Pek çok kuruluşun “stratejik plan” olarak adlandırdığı şey, çoğu zaman arzuların, hedeflerin, araçların ve ölçüm fikirlerinin bir karışımı olarak ortaya çıkar. Bir yön duygusu verir, ancak gerçekten uygulamaya başlamak için yeterince netlik sunmaz. Ve işte mücadele burada başlar.
Kullanıcılarımızdan sıkça şöyle şeyler duyarız: “Zaten bir stratejik planımız var, sadece uygulamamız gerekiyor.” Bu kulağa harika bir başlangıç noktası gibi geliyor — ancak daha yakından baktığımızda, işler o kadar da basit değil.
“Bir stratejimiz var, sadece uygulamamız gerekiyor”
İşte tipik bir örnek, şöyle bir hedefler listesi:
- Stratejik hedef: Dijital varlığı güçlendir
- Stratejik sonuç: Şirketin web sitesi, sosyal medya ve dijital materyallerini geliştirerek ve güncelleyerek şirketin görünürlüğünü ve konumlandırmasını artır, daha fazla potansiyel müşteri oluştur ve mevcut müşterilerle güven inşa et.
Yüzeyde, bu makul görünüyor. Ancak müşteri bunu stratejik planlama yazılımına aktarmaya çalıştığında takılıp kalıyor. Neden? Çünkü burada yazılanlar gerçekten uygulamaya hazır bir strateji değil — daha çok iyi niyetlerin bir koleksiyonu. Şirketin ne umduğunu söylüyor, ancak tam olarak ne yapılacağını ve başarının nasıl ölçüleceğini belirtmiyor.
Kelimelere Daha Yakından Bak
Bu “stratejik sonucu” dikkatlice okursak, aslında birkaç farklı fikirden oluştuğunu göreceğiz:
- “Şirketin görünürlüğünü ve konumlandırmasını artır” — bu bir hedef, ulaşmak istediğimiz şeydir.
- “Web sitesini, sosyal medyayı ve dijital materyallerini geliştirerek ve güncelleyerek” — bunlar istenen sonuçlara ulaşmak için kullanılan yöntemler ve araçlardır.
- “Daha fazla potansiyel müşteri oluşturmak ve mevcut müşterilerle güven inşa etmek için” — bu ise beklenen sonuçtur.
Strateji kötü değil — SMART kriterlerinden etkilenmiş, ancak bu, strateji uygulamasında eyleme rehberlik edebilecek bir yapı değildir.
Stratejiyi daha somut hale getir
“Şirketin görünürlüğünü ve konumlandırmasını artır” hedefi oldukça üst düzeyde bir beklentidir. Bunu basitçe “Pazar varlığını güçlendir” olarak yeniden çerçevelersek hiçbir şey kaybetmeyiz. Aslında bu, hedefi daha odaklı ve uygulama için referans noktası olarak kullanımı daha kolay hale getirir.
Daha sonra, bu beklenti altında ana hedeflerden birini “Dijital varlığı güçlendir” olarak tanımlayabiliriz. Eğer şirketin başka kanalları varsa — fiziksel mağazalar veya iş ortağı ağları — bunlar ileride ayrı hedefler haline gelebilir. Ancak yalnızca dijital odak varsa, beklenti ve hedefi tek bir başlıkta birleştirebiliriz.
Sonrasında, yöntemlere bakarız — web sitesi, sosyal medya, dijital materyaller — ve bunları belirli girişimler olarak listeleriz. Son olarak, beklenen sonuçları netleştiririz — daha fazla potansiyel müşteri, mevcut müşterilerle daha fazla güven.
- Düzey 1 (beklenti): Pazar varlığını güçlendir
- Düzey 2 (hedef): Dijital varlığı güçlendir
- Düzey 3 (girişimler): Web sitesini güncelle, sosyal medya ile çalış, dijital materyalleri güncelle
- Düzey 4 (beklenen sonuçlar): Potansiyel müşteri sayısını artır, mevcut müşterilerle güven oluştur
Neden Bu Hâlâ Yeterli Değil
Bu yapıya rağmen, bir pazarlama veya teknik takım hâlâ yarın sabah tam olarak ne yapacağını bilemez.
“Web sitesini güncelleyelim ki daha fazla potansiyel müşteri elde edelim” gibi bir ifade çok fazla şey söylemez.
Bu nedenle, uygulamaya geçmeden önce bazı temel ama önemli soruları sormamız gerekir:
- Müşteriler bizi şu anda nasıl buluyor?
- Edinme başına maliyetimiz nedir — ve bunu artırmadan büyüyebilir miyiz?
- Mevcut müşterilerimiz için “güven” gerçekte ne anlama geliyor?
- Bunu nasıl ölçeceğiz? Geri dönen müşteriler? Katılım? Başka bir şey mi?
Bu soruların her zaman hazır cevapları yoktur. Ayrıca, iş alanına bağlı olarak bu soruların niteliği oldukça değişebilir. Bazı sektörlerde cevaplar açıktır ve net maliyet veya zaman merkezlerine bağlıdır. Diğerlerinde ise işler daha karmaşıktır — faaliyet ortamını daha iyi anlamak ve gerçekte neyin performansı yönlendirdiğini belirlemek için iyi bilinen iş çerçevelerinden birini seçmemiz gerekebilir.
Hedefleri Gerçek Eylemlere Dönüştür
Örneğin, şirket şu kararı alabilir:
- Potansiyel müşteri oluşturmak için içerik pazarlamasını kullan — yıl sonuna kadar belirli sayıda nitelikli potansiyel müşteriye ulaşma hedefiyle belirli sayıda uzman makalesi yaz.
- Güven oluşturmak için influencer’larla çalış — sosyal medyada marka ile anlamlı etkileşim sayısında hedeflenen bir rakama ulaşmak amacıyla belirli sayıda influencer’a sponsor ol.
Bu noktada, “büyük fikirlerden” test edilebilen, ölçülebilen ve ayarlanabilen belirli eylemlere geçiyoruz.
Pazarlama ekiplerinin ayrıca işe yarayan ve yaramayanı izlemek için doğru araçlara — analiz, araştırma, izleme — ihtiyacı olacak. Buna bağlı olarak, skor kartlarında bu yetkinliklerin ve destekleyici süreçlerin gelişimini yansıtan Dahili ve Öğrenme Perspektiflerinde formüle edilmiş hedefler göreceğiz.
Şirket stratejisini ve takım çalışmasını bağla
Bu girişimler tanımlandıktan sonra, izole bir şekilde kalmadıklarından emin olmalıyız. Bunlar, net göstergeler aracılığıyla şirketin stratejisine bağlanmalıdır. Bu örnekte, iki ana gösterge şunlardır:
- Nitelikli potansiyel müşteri sayısı — dijital pazarlamanın potansiyel müşteriler getirip getirmediğini gösteriyor.
- Geri dönen müşteri oranı — güven ve uzun vadeli ilişkiler kurup kurmadığımızı gösteriyor.
Bu göstergeler, şirket düzeyindeki skor kartını pazarlama takımının çalışmasıyla bağlar. Artık yüksek düzeydeki hedef sadece kağıt üzerinde bir cümle değil — takip edilebilen ve zamanla geliştirilebilen bir şeye bağlıdır.
Şirket stratejisi skor kartı
- Seviye 1: Pazar varlığını artır
- Seviye 2: Dijital varlığı artır
- Seviye 3: Web sitesi güncellemeleri, sosyal medya, dijital materyaller
- Seviye 4 (ana göstergeler): Nitelikli potansiyel müşteri sayısı, geri dönen müşteri oranı
Pazarlama Takımı Skor kartı
- Pazarlama hedefleri: Nitelikli potansiyel müşteri oluştur, müşteri güveni inşa et
- Destekleyici faaliyetler: İçerik pazarlaması, influencer katılımı
- Met rikler: Yayınlanan makale sayısı (öncü gösterge), oluşturulan nitelikli potansiyel müşteri sayısı (gecikmeli gösterge), influencer iş birliği sayısı (öncü gösterge), etkileşim sayısı (gecikmeli gösterge)
Biraz daha ileriye bak
“Potansiyel müşteri sayısı” gibi sayılar iyi bir başlangıçtır, ancak tüm hikâyeyi anlatmaz. Her bir potansiyel müşterinin ne kadara mal olduğunu ya da kampanyanın marka bilinirliği gibi uzun vadeli sonuçları nasıl etkilediğini de görmek en az bunun kadar önemlidir. “Mevcut müşterilerle güven” için de aynı durum geçerlidir — pazarlama bunu etkileyebilir, ancak ürün kalitesi ve destek de büyük rol oynar. İyi bir strateji tüm bu unsurları birbirine bağlar ve bu unsurlardan bazıları diğer skor kartlarında — örneğin ürün, destek veya satış takımlarında — da ifade edilir, böylece her şey ortak sonuçlar etrafında uyumlu hale getirilebilir.
Temel çıkarımlar
Belirsiz bir fikirle başladık: “Dijital varlığı güçlendir.” Ayrıca, arzuları, yöntemleri ve beklenen sonuçları karıştıran belirsiz bir “stratejik sonuç” vardı. Kulağa hoş geliyordu, ancak bir takımın harekete geçebileceği bir şey değildi. Bunu arzu, hedef, girişimler ve ölçülebilir sonuçlara ayırıp belirli göstergelerle ilişkilendirerek, somut ve uygulanabilir bir hale getirdik.
Bu, bir “stratejik planın” iyi niyetler listesinden çıkarak uygulanabilir, izlenebilir ve geliştirilebilir gerçek bir stratejiye dönüştüğü andır.
Farklı organizasyonlar farklı terimler kullanabilir — hedefler, amaçlar, itici güçler, etkinleştiriciler, KPI’lar, sonuçlar. Ancak adlandırma ne olursa olsun, yürütmeye hazır bir stratejide görmek istediğim şey açıktır:
- İlk: Geniş arzuların uygulanabilir adımlara dönüştüğü yapılandırılmış bir ayrıştırma.
- İkinci: Faaliyetlere, beklenen çıktılara ve başarı faktörlerine uygulanan, ilerlemenin anlamlı bir şekilde izlenmesini sağlayan net bir niceliklendirme.
- Üçüncü: Arzular, faaliyetler ve metrikler arasında net bir ayrım, böylece her biri stratejide kendi rolünü oynayabilir.
Bu tür yapılandırılmış ayrıştırmayı sıklıkla yerinde eğitim oturumlarımızda uygularız. Bu, takımların belirsiz planları gerçekten uygulanabilir stratejilere dönüştürmelerine yardımcı olur. BSC Designer’da, yazılım platformumuz ve şirketlerin bu makalede ele alınan zorlukların üstesinden gelmelerini sağlayan eğitim programlarımız ile bu süreci destekliyoruz.
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.