Pek çok kuruluşun “stratejik plan” olarak adlandırdığı şey, çoğu zaman arzuların, hedeflerin, araçların ve ölçüm fikirlerinin bir karışımı olarak ortaya çıkar. Bir yön duygusu verir, ancak gerçekten uygulamaya başlamak için yeterince netlik sunmaz. Ve işte mücadele burada başlar.
Kullanıcılarımızdan sıkça şöyle şeyler duyarız: “Zaten bir stratejik planımız var, sadece uygulamamız gerekiyor.” Bu kulağa harika bir başlangıç noktası gibi geliyor — ancak daha yakından baktığımızda, işler o kadar da basit değil.
“Bir stratejimiz var, sadece uygulamamız gerekiyor”
İşte tipik bir örnek, şöyle bir hedefler listesi:
- Stratejik hedef: Dijital varlığı güçlendir
- Stratejik sonuç: Şirketin web sitesi, sosyal medya ve dijital materyallerini geliştirerek ve güncelleyerek şirketin görünürlüğünü ve konumlandırmasını artır, daha fazla potansiyel müşteri oluştur ve mevcut müşterilerle güven inşa et.
Yüzeyde, bu makul görünüyor. Ancak müşteri bunu stratejik planlama yazılımına aktarmaya çalıştığında takılıp kalıyor. Neden? Çünkü burada yazılanlar gerçekten uygulamaya hazır bir strateji değil — daha çok iyi niyetlerin bir koleksiyonu. Şirketin ne umduğunu söylüyor, ancak tam olarak ne yapılacağını ve başarının nasıl ölçüleceğini belirtmiyor.
Kelimelere Daha Yakından Bak
Bu “stratejik sonucu” dikkatlice okursak, aslında birkaç farklı fikirden oluştuğunu göreceğiz:
- “Şirketin görünürlüğünü ve konumlandırmasını artır” — bu bir hedef, ulaşmak istediğimiz şeydir.
- “Web sitesini, sosyal medyayı ve dijital materyallerini geliştirerek ve güncelleyerek” — bunlar istenen sonuçlara ulaşmak için kullanılan yöntemler ve araçlardır.
- “Daha fazla potansiyel müşteri oluşturmak ve mevcut müşterilerle güven inşa etmek için” — bu ise beklenen sonuçtur.
Strateji kötü değil — SMART kriterlerinden etkilenmiş, ancak bu, strateji uygulamasında eyleme rehberlik edebilecek bir yapı değildir.
Stratejiyi daha somut hale getir
“Şirketin görünürlüğünü ve konumlandırmasını artır” hedefi oldukça üst düzeyde bir beklentidir. Bunu basitçe “Pazar varlığını güçlendir” olarak yeniden çerçevelersek hiçbir şey kaybetmeyiz. Aslında bu, hedefi daha odaklı ve uygulama için referans noktası olarak kullanımı daha kolay hale getirir.
Daha sonra, bu beklenti altında ana hedeflerden birini “Dijital varlığı güçlendir” olarak tanımlayabiliriz. Eğer şirketin başka kanalları varsa — fiziksel mağazalar veya iş ortağı ağları — bunlar ileride ayrı hedefler haline gelebilir. Ancak yalnızca dijital odak varsa, beklenti ve hedefi tek bir başlıkta birleştirebiliriz.
Sonrasında, yöntemlere bakarız — web sitesi, sosyal medya, dijital materyaller — ve bunları belirli girişimler olarak listeleriz. Son olarak, beklenen sonuçları netleştiririz — daha fazla potansiyel müşteri, mevcut müşterilerle daha fazla güven.
- Düzey 1 (beklenti): Pazar varlığını güçlendir
- Düzey 2 (hedef): Dijital varlığı güçlendir
- Düzey 3 (girişimler): Web sitesini güncelle, sosyal medya ile çalış, dijital materyalleri güncelle
- Düzey 4 (beklenen sonuçlar): Potansiyel müşteri sayısını artır, mevcut müşterilerle güven oluştur
Neden Bu Hâlâ Yeterli Değil
Bu yapıya rağmen, bir pazarlama veya teknik takım hâlâ yarın sabah tam olarak ne yapacağını bilemez.
“Web sitesini güncelleyelim ki daha fazla potansiyel müşteri elde edelim” gibi bir ifade çok fazla şey söylemez.
Bu nedenle, uygulamaya geçmeden önce bazı temel ama önemli soruları sormamız gerekir:
- Müşteriler bizi şu anda nasıl buluyor?
- Edinme başına maliyetimiz nedir — ve bunu artırmadan büyüyebilir miyiz?
- Mevcut müşterilerimiz için “güven” gerçekte ne anlama geliyor?
- Bunu nasıl ölçeceğiz? Geri dönen müşteriler? Katılım? Başka bir şey mi?
Bu soruların her zaman hazır cevapları yoktur. Ayrıca, iş alanına bağlı olarak bu soruların niteliği oldukça değişebilir. Bazı sektörlerde cevaplar açıktır ve net maliyet veya zaman merkezlerine bağlıdır. Diğerlerinde ise işler daha karmaşıktır — faaliyet ortamını daha iyi anlamak ve gerçekte neyin performansı yönlendirdiğini belirlemek için iyi bilinen iş çerçevelerinden birini seçmemiz gerekebilir.
Hedefleri Gerçek Eylemlere Dönüştür
Örneğin, şirket şu kararı alabilir:
- Potansiyel müşteri oluşturmak için içerik pazarlamasını kullan — yıl sonuna kadar belirli sayıda nitelikli potansiyel müşteriye ulaşma hedefiyle belirli sayıda uzman makalesi yaz.
- Güven oluşturmak için influencer’larla çalış — sosyal medyada marka ile anlamlı etkileşim sayısında hedeflenen bir rakama ulaşmak amacıyla belirli sayıda influencer’a sponsor ol.
Bu noktada, “büyük fikirlerden” test edilebilen, ölçülebilen ve ayarlanabilen belirli eylemlere geçiyoruz.
Pazarlama ekiplerinin ayrıca işe yarayan ve yaramayanı izlemek için doğru araçlara — analiz, araştırma, izleme — ihtiyacı olacak. Buna bağlı olarak, skor kartlarında bu yetkinliklerin ve destekleyici süreçlerin gelişimini yansıtan Dahili ve Öğrenme Perspektiflerinde formüle edilmiş hedefler göreceğiz.
Şirket stratejisini ve takım çalışmasını bağla
Bu girişimler tanımlandıktan sonra, izole bir şekilde kalmamalarını sağlamamız gerekir. Bunlar, net göstergeler aracılığıyla şirketin stratejisine bağlanmalıdır. Bu örnekte, iki temel gösterge şunlardır:
- Nitelikli potansiyel müşteri sayısı — dijital pazarlamanın potansiyel müşteriler getirip getirmediğini gösterir.
- Geri dönen müşteri oranı — güven ve uzun vadeli ilişkiler kurup kurmadığımızı gösterir.
Bu göstergeler, şirket düzeyindeki skor kartını pazarlama takımının çalışmasıyla ilişkilendirir. Artık yüksek seviyedeki arzu sadece kâğıt üzerinde bir cümle değil — zaman içinde izlenip geliştirilebilecek bir şeye bağlıdır.
Şirket stratejisi skor kartı
- Düzey 1: Pazar varlığını artır
- Düzey 2: Dijital varlığı artır
- Düzey 3: Web sitesi güncellemeleri, sosyal medya, dijital materyaller
- Düzey 4 (ana göstergeler): Nitelikli potansiyel müşteri sayısı, geri dönen müşteri oranı
Pazarlama takımı skor kartı
- Pazarlama hedefleri: Nitelikli potansiyel müşteriler oluştur, müşteri güveni inşa et
- Destekleyici faaliyetler: İçerik pazarlama, influencer iş birlikleri
- Metrikler: Yayınlanan makale sayısı (öncü gösterge), oluşturulan nitelikli potansiyel müşteri sayısı (gecikmeli gösterge), influencer iş birliği sayısı (öncü gösterge), etkileşim sayısı (gecikmeli gösterge)
Biraz daha ileriye bakın
“Potansiyel müşteri sayısı” gibi sayılar iyi bir başlangıçtır, ancak tüm hikâyeyi anlatmaz. Her bir potansiyel müşterinin ne kadara mal olduğuna veya kampanyanın marka bilinirliği gibi uzun vadeli sonuçları nasıl etkilediğine bakmak da en az bunun kadar önemlidir. Aynı durum “mevcut müşterilerle güven” için de geçerlidir; pazarlama bunu etkileyebilir, ancak ürün kalitesi ve destek de büyük rol oynar.
İyi bir strateji tüm bu unsurları birbirine bağlar ve bu unsurların bir kısmı, her şeyin ortak sonuçlar etrafında uyumlu olmasını sağlamak için, örneğin ürün, destek veya satış ekiplerinde olmak üzere, diğer skor kartlarında ifade edilecektir.
Stratejik bir planı uygulamada hayata geçir
Tipik bir stratejik planı uygulamada hayata geçirmek için pratik adımları ele alalım. Amaç, geniş niyetlerden net, ölçülebilir ve sahipliği belirlenmiş eylemlere geçmektir.
- Her bir stratejik hedefi ayrıştır ve bunu hedef, amaç ve girişimler olarak yapılandır.
- Ölçülebilir göstergeleri tanımla ve bunların her bir hedefe yönelik ilerlemeyi nasıl izleyeceğini belirle.
- Başarıyı doğrulamak için gereken kanıtları tanımla ve hangi verilerin, raporların veya gözlemlenebilir çıktılarının sonucun elde edildiğini kanıtlayacağını belirt.
- Her bir kilit göstergeyi nicelleştir ve bir başlangıç değeri ile hedef değer tanımla.
- Takım ve şirket skor kartı’larını stratejik uyumla hizala ve takım düzeyi metriklerin daha üst düzey stratejik KPI’lara nasıl katkıda bulunduğunu açıkça tanımla; bu katkıyı verilerle doğrula.
- Düzenli bir gözden geçirme planla ve ilerlemeyi izlemek, boşlukları belirlemek ve düzeltici eylemleri tanımlamak için bunu uygula.
BSC Designer, yapılandırılmış hedeflerden ölçülebilir sonuçlara kadar sizi yönlendirerek bu adımların her birinde size yardımcı olur.
Önemli çıkarımlar
Belirsiz bir fikirle başladık: “Dijital varlığı güçlendirin.” Ayrıca; hedefleri, yöntemleri ve beklenen sonuçları harmanlayan muğlak bir “stratejik sonuç” da vardı. Kulağa hoş geliyordu, ancak bir takımın harekete geçebileceği bir şey değildi. Bunu; hedef, amaç, girişimler ve ölçülebilir sonuçlar olarak ayırıp belirli göstergelerle ilişkilendirdiğimizde, somut ve uygulanabilir bir şeye dönüştü.
Bu, bir “stratejik plan”ın iyi niyetler listesinden çıkıp uygulanabilen, izlenebilen ve geliştirilebilen gerçek bir stratejiye dönüşmeye başladığı andır.
Farklı kuruluşlar farklı terimler kullanabilir — hedefler, amaçlar, itici güçler, kolaylaştırıcılar, KPI’lar, sonuçlar. Ancak adlandırma ne olursa olsun, uygulamaya hazır bir stratejide görmeyi beklediğim şeyler açıktır:
- İlk: Geniş kapsamlı hedeflerden uygulanabilir adımlara ilerleyen, amaçların yapılandırılmış bir ayrıştırılması.
- İkinci: Faaliyetlere, beklenen çıktılara ve başarı faktörlerine uygulanan net bir sayısallaştırma; böylece ilerleme anlamlı biçimde izlenebilir.
- Üçüncü: Hedefler, faaliyetler ve metrikler arasında net bir ayrım; böylece her biri stratejide kendi rolünü oynar.
Strateji icrası için dahili çalıştay düzenleyin
Bu yapılandırılmış yaklaşımı kuruluşunuz içinde uygulamak isterseniz, strateji icrası çalıştayı şablonumuzu kullanın. Bu şablon, takımların üst düzey stratejik planları net, ölçülebilir hedeflere dönüştürmesine yardımcı olur. Bu fikirler daha sonra, paydaş uyumu, strateji ayrıştırma ve KPI takibini yerleşik olarak destekleyen BSC Designer platformunda doğrudan uygulanabilir.
Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.