Çalışan katılımının stratejik planlamadaki rolünü ve bunun bir organizasyonun stratejiyle ilgili uygulamalarına etkisini anlamak.
“Strateji herkesin işi olmalı” derler – bu genel olarak strateji uygulamaları için doğrudur, peki ya strateji geliştirme? Kim sorumlu? Kim dahil olmalı? Hangi tür bir katılımdan bahsediyoruz?
Bu makale, stratejistlere yardımcı olacak:
- Stratejik planlamada çalışan katılımının kademelerini tanımlamak
- Organizasyonlarının mevcut olgunluk seviyesini kendi kendine değerlendirmek
- Stratejik planlamayı organize etmek – Strateji Yönetim Ofisi
- Sunum slaytları
Stratejik planlama yazılımı tedarikçisi olarak, potansiyel müşterilerimize stratejik planlama süreçlerini geliştirme çabalarında ve BSC Designer yazılımı için uygun sayıda abonelik edinmelerinde rehberlik etmeyi amaçlıyoruz.
Stratejik planlamada 3 katılım düzeyi
Çoğu zaman çalışanların stratejiye dahil edilmesi gerektiğini duyuyoruz. “Katılım” kavramını stratejik planlama bağlamında tanımlamak önemlidir. Aşağıda, üç katılım düzeyini tartışacağız ve bu katılımın pratikte nasıl göründüğüne dair örnekler paylaşacağız.
Aşama 1. Strateji Farkındalığı
“Kim stratejik planlamaya dahil olmalı” diye sorduğumuzda ve “Herkes!” cevabını duyduğumuzda, katılımı strateji farkındalığı anlamında ele alıyoruz.
Bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanma şansı, üzerinde çalışan kişilerin sorumluluklarının stratejik bağlamını genel olarak anlamaları durumunda daha yüksektir.
Bu anlayışı nasıl test edebiliriz? Bunu önceki bir makalede tartıştık. Burada, strateji farkındalığının üç alt aşamasını tanımlayabiliriz:
- Görev farkındalığı. Çalışanlar, şirketin resmi görev ve vizyon beyanını bilirler.
- Fonksiyon farkındalığı. Çalışanlar, birimlerinin şirketin stratejisine nasıl katkıda bulunduğunu açıklayabilirler.
- Bağlam farkındalığı. Çalışanlar, birimlerinin stratejisini nasıl desteklediklerini açıklayabilirler.
BSC Designer yazılımında, stratejiye sadece izleyici erişimi olan kullanıcılar, strateji farkındalığı aşamasındaki çalışanlar olarak kabul edilebilir.
Strateji farkındalığı için en iyi uygulamalar şunları içerir:
- Hesapta tüm kullanıcıların erişebileceği küresel panelde görev, vizyon ve değerler bileşenlerini kullanmak.
- Kullanıcıları en son değişiklikleri gözden geçirmeye teşvik etmek için dahili iletişimlerde ilgili haritalar ve panellere bağlantılar paylaşmak.
- Sayfa üzerinde strateji sunumları pratiği yapmak.
Seviye 2. Katkı
Burada, çalışanların rolü saf gözlemcilerden katkı sağlayıcılara dönüşür. Bu, aşağıdaki katkıları içerebilir:
- öngörüler, ve
- veri raporlama.
Örneğin, genel bir strateji haritasına erişime (farkındalık seviyesi) ek olarak, katkı sağlayıcılar belirli hedeflere ve göstergelere erişime sahip olabilirler. Katkılarının birimlerinin stratejisini nasıl etkilediğini görebilirler.
BSC Designer’da, veri giriş kullanıcıları, verilerini doğrudan performans göstergelerine rapor ettikleri ve KPI’lara raporlanan verilere yorumlarını ekleyebildikleri için katkı seviyesi çalışanları olarak kabul edilebilir.
Seviye 3. İş birliği / Sahiplik
Bu seviyede, çalışanlar aşağıdaki gibi tipik stratejik planlama faaliyetlerine katılır:
- Paydaşların ihtiyaçlarını analiz etmek ve bunları üst düzey hedeflere dönüştürmek.
- Üst düzey hedefleri daha küçük alt bileşenlere (alt hedefler, girişimler, metrikler) ayırmak.
- Hedefler için performans ölçümünü belirlemek (ölçüm yöntemi, düzenlilik, toplama türü, sahipler).
- Risk analizi yapmak ve hedefler bağlamında risk metriklerini tanımlamak.
- Eylem planları ve girişimleri tanımlamak.
- Hipotezleri pratikte doğrulamak.
- Stratejiyi yeni faktörlere uyarlamak.
BSC Designer’da, İleri düzey kullanıcılar iş birliği / sahiplik seviyesindedir.
İş Birimlerinde Stratejik Planlama Yaklaşımlarının Değerlendirilmesi
Çalışan katılım düzeylerini göz önünde bulundurarak, belirli iş birimlerinin stratejik planlama yaklaşımları açısından nerede olduklarını tahmin edebiliriz.
Düzey 1. Resmi Strateji
Böyle iş birimlerinde strateji, yıllık toplantılarda raporlanması gereken bir formalitedir. İş kararlarını desteklemek için düzenli olarak kullanılan bir araç değildir. Resmi strateji, stratejik bir planda tanımlanabilir, ancak yönetim tarafından yol gösterici bir araç olarak kullanılmaz.
Tipik örnekler şunları içerir:
- Stratejik planlama olarak kamufle edilmiş bütçeleme.
- Ağırlıklı olarak yatırımcılar, düzenleyiciler veya basın düşünülerek oluşturulan stratejik planlar.
Stratejik planlamaya dahil olan tahmini çalışan sayısı:
- %1 iş birliği/sahiplik katmanında yer alıyor.
- %2-3 katkı katmanında yer alıyor.
- Diğer çalışanların strateji farkındalığı: görev-farkındalık katmanı.
Seviye 2. Hiyerarşik Dağılımlı Strateji
Bu seviyede, iş biriminin stratejisi 1-2 stratejist ve üst düzey yöneticiler tarafından oluşturulur ve sürdürülür. Stratejiye ilişkin bilgi birikimi birkaç stratejistte kalır. Strateji diğer çalışanlara hiyerarşik olarak aktarılır/mecburi kılınır; operasyon ekibi stratejiyi olduğu gibi kabul eder ve en iyi durumda veri raporlamasında yer alır, ancak iş birliği/sahiplik seviyesinde yer almaz.
Tipik örnekler arasında şunlar yer alır:
- CEO ve yönetim ekibi tarafından tanımlanan, kurumsal seviyede stratejiye sahip organizasyonlar.
- Diğer iş ve fonksiyonel birimler için metrikler ve hedefler belirleyen özel stratejik planlama birimine sahip organizasyonlar.
Stratejik planlamaya dahil olan tahmini çalışan sayısı:
- %3-5 iş birliği/sahiplik seviyesinde yer alır.
- %10-15 katkı seviyesinde yer alır.
- Diğer çalışanların strateji farkındalığı: işlev-farkında seviyesi.
Düzey 3. İşbirlikçi Strateji
Bu düzeyde, kilit çalışanlar işbirliği / sahiplik aşamasında stratejik planlamaya dahil olur. Stratejik hipotezlerle çalışır, iş hedeflerini ve girişimleri formüle eder, KPI’ları takip ederler, vb.
Tipik örnekler şunları içerir:
- İyi geliştirilmiş birim düzeyinde stratejilere sahip organizasyonlar.
- Kıdemli yöneticilerin kurumsal düzeydeki stratejiyi kendi birimlerinin gerçekliğine yansıtması.
Stratejik planlamaya dahil olan tahmini çalışan sayısı:
- İşbirliği/sahiplik aşamasında %5-10 dahil.
- Katkı aşamasında %15-30 dahil.
- Diğer çalışanların strateji farkındalığı: bağlam farkındalığı aşaması.
Stratejik Planlamanın Düzenlenmesi – Strateji Yönetim Ofisi
Stratejik planlama organizasyon genelinde homojen değildir.
İş veya fonksiyonel birimleri departmanlar, bölümler vb. olarak büyütürken, stratejik planlamanın olgunluk seviyesinin dalgalandığını göreceğiz.
Odaklanmamız gereken konular:
- Strateji geliştirme için standartların oluşturulması,
- En iyi uygulamaların paylaşılması ve
- Stratejinin birimler arasında iletilmesi.
Strateji Yönetim Ofisi (OSM) rolü bu bağlamda ortaya çıkar.
Kendi strateji skor kartları üzerinde çalışan organizasyon içindeki çeşitli iş birimlerini düşünün. Hepsi stratejik planlama, veri toplama, raporlama, terminolojideki farklılıklar ve çeşitli teorik altyapılarla ilgili kendi yaklaşımlarına sahip:
- Kurumsal düzeyde strateji iyi geliştirilmiş olabilir.
- Bazı iş birimlerinin stratejisi ayrıntılı olabilir ancak genel strateji ile uyumu eksik olabilir.
- Başka bir fonksiyonel birimin stratejisi, diğer birimler tarafından kabul edilen yöntemlerle uyumlu olmayan risk ölçüm yöntemleri kullanabilir.
Organizasyonun karmaşıklığı arttıkça, dahili bir düzenleyici veya düzenleyici bir role ihtiyaç ortaya çıkar.
Strateji Yönetim Ofisi kavramı, Robert S. Kaplan ve David P. Norton tarafından 2005 yılında HBR makalesinde tanıtılmıştır ve işlevleri arasında şunları belirtmiştir:
- Skor kartı geliştirme sürecinin paylaşılması.
- Veri toplama, doğrulama, bütünlük ve raporlamanın denetlenmesi.
- Terminolojinin standardizasyonu (BSC Designer platformu kullanıcıları bu terimler sözlüğüne bakabilirler).
- Skor kartı eğitimi ve öğretimi sağlama.
- Organizasyon genelinde skor kartlarının uyumlu hale getirilmesi.
- Stratejinin iletilmesi.
BSC Designer yazılımı, paylaşılan şablonları tanımlayarak stratejik planlama sürecini denetlemeye ve standardize etmeye yardımcı olacaktır:
- Performans formülleri.
- Panel düzeni.
- KPI ayarları.
- Skor kartı şablonları.
Araç aynı zamanda OSM’yi destekleyecektir:
- Kontrollü güncelleme aralıkları aracılığıyla veri tutarlılığını sürdürme.
- Uyumu otomatikleştirme.
- Planlanmış raporlar yoluyla strateji iletişimini otomatikleştirme.
Stratejik Planlama Birimi ve Strateji Yönetim Ofisi
Stratejik Planlama Birimi ve Strateji Yönetim Ofisi arasındaki fark nedir?
Mecazi olarak konuşursak, stratejik planlama birimi bir başkemancı veya birinci keman ise, strateji yönetim ofisi orkestra şefidir…
Stratejik planlama birimi ve strateji yönetim ofisinden bahsederken, aslında iki farklı rolden bahsediyoruz:
- Üst düzey strateji geliştirme, ve
- Dahili düzenleyici/orkestra şefi rolü
Daha küçük şirketler için bir strateji yönetim ofisine ihtiyaç yoktur; bu rol stratejik planlama birimi tarafından üstlenilir. Ancak, organizasyonların ölçek ve karmaşıklığının artmasıyla birlikte, skor kartı geliştirme sürecinin denetlenmesi ihtiyacı ortaya çıkar.
Video Eğitimi
Slaytlar
Çalışan Katılımı İçin Yol Haritası
Çalışan katılımının belirlenen eşikleri, katılan çalışanların yüzdesi olarak tanımlanır, zorunlu değildir ve organizasyonun spesifik bağlamına uyarlanması gerekir.
Strateji dağıtım sisteminde, beklenen öğrenme çıktıları, zaman çizelgeleri ve katılan çalışan sayısı ile tipik bir uygulama yol haritası paylaştık.
Bu yol haritasına göre:
- Erken aşamalarda (suları test etme ve pilot), sadece birkaç stratejist sürece dahil olur.
- Ölçeklendirme aşamasında, daha fazla çalışan katılır ve sonunda organizasyonun stratejik planlamadaki mevcut olgunluk seviyesini yansıtan bir yüzdeye ulaşılır.
Oturum: 'Stratejik Planlamada Roller ve Kurumsal Katılım', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....
Çıkarımlar
Stratejik planlamada çalışan katılımının üç seviyesini tanımladık:
- Seviye 1. Strateji farkındalığı (üç alt seviye ile: görev farkındalığı, işlev farkındalığı ve bağlam farkındalığı)
- Seviye 2. Katkı
- Seviye 3. İşbirliği / sahiplik
Organizasyon düzeyine ölçeklendirildiğinde, stratejide çalışan katılımının kapsamı, şirketin stratejik planlamaya yaklaşımını tanımlar:
- Düzey 1. Resmi Strateji – yıllık stratejik planlama ile sınırlı
- Düzey 2. Belirlenmiş merkezi stratejik planlama ile Hiyerarşik Dağılımlı Strateji
- Düzey 3. En iyi uygulama olarak önerilen İşbirlikçi Strateji
“İşbirlikçi Strateji” düzeyi şunları ifade eder:
- Farkındalık seviyesinde %100 çalışan katılımı
- Katkı seviyesinde %15-30 çalışan katılımı
- İşbirliği / sahiplik seviyesinde %5-10 çalışan katılımı
Stratejik planlama yazılımının temini sırasında pratik rehberlik olarak, aynı model kullanıcı sayısının tahmini için kullanılabilir:
- %100 çalışan, izleyici kullanıcılar olarak erişim sağlıyor (farkındalık seviyesi) – BSC Designer’da “izleyici kullanıcılar”
- %15-30 çalışan, veri girişi kullanıcıları olarak erişim sağlıyor (katkı seviyesi) – BSC Designer’da “veri girişi kullanıcıları”
- %5-10 çalışan, ileri düzey kullanıcılar olarak erişim sağlıyor (işbirliği / sahiplik seviyesi) – BSC Designer’da “ileri düzey kullanıcılar”
Stratejik planlamaya katılan çalışan sayısı, uygulama aşamasına uyarlanmalı, test aşamasında birkaç stratejistle başlayıp, zamanla organizasyonun stratejik planlamadaki olgunluğuna göre artırılmalıdır.
Organizasyonunuzdaki belirtilen olgunlaşma modelleri hakkındaki gözlemlerinizi makale yorumlarında paylaşmaktan çekinmeyin.
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.