılar yerine)

Müşteriler grubu için alt grupları ve bunların ilgi alanlarını tanımlarız:

• Üst yönetim ekibi strateji planlama ve uygulama kültürünün hayata geçirilmesiyle ilgilenir; diğer paydaşlara strateji hakkında tek bir doğruluk kaynağı sağlar.
• Strateji ekibi stratejinin tanımlanmasını ve açıklanmasını kolaylaştırmakla ilgilenir. Bu gruptaki paydaşlar; hedefleri, KPI’ları tanımlayabilecekleri ve çeşitli Skor kartı’larını genel stratejiyle Stratejik Uyum içinde hizalayabilecekleri bir strateji çalışma alanı aramaktadır.
• Operasyonel ekip belirli girişimleri formüle ederek, KPI’larla ilerlemeyi izleyerek ve hesap verebilirliği sağlayarak stratejiyi disiplinli bir şekilde uygulamakla ilgilenir.
• Strateji danışmanları diğer müşterilerin ihtiyaçlarını birleştirir. Ayrıca, müşterinin Skor kartı’larını yönetmeye yönelik işlevsellikle ilgilenirler.

Adım 1. Strateji Özelliklerinin Tanımlanması

Stratejik planlamada, en yüksek soyutlama seviyesi, görev, vizyon ve değerleri tartıştığımız seviyedir.

Organizasyonlar, iki ana nedenle misyon/vizyon bildirgeleri oluşturur (terimler arasındaki fark hakkında bazı düşünceler için aşağıya bakın):

• Resmi bir neden: yaygın eğilimi takip etmek ve yatırımcılara gösterecek bir şeylere sahip olmak;
• Pratik bir neden: kurumsal kültürün yapı taşları olarak kullanmak ve takımın çabalarını odaklamak.

1.1. Görev/Amacı: Organizasyonun En Önemli Hedefi

Strateji haritasında, bazı stratejik hedeflerimiz var.

Görev, en yüksek soyutlama seviyesindeki bir hedeftir, bugünkü tüm hedefler ve eylemler için bir bağlamdır.

BSC Designer Görevi

Çevik Kurumsal Karne yazılımı, yüksek değerli içerik ve mükemmel müşteri deneyimi sunarak stratejilerin uygulanmasını kolaylaştırmak.

İyi/kötü misyon örneği

İyi/kötü bir misyon bildirgesine mükemmel bir örnek Apple şirketi olabilir.

• 1980 yılında Apple’ın misyonu, Steve Jobs’un ilham verici retoriğine dayanıyordu. “Dijital medya devrimi” ve “dünyaya bir katkı” gibi ifadeler kullanıyordu.
• Günümüzde ise Apple’ın misyon bildirgesi hiç formüle edilmemiş gibi görünmektedir. Hikâyeyi, Business Insider’da yayımlanan Henry Blodget imzalı ¹ makalesinde takip edebilirsiniz.

İyi bir misyon bildirgesi ekibinize ilham verir. Kötü misyon bildirgeleri geneldir, sıkıcıdır ve herhangi bir yönlendirme sağlamaz. Konuyla ilgili daha fazla düşünceyi Bernard Marr tarafından kaleme alınan LinkedIn gönderisinde bulabilirsiniz.

1.2. Vizyon: Bir Organizasyonun Geleceği Görme Şekli

Görev ile, şirketin hedeflerinin en yüksek soyutlama seviyesine sahibiz. Şimdi planlama ufkunu bugünden geleceğe değiştiriyoruz.

Vizyon, organizasyon tarafından görülen geleceği tanımlar.

BSC Designer Vizyonu

Organizasyonlara dünya çapında stratejilerini çalışanlara açıklamak ve uygulamalarını takip etmek için etkili bir araç sağlamak.

1.3. Temel Değerler: Organizasyonun Yol Gösterici İlkeleri

Temel değerler herhangi bir organizasyonun belkemiğidir.

Temel değerler bir organizasyonun çalıştığı ilkelerdir.

Bir organizasyon ne yaparsa yapsın, değerleriyle uyumlu olması gerekir. Bu değerlerin ne olduğunu ve nasıl doğru şekilde uygulanacağını konuşalım.

Temel Değerlerin Örnekleri

Tipik işletme amaçları gibi, temel değerler de belirli kalıpları takip eder:

• Müşteri ile ilgili değerler
• Takım ile ilgili değerler
• Ürünle ilgili değerler
• Liderlik değerleri
• Sürdürülebilirlik ve büyüme değerleri
• Kişisel değerler ve nitelikler

Bu kategorilere gruplandırılmış bazı örneklere bakalım.

Beyan Edilen Değerler ve Takip Edilen Değerler

Şirketlerin kendilerini şu şekilde beyan ettiklerini ne sıklıkla görüyoruz:

• Yenilikçi, sürdürülebilir, hesap verebilir ve şeffaf,

ancak

• Tam tersini gösteren davranışlar sergiliyorlar.

Bu durumda, bir organizasyon temelde çalışanlarına “değerler sadece bir formalite!” demiş olur.

Şirketin performansını artırmak için, değerlerin bir listesini derlemek yeterli değildir. Değerler takip edilmelidir.

Çalışanların üst yöneticilerin beyan edilen değerlere uyduğunu algıladığı şirketler, daha güçlü performans sergiler. ²

Değerlere uymak ne anlama gelir?

• Değerlere göre işe alım yapmalısınız
• Plan yaparken ve uygularken değerlerinizi düşünmelisiniz
• Değerlerinize uymayı ödüllendirmelisiniz

BSC Designer Değerler

BSC Designer’da takip ettiğimiz değerler şunlardır:

Değerlerimiz:

• Müşterileri etkile. Hızlı yanıt ver, bilgiyi paylaş.
• Proaktif ol. Ürün kalitesine odaklan, karmaşıklıkları basitleştir.
• Uyum sağlama. Uzaktan çalışmayı destekle, yetenekleri küresel olarak işe al.
• Uzmanlık. Sadece yazılımda değil, strateji uygulama alanında da uzman ol.

1.4. Misyonunuzu, Vizyonunuzu ve Değerlerinizi Zorlu Durumlarda Test Edin

Hiç “müşteri odaklı” olmayı değerleri arasında belirten, ancak aslında müşterilerin e-postalarına bir hafta içinde yanıt vermeyen bir şirket gördünüz mü?

• Eylemlerle uyumlu olmayan değerler, faydadan çok zarar verir.

Değerleriniz ile eylemleriniz arasında önemli bir fark bulduysanız, ya değerlerinizi daha gerçekçi olanlarla güncelleyebilir ya da davranış kalıplarınızı değerlere göre ayarlayabilirsiniz.

Sakin sularda, çoğu kurumsal değer işe yarıyor gibi görünür. Değerlerinizi kriz zamanında test edin!

1.5. BSC Designer Yazılımında Strateji Özelliklerini Ayarlama

BSC Designer kullanıcıları, misyon/vizyon/değerlerini doğrudan yazılımda belirleyebilirler (bakınız > Ayarlar > Strateji sekmesi). Strateji ifadeleri, tüm şirket için global olabileceği gibi bir skor kartı için özelleştirilmiş de olabilir.

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Adım 2. Strateji Formülasyonu

“Strateji Safari”nin yazarlarının gösterdiği gibi, ³ stratejiyi açıklayan ve onu formüle etme yollarını gösteren en az 10 strateji okulu vardır. Belirli bir strateji okulunun takipçisi olabilirsiniz, ancak iyi bir stratejide var olan bazı temel bileşenler vardır.

Richard Rumelt’e göre (“İyi Strateji. Kötü Strateji”⁴), iyi bir strateji üç bileşen içerir (yazar tarafından “çekirdek” olarak adlandırılır):

• Bir teşhis – şirketin karşılaştığı zorluğun nedeni hakkında bir hipotez,
• Bir yönlendirici politika – zorluğa çözüm hakkında bir hipotez ve
• Tutarlı eylem – neyin yardımcı olabileceği hakkında bir hipotez, örneğin, şirketin zorluğa tepkisi.

2.1. Stratejik hipotezler oluşturmaya yardımcı olan çerçeveler

“Strateji planlaması” şemsiyesi altında, neyin işe yarayabileceğine dair bir hipotez oluşturmada rol oynayan çeşitli işletme araçlarını gruplandırabiliriz:

• SWOT analizi – bir şirketin seçeneklerini güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler açısından gözden geçirmek için. Veya geliştirilmiş sürümü – SWOT+S.
• PESTEL analizi – dış çevrenin analizi için.
• VRIO analizi – kaynaklar ve yetkinlikler için.
• Risk Yönetimi – risk değerlendirmesi ve risk kontrol planlarını formüle etmek için.
• Strateji boşluk analizi – mevcut performansı beklenen sonuçlarla karşılaştırmak için.
• TOC analizi – performansı sınırlayan darboğazların nerede olduğunu anlamak için.
• Önceliklendirme çerçeveleri – operasyonel hedefleri önceliklendirmeye yardımcı olan.

Ayrıca şunları tanımlamak da faydalıdır:

• Kısıtlar – kaynaklar, teknoloji, beceriler vb. tarafından uygulanan sınırlar.
• Müşteri ihtiyaçları – daha sonra Müşteri Değer Önermesini tanımlamak için.

Bu tam liste mi? Kesinlikle hayır. Bir yöneticinin araç seti, bazı ek popüler araçları da içerir.

2.2. Strateji Yorum Belgesi

Sonraki adımda, bazı çerçevelerle oluşturulan stratejik hipotezleri, birbirleriyle neden-sonuç bağlantılarıyla ilişkilendirilecek belirli hedeflerle strateji haritası formuna dönüştürmemiz gerekecek.

Bir strateji haritası, destekleyici fikirleri ve gerekçelerinizi (stratejik nedenleri) içerecek şekilde tümünü kapsayamaz, bu fikirleri destekleyici belgeler, Strateji Yorumları‘na dahil edin.

Strateji yorumu, mevcut stratejiyi oluşturmak için izlenen mantığı açıklayan 2-3 sayfalık bir belge olabilir.

BSC Designer’da strateji yorumu

Yeni bir girişim oluşturun ve orada destekleyici fikirleri ve gerekçeyi açıklayın:

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

• Amaçlar ve KPI’lar için anlamlarını açıklamak amacıyla açıklama alanını kullanın
• Girişime ek belgeler ekleyin gerekiyorsa
• Bütçe ve zaman bilgisini belirtin

2.3. Stratejik temalar

Tüm olası başarılı misyon gerçekleştirme faktörleri arasından, önceliklerimiz olacak birkaç tanesini seçmemiz gerekir.

Bu seçimi tanımlamak için kullanılan iki yaygın terim şunlardır:

• Stratejik öncelikler veya
• Stratejik temalar

Bu temalar nelerdir?

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Bu, bağlama bağlıdır. Organizasyonun genel stratejisini tanımlıyorsak, o zaman bunlar şunlar olabilir:

• Ürün mükemmelliği
• Müşteri Hizmetleri
• Operasyonlarda mükemmellik

Örneğin, ürün ekibindeysek ve geliştirme çabalarımıza odaklanıyorsak, bu temalar daha spesifik olanlara dönüşebilir:

• Algılanan ürün kalitesi
• Müşteri işe alım deneyimi
• Bakımının kolay olması

Bu temalar, stratejinin sütunları olacaktır.

Farklı yazarlar stratejik temalara kendi yöntemleriyle yaklaşır. Örneğin, Kaplan ve Norton’un Kurumsal Karne yaklaşımında,⁵ bu temalar şunlardır:

• Ürün Liderliği Stratejisi (franchise’ı inşa etmek)
• Müşteri Yakınlığı Stratejisi (müşteri değerini artırmak)
• Operasyonel Mükemmellik Stratejisi (operasyonel mükemmelliğe ulaşmak)

Başka bir yaklaşım olan Porter’ın jenerik stratejileri⁶ benzer şekilde ifade edilir:

• Farklılaştırma (benzersiz ürün ve hizmet oluşturmak)
• Odaklanma (belirli bir nişte uzmanlaşmış hizmet)
• Maliyet liderliği (daha düşük maliyetlere ulaşmak; örneğin, operasyonel mükemmelliğe odaklanarak)

Bir diğer popüler çerçeve olan McKinsey’nin Üç Ufuk Modeli, işletme büyümesi hakkında düşünceleri düzenleme zorluğuna yaklaşır. Üç zaman ufkuna odaklanmayı ve çabaları buna göre dağıtmayı önerir.

Stratejik temalardan birine odaklanın

Bazı öncelikli konularımız varken, bu temalardan birinde mükemmelliğe ulaşmak ve bunu bir temel yetkinlik haline getirmek fikrindeyiz. Diğer temalar iyi bir seviyede yürütülmelidir.

• McDonald’s şirketi müşteri hizmetlerinde iyidir, ancak odak noktaları etkili operasyonlardır
• Alcoa operasyonlarda iyidir, ancak odak noktaları işçilerin güvenliğidir
• Zappos iyi ürünler satar, ancak ana odak noktaları müşteri deneyimidir

Aşırı Odağa Odaklanma Sorunu

Odağın önemi fikrinin dezavantajları vardır. Şirketler yeni fırsatları görmeyi bırakır ve odağın her şey olduğunu düşünebilirler. Ancak bu doğru değildir. Richard Rumelt “İyi Strateji. Kötü Strateji” eserinde şöyle demiştir: “Keşke odak her zaman daha fazla kâr anlamına gelseydi. Ama durum böyle değil.”

Bir çözüm?

Yukarıda tartışılan “Büyüme Değerleri” kategorisine bakın. Şirketinizin yenilikler için uygun bir ortamı olduğundan emin olun. Daha önce, organizasyonların inovasyon süreci için skor kartı oluşturma yolunu tartışmıştık.

BSC Designer’in stratejik öncelikleri

• Ürün liderliği. Başlangıcı kolay, makul fiyatlı ve stratejistin hayatını kolaylaştıran profesyonel Kurumsal Karne yazılımı sunmak.
• Müşterilerle ilişki. Müşteri hizmetleri, uzman makaleleri ve eğitici videolar aracılığıyla müşterilerle hızlı ve etkili iletişim.
• Operasyonel mükemmellik. Sürdürülebilirliğin üç sütunu dikkate alınarak iş süreçlerini optimize edin.

BSC Designer Yazılımında stratejik temalar

Bir amaç veya KPI için stratejik temayı değiştirmek üzere Bağlam sekmesine geçin:

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

2.4. Operasyonel hedefler için stratejiyi önceliklendir

Stratejik temalar veya stratejik öncelikler, organizasyonun üst düzey tercihlerini düzenlemeye yardımcı olur. Peki operasyonel düzeydeki tercihler ne olacak? Belirli hedefler için öncelikler hakkında nasıl karar verebiliriz?

Bu durumda, stratejik temalar önceliklendirme için bir başlangıç noktası olacaktır. Örneğin, herhangi bir stratejik temaya uymayan bazı fikirleri filtreleyebiliriz. Yine de uzun bir hedef listemiz olur. Bu hedefleri nasıl önceliklendirebiliriz?

Bu zorluğu ele alan birçok çerçeve vardır:

Özünde, bunların tümü belirli parametreleri tanımlamak (stratejik temalardan türetilen daha spesifik öncelikler) ve hedefleri bu parametrelere göre değerlendirmek ile ilgilidir.

Değerlendirme süreci, hedefleri dört sektörlü Önceliklendirme Matrisi içine yerleştirmek kadar basit olabileceği gibi, birkaç parametreye ve bunların ağırlığına (önemine) göre çok faktörlü önceliklendirme de olabilir. Bu makalede, bazı önceliklendirme çerçevelerini ve ayrıca öncelik puanlarının hesaplanmasına yönelik belirli bir yaklaşımı ele aldık.

Adım 3: Strateji Açıklaması

En yüksek soyutlama düzeyinde bir hedef tanımlayan misyon ile başladık. Daha sonra daha alt seviyedeki stratejik öncelikleri tartıştık. Sırada ne var? İşletme hedefleri!

3.1. İşletme hedefleri ve amaçları

İşletme hedefleri, bir şirketin stratejisinin daha spesifik parçalarıdır.

• Bir organizasyonun istenen sonuçlara nasıl ulaşabileceğine dair bir hipotez formüle ederler
• Aralarında bağlantı kurabilen ve bir strateji haritası oluşturabilen bir neden-sonuç mantığı vardır

Önceki makalede, işletme hedefleriyle ilgili iki tipik soruyu ele aldık:

• Operasyonel bir hedef ile stratejik bir hedef arasındaki fark nedir?
• Ayrı hedefler stratejiye nasıl dönüştürülebilir?

Başlangıç hedefleri genellikle belirsiz ve muğlaktır. Bunları daha iyi tanımlamamız ve daha spesifik, somut parçalara ayırmamız gerekir. Bu sürece hedef ayrıştırma denir.

• Tipik bir süreç temelli ayrıştırmada, alt hedefler işlevsel bağlamlarına göre formüle edilir. Bu yaklaşım takip etmesi daha kolay olsa da, paydaşların çıkarlarıyla stratejik uyumu garanti etmez.
• Değer temelli ayrıştırma ile, başlangıç hedefine paydaş değerinin prizmasından bakar ve bir alt hedefin paydaşlar için yaratılan değerle nicelleştirilebileceği alt hedefler ve girişimler düzeyine kadar onu parçalarız.

3.2. Strateji Haritası

Bu adımda, strateji haritasına işletme hedeflerini yerleştirmemiz gerekiyor. Aralarındaki neden-sonuç bağlantılarını yakalamak önemlidir. Daha önce Strateji Haritaları: Başlangıç Kılavuzu başlıklı makalede tartışıldığı gibi, ⁷ neden-sonuç mantığı her zaman bir ok ile gösterilmez; bazen sadece strateji yorum belgesinde belirtilir.

Strateji haritası terimi, Kurumsal Karne’nin yazarları tarafından popüler hale getirildi, strateji uygulama çerçevesi. Bu çerçeve, stratejiyi tanımlamak için dört perspektif kullanmayı önerir:

• Finansal Perspektif
• Müşteri Perspektifi
• İç Süreçler Perspektifi
• Öğrenme & Gelişim Perspektifi

Haritadaki herhangi bir hedefin:

• Buna sorumlu bir sahibi olması,
• Hedefe ulaşmak için uygun bir iş bağlamı (eylem planı, gerekçe) sağlayan bir Stratejik girişim bulunması ve
• Şirketin doğru yolda olduğunu gösteren Metrikler (KPI’lar) bulunması önemlidir.

3.3. Hedefleri KPI’larla Somutlaştırma

En üst soyutlama düzeyi olarak misyonumuz var. Ardından stratejimizin dayanakları olan stratejik öncelikler gelir, bunları daha spesifik ancak hâlâ yeterince ayrıntılı olmayan işletme hedefleri takip eder.

Hedefleri nasıl daha somut hale getirebiliriz? Onları ölçülendirerek!

Takım için mükemmel koşulları sürdürme hedefine bir örnek olarak bakalım. Onu farklı şekillerde ölçülendirerek daha spesifik hale getirebiliriz:

Şunlara bakabiliriz:

• Güvenlik sorunlarına hızlı yanıt güvenli çevrenin öncü bir faktörü olarak, veya
• Çalışma ortamının daha güvenli hale geldiğinden emin olmak için kişi başına ortalama fazla mesai saatlerini gecikmeli bir gösterge olarak izleyin

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Bu spesifik durumu güvenlik KPI’ları makalesinde tartıştık.

Hedefleri daha somut hale getirme sorununu çözmenin yanı sıra, KPI’lar ile stratejik planın uygulamasını izlemek için etkili bir araç sunmuş olduk.

Öncü ve Gecikmeli Metrikler

İdeal bir durum, her bir hedefle ilişkili en az bir öncü ve bir gecikmeli metrik olduğunda ortaya çıkar. Burada, farkı açıkladık.

Stratejik planı etkili bir şekilde izlemek için, ilgili hedefleri, eşik değerleri ve karşılaştırma ölçütlerini belirtmek gerektiği açıktır.

Metrikleri Bulma

Metrikler, popüler KPI’lar listesinden sadece kopyalanamaz.

İyi bir metrik, strateji etrafında yapılan tartışmalar sırasında formüle edilmelidir.

İşletme hedefleriyle uyumlu olmalı ve doğrulama aşamasından geçmelidir (bu metriğin ölçülebilir, gerçekçi ve işletme hedefiyle uyumlu olduğunu onaylayın). Yeni metriklerinize başlamak için bu KPI Şablonunu kullanın. Metrikler ve bunların doğrulanması hakkında daha fazla fikir “KPI Sistemi“nde tartışılmıştır. ⁸

3.4. Girişimler veya Eylem Planları

Çok soyut bir misyon bildirgesinden, KPI’lar ile ölçülebilen nispeten spesifik hedeflere geçtik. Stratejik planlamadaki son soyutlama düzeyi, eylem planları ve girişimler tarafından kontrol edilen uygulamadır. İşte burada proje yönetimi becerilerimizi uygulayabilir, bütçeler ve zaman çizelgesi atayabilir, daha spesifik öncelikleri tanımlayabilir ve uygulama üzerinde tam kontrole sahip olabiliriz.

BSC Designer kullanıcıları, girişimleri işletme hedefleri veya KPI’lar ile hizalayabilir, bütçeler, sorumlu kişiler ve zaman çizelgeleri atayabilir:

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

3.5. Strateji Bütçesi

Strateji açıklamasının yan ürünü olarak, gelecekteki strateji uygulamasının maliyeti olan strateji bütçesi hakkında kabaca bir tahmin yapmak mümkündür. Bütçelemeyi ayrı bir adım olarak dahil etmedim çünkü strateji planlaması bütçelemeye indirgenmemelidir.

Strateji uygulaması bağlamında, bütçeye üst düzey bir bakışla ilgileniyoruz:

• Her bir amaca atanmış bütçe
• Gerçekten kullanılan bütçe
• Bütçe farkı – atanan ve kullanılan bütçeler arasındaki fark

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

Bir strateji skor kartı, hedeflerin bir hiyerarşisidir ve her birine kendi bütçesiyle birkaç girişim atayabiliriz. Tüm bu bilgilerle hesaplayabiliriz:

• Belirli girişimler için mevcut bütçe
• Tüm girişimleri dikkate alarak bir iş hedefi için genel bütçe
• Birçok alt hedefe sahip perspektif için bütçe
• Strateji maliyeti – tüm skor kartı için toplam bütçe

Bir skor kartı için toplam bütçe, açıklanan stratejiyi uygulama maliyetinin bir tahmini olacaktır.

3.6. Risk

Genellikle bir hedef, olumlu bir perspektiften tanımlanır – neyin başarılacağına ve hangi değeri yaratacağımıza odaklanırız. Etkili strateji uygulaması için, diğer tarafı da düşünmemiz gerekir – olası risk. Her stratejik hedef, tanımlanmış riskler ile desteklenmelidir.

Bir risk, şunlar mevcut olduğunda iyi tanımlanmış olur:

• Risk tanımı
• Risk azaltma planı
• Risk iştahlarını tanımlayan eşiklerle birlikte riski (KRI) nicelendirme yolu

Riskleri yönetme konusundaki en iyi uygulamalar hakkında daha fazla öğrenin.

Adım 4. Stratejik uyum (hiyerarşik dağılım)

Basitçe ifade etmek gerekirse, stratejik uyum (hiyerarşik dağılım), katılımcıların istenen iş sonuçlarının belirli bir iş düzeyinde nasıl elde edilebileceğini (iş hedeflerinin, girişimlerin ve eylem planlarının uyumu) ve başarının/başarısızlığın nasıl ölçülebileceğini (ilgili ölçümlerin uyumu) anlamalarına yardımcı olan iş hedefleri etrafındaki bir tartışmadır.

Strateji yalnızca üst yönetim (Seviye 1) için değildir. Fikir, iş birimleri (Seviye 2) ve çalışanlar (Seviye 3) dâhil olmak üzere şirketteki herkesin stratejinin farkında olması ve işlerinin nihai hedefle (şirketin vizyonuna ulaşma) nasıl bağlantılı olduğunu anlamasıdır.

Diyagramda Stratejik Uyum ayrı bir bölüm olsa da, strateji sürecinin ayrı bir adımı olarak ele alınmamalıdır.

Çift yönlü hiyerarşik dağılım:

Uyum sürecinin yukarıdan aşağıya olması gerekmez; aslında en iyi durumda çift yönlüdür.

Bu, bölüm yöneticilerinin strateji tartışmasına erken aşamalarda dâhil olduğu anlamına gelir. Ortaya çıkan strateji çeşitli perspektifleri yansıtacak ve çok daha gerçekçi olacaktır. Bu fikrin en iyi uygulamalarından biri, Hoshin Kanri yöntemindeki Catchball sürecidir.

BSC Designer’da Hiyerarşik Dağılım

Adım 5. Strateji Uygulama

Bir strateji formüle edilip hiyerarşik dağılımı yapıldıktan sonra, strateji uygulamasına başlayabiliriz. Gözünüzün önünde iyi tanımlanmış ve açıklanmış bir strateji, şirketinizin navigasyon sistemi olacaktır.

• Strateji haritası, şirketin kaynaklarını önemli hedeflere odaklamasına yardımcı olacaktır
• Öncü ve gecikmeli metrikler, yöneticilerin uygulama sürecini takip etmelerine yardımcı olacaktır
• Uyumlu/hiyerarşik dağılımı yapılmış hedefler, stratejiyi herkesin işi haline getirecektir

Strateji planlama ve uygulama yazılımı

Strateji uygulama yazılımı kullanmak mantıklı mı? Elbette, bir şirketin stratejisine ilişkin önemli fikirleri yakalamak için MS PowerPoint veya MS Excel gibi eski usul araçları kullanarak da ayakta kalınabilir.

Aslında Excel, bir strateji skor kartının prototipini oluşturmak için harika bir araçtır.

Strateji tartışması şu şekilde olduğunda:

• Düzenli olarak ve
• Birçok kişiyi içeriyorsa,

Profesyonel bir strateji uygulama yazılımı iyi bir yatırım olacaktır.

Ayrıca stratejik planlama yazılımı tedarik etme zorluklarına ilişkin bazı en iyi uygulamaları da paylaştık.

BSC Designer ile strateji uygulama

BSC Designer, dünya çapında strateji uygulama yazılımı olarak iş profesyonelleri tarafından tanınmaktadır. İşte organizasyonunuza strateji uygulamada nasıl yardımcı olabileceği:

• Strateji haritalarını otomatikleştirin
• KPI’ları takip edin
• Raporlamayı kolaylaştırın
• Takımı uyarılar aracılığıyla bilgilendirin
• Performans verilerini analiz edin
• BI panelleri oluşturun
• Skor kartlarına ve KPI’lara erişim haklarını kontrol edin

Sıkça Sorulan Sorular

Sorularınızı bu makalenin yorumlarında veya ekibimizle iletişime geçerek özgürce formüle edebilirsiniz. İşte müşterilerimizle tartıştığımız bazı konular.

Görev ve Vizyon Arasındaki Fark Nedir?

“görev” ve “vizyon” terimleri birbirinin yerine kullanılmaktadır. Bazı yazarlar “görev”in organizasyonun amacı olduğunu söylerken, diğerleri aynı açıklamayı “vizyon” terimi için kullanır. Bazıları bu belirsizliği sadece bir terim kullanarak çözer.

Bu bağlamda, ana önerim basit:

Organizasyonunuzda terimler üzerinde anlaşın

Makalede, BSC Designer’da kullandığımız ve birçok müşterimiz için basitliği nedeniyle işe yarayan bir yaklaşımı açıkladım (başlangıçtaki diyagrama bakın).

Strateji toplantılarının stratejik planlamadaki rolü nedir?

Başka bir makalede, dağıtılmış bir ekip için strateji toplantısı yapma örneğini tartıştık.

Strateji toplantıları, stratejik planlama sürecini takip eder ve birkaç ortaya çıkan zorluk ve sınırlı sayıda paydaşa odaklanır.

Başlangıçta “geniş resim” stratejisi bir günde tasarlanabilir. Düzenli strateji toplantıları, bu stratejinin zaman içinde nasıl geliştiğini gösterir.

Resmi Görev, Değerler, Öncelikler Sahip Olmanın Faydası Nedir?

Tüm organizasyonların değerleri ve görevleri yazılı mı? Hiç de değil! Örneğin, bir startup şirketi önce faydalı bir şey inşa eder, bir fikri test eder. Yatırım aramaya başladıklarında, şimdiye kadar yaptıklarını tanımlamak için doğru kelimeleri aramaya başlarlar.

Bu, başlangıçta hiçbir değerleri, vizyonları veya görevleri olmadığı anlamına mı geliyor? Onlar vardı, ama bunlar kişisel değerler, kurucunun vizyonu ve görev bir hipotez olarak formüle edilmişti (biz o ürünü yapıyoruz ve muhtemelen insanlar bunu beğenecek).

Herhangi bir organizasyonun arkasında değerler ve görev vardır, ancak bunların hepsi resmi olarak kağıda dökülmüş değildir.

Bana göre, görev, vizyon, değerler ve stratejik önceliklerin resmi tanımı bazı önemli faydalar sağlar:

1. Sizin için neyin önemli olduğunu daha iyi anlamaya yardımcı olan bir iş öz-analizidir.
2. Kültürünüzün rehber ilkelerini dile getirme ve bunu başkalarına (takımınıza) açıklama yoludur.
3. Ve son olarak, ama en az değil, bunlar markanızı nihayetinde yönlendirecek olan kültürünüzü oluşturur. Ve Peter Drucker’ın dediği gibi: “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer.”

BSC Designer için nasıl çalışır

Bizim durumumuzda, biri bana BSC Designer hakkında ve bizi özel kılan şeyin ne olduğu hakkında sorarsa, değerlerimize bakarak yanıt verebilirim:

• Strateji uygulama çerçeveleri hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, yalnızca yazılımı geliştirmediğimiz için web sitemizde pek çok fikir bulacaksınız; kitaplar yazıyoruz, sektörel etkinliklere katılıyoruz, bir koçluk programı yürütüyoruz, atölye çalışmaları yapıyoruz; bu alanda uzmanız.
• Ürünlerimizi kullanmak istiyorsanız, mükemmel müşteri hizmetleri bekleyebilirsiniz. Pek çok materyali ücretsiz olarak sunuyoruz; örneğin, kullanıma hazır Kurumsal Karne şablonlarımız, iş profesyonellerinin KPI’ları/strateji görevleriyle kolayca başlamasına yardımcı olur.
• Bizimle çalışırsanız, sizin için işi kolaylaştırırız; çünkü dünyanın her yerinden yetenekleri işe almayı severiz. Programınıza değil, etkinize bakarız.

Strateji Dağılımı Nedir? Stratejik Planlama ile Nasıl Karşılaştırılır?

Uygulamada, yukarıda tanımlanan sürecin adı konusunda bir anlaşma yoktur. Bazen “strateji planlama” veya “strateji formülasyonu” olarak adlandırılır.

Alternatif isimlerden biri, Hoshin Kanri çerçevesinden gelen strateji dağılımıdır.

Özünde, daha yüksek soyutlama seviyeleriyle başlayan ve performans göstergeleri ve eylem planları ile tanımlanan daha alt seviyelere inen aynı süreçtir.

Misyon ve vizyon değişebilir mi?

Birçok strateji danışmanı bunların değişmemesi gerektiğinde ısrar eder, ancak ben buna katılamıyorum. Kişisel değerlerimiz ve hedeflerimiz zaman içinde evrilir; öyleyse organizasyonlar neden farklı olsun?

İyi bir örnek, Zappos markasının vaadinin yıllar içinde nasıl değiştiğidir. Şirketin CEO’su Tony Hsieh, kitabında bundan bahseder⁹:

• 1999 – En Geniş Ayakkabı Seçkisi
• 2003 – Müşteri Hizmetleri
• 2007 – Kişisel Duygusal Bağ
• 2009 – Mutluluğu Sunmak

Zappos ya da başka herhangi bir şirket “mutluluğu sunmak” gibi bir marka vaadiyle başlayabilir miydi? Sanmıyorum…

• 1999’da Zappos’un, “en geniş ayakkabı seçkisini sunmak” gibi daha somut bir şeye ihtiyacı vardı; bu, işlev odaklı iyi bir misyondu.

Zappos, iş DNA’sına müşteriye odaklanmayı yerleştirdi ve 2009’a gelindiğinde “Mutluluğu Sunmak”, marka vaadinin ya da misyonunun en iyi açıklamasıydı.

Şirketin amacı şimdi nasıl formüle ediliyor?

• WOW’u yaşamak ve sunmak

Mevcut bir stratejik planı nasıl uygularız?

Tipik bir stratejik plan belgesi, paydaşların stratejik niyetini iyi yansıtır; ancak gerekli ayrıntı düzeyinden yoksun olduğu için hemen uygulamaya koymaya uygun olmayabilir.

Bu gibi durumlarda Strateji Uygulama Kanvası’nı kullanmanızı öneririz. Örneğin, bir günlük strateji uygulama çalıştayı düzenleyerek, organizasyonlar mevcut hedeflerine netlik kazandırabilir ve gerekli stratejik düşünme disiplinini geliştirmeye başlayabilir.

Stratejik süreç genel bakışı

Ücretsiz stratejik planlama kursu kapsamında, Stratejik Sürecin video genel bakışını yaptık. Ücretsiz kursa katılabilir veya aşağıdaki genel bakış videosunu inceleyebilirsiniz:

Özet

Stratejik planlamanın ana adımlarını özetleyeyim:

• Adım 1. Strateji Özelliklerinin Tanımı. Organizasyonunuzun misyonunu, vizyonunu ve temel değerlerini tanımlayın.
• Adım 2. Strateji Formülasyonu. Stratejinizin hipotezlerini formüle etmek için çeşitli iş çerçevelerini kullanın.
• Adım 3. Strateji Tanımı. Stratejinizi bir strateji haritasında tanımlayın, hedefleri öncü ve gecikmeli KPI’larla uyumlu hale getirin, strateji yorumlarını yazın.
• Adım 4. Hiyerarşik Dağılım. Stratejinizin diğer iş birimleri ve takımlar için ne anlama geldiğini açıklayın.
• Adım 5. Uygula. Stratejinizi uygulamak için bir strateji haritası ve destekleyici dokümanları kullanın. Uygulamayı KPI’larla takip edin.

Bu makale için sorularınızı sormaktan ve geri bildirimlerinizi yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin.

Alexis Savkín

Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.