İspanyol bir finans kuruluşu, dört yıllık bir stratejik planı yapılandırmak, bir neden-sonuç strateji haritası oluşturmak ve stratejik hedefleri departman faaliyetlerine ve operasyonel görevlere dönüştürmeye başlamak için BSC Designer’ı kullandı.
Temel bilgiler
Önce
Kurum, stratejik faaliyetlerini düzenlemek, hedeflerini ve perspektiflerini netleştirmek, stratejiyi operasyonlarla ilişkilendirmek ve departmanların Stratejik Plana katkılarını izlemek için yapılandırılmış bir yönteme ihtiyaç duyuyordu.
Sonra
Merkezi olarak yönetilen bir skor kartı, tek bir planlama çerçevesi içinde stratejik hedefleri, ağırlıkları, göstergeleri, nedensel ilişkileri, departman eylemlerini ve yönetim raporlarını belgeliyordu.
Strateji ekibinizin bağlantılı strateji takibine, departman skor kartlarına ve BSC Designer’da raporlamaya nasıl geçebileceğini görüşmek için stratejik planınızı veya Excel skor kartınızı paylaşın.
Bir strateji takibi pilotunu görüşün
Yaklaşımı, departmanlar genelinde genişletmeden önce sınırlı bir kapsamla test edin.
Şirket bağlamını tanımla
Caja Rural de Salamanca, İspanya’da bulunan ve krediler, kredi kartı işlemleri, tasarruflar, vadesiz mevduat hesapları ve diğer finansal ürünler dâhil olmak üzere hizmetler sunan bir finans kuruluşudur. Orijinal vaka çalışmasına göre, kurum ekonomik büyüme yaşamış ve artan sayıda faaliyet ile müşteriyi yönetmekteydi.
Bu faaliyetlerin organizasyonunu ve kontrolünü iyileştirmek için yönetim, Kurumsal Karne uygulamaya karar verdi. Kurum, metodolojinin hedeflerini ve stratejik perspektiflerini netleştirmesini, daha gerçekçi öngörüleri desteklemesini ve stratejik planını departmanlar genelindeki operasyonel faaliyetlerle ilişkilendirmesini bekliyordu.
Stratejik planlama zorluğu
Kurum, dört yıllık bir uygulama ufku belirledi. Planlanan çalışmalar şunları içeriyordu:
- Stratejik işlevi geliştirme: Strateji, planlama ve kontrolü koordine etmek için gerekli kurumsal kapasitenin oluşturulması.
- Strateji haritası oluşturma: Kurumun perspektiflerinin, hedeflerinin ve neden-sonuç ilişkilerinin görsel bir temsilinin oluşturulması.
- Strateji ve planlama faaliyetlerini gözden geçirme: Uygun öncü ve gecikmeli göstergelerin belirlenmesi.
- Stratejik ve operasyonel çalışmayı bağlama: Kurum düzeyindeki hedeflerin, departmanların uygulayabileceği faaliyetlere dönüştürülmesi.
- Operasyonel uyumu izleme: Operasyonel faaliyetlerin stratejik hedeflere yönlendirilip yönlendirilmediğinin değerlendirilmesi.
- Kurumsal performansı iyileştirme: Daha iyi uygulama ve kontrolü desteklemek için yönetim sisteminin kullanılması.
Planlama ve Kontrol Departmanı, Kurumsal Karne’nin uygulanmasından ve idare için gerekli zaman ve kaynakları azaltırken stratejik bilgileri sunabilecek bir panel aracının seçilmesinden sorumluydu.
Birkaç panel uygulamasını gözden geçirdikten sonra kurum, gerekli işlevselliği sağladığı ve kullanımının kolay olduğu değerlendirildiği için BSC Designer’ı seçti; böylece gerekli personel eğitimi miktarı azaldı.
Strateji sistemini uygula
Proje kademeli olarak devreye alındı. Planlama ve Kontrol Departmanı, BSC Designer’ın ilk kullanımını merkezileştirdi ve sisteme girilen bilgileri koordine etti.
- Merkezi skor kartı yönetimi: Planlama ve Kontrol Direktörü, Stratejik Planı tasarlayan ve izleyen çalışma grubu ile koordinasyon içinde BSC Designer’a bilgi sağlamakla sorumluydu.
- Yıllık eylemlerle dört yıllık strateji: Stratejik planlama ufku dört yılı kapsarken, departman eylemleri yıllık bazda organize edildi.
- Departmana özgü inceleme takvimleri: İnceleme takvimi, her departmanın faaliyetlerinin performans dönemine uyarlanmıştır.
- Çapraz fonksiyonlu başlangıç kapsamı: Değerlendirilen alanlar ticari ve pazarlama, insan kaynakları, genel müdahale, yatırımlar, organizasyon ve veri işleme alanlarını içeriyordu.
- İç süreçler analizi: Uygulama grubu, müşteri ihtiyaçlarını dikkate alarak departman başkanlarıyla iş birliği içinde iç süreçleri analiz etti.
- Kurumsal karne bilgileri: Ekip, Müşteri, İnovasyon ve Öğrenme ile Finansal perspektifler için bilgi toplamaya ve analiz etmeye başladı.
- Neden-sonuç Strateji Haritası: Kurum bir Strateji Haritası oluşturdu ve stratejik hedefleri için nedensel ilişkileri belgelendirdi.
- İçe aktarılan göstergeler: Kurumun başka yerlerinden kaynaklanan bilgileri konsolide etmek için içe aktarılan göstergeler kullanıldı.
- Yönetim raporlaması: Stratejik Planı izlemek ve sonuçları genel merkeze iletmek için HTML ve Microsoft Excel tabanlı raporlar kullanıldı.
- Panel raporlaması: HTML Raporu ve Panel Raporu en sık kullanılan raporlama formatlarıydı.
- Özel hesaplamalar: Bireysel göstergeler özel hesaplamalar gerektirdiğinde zaman zaman özel formüller kullanıldı.
- Yerelleştirilmiş raporlama desteği: Kurumun İspanyolca raporlara ihtiyaç duyduğu durumlarda, gereksinim BSC Designer ekibinin desteğiyle çözüldü.
İlk devreye alma BSC Designer kullanılarak yapıldı. Stratejik hedefler periyodik olarak değerlendirildi ve çalışma grubu tarafından gözden geçirildi.
Yönetim ayrıca çevrimiçi kullanıma geçmeyi ve bir panel ağı oluşturmayı da değerlendirdi. Bunun, hiyerarşik dağılım yönetim modelini iyileştirmesi ve güncel bilgilerin dağıtımı için gereken zamanı ve çabayı azaltması bekleniyordu; ancak çevrimiçi model, orijinal vaka çalışması sırasında henüz uygulanmamıştı.
Elde edilen sonuçlar
İlk yılın ardından proje, aşamalı bir uygulama evresinde kalmıştır. Planlama ve Kontrol Departmanı en ileri benimseme düzeyine ulaşmışken, diğer departmanlar sistemin kapsamı dâhilinde çalışmaya başlamaktaydı.
Stratejik yönetim sürecinin yapısını ve olgunluğunu tanımlayan sonuçlar:
- Standartlaştırılmış dört yıllık stratejik plan: Kurum, çok yıllı Stratejik Planını belgelendirmek ve izlemek için tutarlı bir yapı oluşturdu.
- Tanımlanmış stratejik hedefler ve ağırlıklar: Uygulama ekibi stratejiyi gözden geçirdi, stratejik hedefleri belirledi ve bunların göreli ağırlıklarını atadı.
- Açık bir strateji haritası: Hedefler, BSC Designer’a kademeli olarak girildi ve belgelenmiş nedensel ilişkilerle bir strateji haritası içinde organize edildi.
- Vizyon ile belirli hedefler arasındaki bağlantı: Kurumsal Karne, kurumun vizyonunun daha spesifik stratejik hedeflere dönüştürülmesine yardımcı oldu.
- Stratejiden operasyonlara ilk çeviri: Departman yöneticileri, stratejik hedefleri operasyonel görevlere dönüştürmeye başladı.
- Kademeli departman genişlemesi: Planlama ve Kontrol Departmanı hâlihazırda sistemle çalışıyordu; diğer departmanlar ise uygulamanın başlangıç aşamasındaydı.
- Plana bağlanan departman eylemleri: Strateji haritası, her departman tarafından önerilen eylemleri destekledi ve Stratejik Planın hedeflerinin değerlendirilmesi için bir temel sağlaması amaçlandı.
- Yapılandırılmış yönetim raporlaması: Ekip, planı izlemek ve sonuçları merkeze iletmek için standartlaştırılmış skor kartı ve panel raporlarını kullandı.
Vaka çalışması sırasında stratejik hedeflerin operasyonel görevlere dönüştürülmesi tamamlanmamıştı. Bu nedenle belgelenen sonuçlar, kurum genelinde tamamlanmış bir yaygınlaştırmadan ziyade uygulamanın ara bir aşamasını temsil etmektedir.
Bir finans kuruluşu stratejik planlama ve kontrolü nasıl iyileştirebilir?
Bu vakada belgelenen deneyim, bir finans kuruluşunda Kurumsal Karne uygulamak için çeşitli pratik ilkeler önermektedir:
- Açık bir strateji sahibi atayın – Stratejik Planın koordinasyonundan, skor kartının sürdürülmesinden ve yönetim incelemelerinin organize edilmesinden tek bir fonksiyonu sorumlu tutun.
- Yıllık eylemlerle çok yıllı bir ufuk kullanın – Uzun vadeli yönü görünür tutarken bunu daha kısa departman eylem döngülerine dönüştürün.
- Neden-sonuç ilişkilerini haritalayın – Göstergeleri yalıtılmış bir liste olarak ele almak yerine stratejik hedefleri görsel olarak birbirine bağlayın.
- Öncü ve gecikmeli göstergeleri birleştirin – Sonuç ölçümlerini, gelecekteki sonuçları üretmesi beklenen faaliyetleri ve yetkinlikleri yansıtan göstergelerle birlikte kullanın.
- Hedefleri departman çalışmalarına dönüştürün – Stratejik hedeflerin operasyonel faaliyetlere ve sorumluluklara dönüştürülmesine departman yöneticilerini dahil edin.
- İncelemeleri departman döngülerine uyarlayın – İzleme takvimlerini departman eylemlerinin gerçek zamanlamasıyla uyumlu hâle getirin.
- Merkezden başlayın ve kademeli olarak genişletin – Skor kartı yapısını ve raporlama sürecini, diğer departmanlara yaymadan önce planlama fonksiyonu içinde doğrulayın.
- Amaca yönelik bir strateji platformu kullanın – BSC Designer gibi bir platform, hedefleri, ağırlıkları, göstergeleri, strateji haritalarını, hesaplamaları ve raporları tek bir yönetim ortamında sürdürebilir.
BSC Designer kullanıcıları ne diyor
Finans sektöründeki kuruluşların BSC Designer platformuyla ilgili deneyimlerini nasıl anlattıklarını görün:
Mizimo (Credit Manager, XYZ Bank Zambia plc) - Zambiya — Finansal
Nezha (Financial Manager, CD) - Fas — Finansal
Wilfredo Taveras (Budget Manager, Ferreteria Ochoa) - Dominik Cumhuriyeti — Finansal
Magdalena T. (Accountant) - Uruguay — Finansal
Ricardo Zea Grayeb (CFG SAPI DE CV, Xalapa) - Meksika — Finansal
Elnur Hasan (CFO, Bank Respublika) - Azerbaycan — Finansal
Imad Jomaa (General Manager, Pillar Total Solutions, Beirut) - Orta Doğu — Finansal
Narendra R. (Satin Creditcare) - Hindistan — Finansal | Verified by G2
AGUSTIN GARCÍA (The director of planning and control, CAJA RURAL) - İspanya — Finansal
Vaka çalışmasından uygulamaya
Sağlam bir strateji mimarisi oluşturmak, stratejik uyumu sağlamak ve etkili performans izlemeyi mümkün kılmak için BSC Designer platformunu pratikte nasıl uygulayacağınızı öğrenin.
PDF’yi indir 
KaydolBelirli zorluklarınızı görüşmek için BSC Designer ekibiyle iletişime geçmekten çekinmeyin.
BSC Designer, özünde Kurumsal Karne bulunan strateji yürütme yazılımıdır. Kuruluşların hedefleri, KPI’ları, girişimleri, riskleri ve strateji haritalarını tek bir yerde hizalayarak stratejik planları bağlantılı bir strateji mimarisine dönüştürmesine yardımcı olur. Strateji uygulama sistemimiz, stratejiyi nasıl hayata geçireceğinizi açıklar ve strateji yürütme çalıştayı şablonu, ekiplerin bunu iç strateji oturumlarında uygulamasına yardımcı olur.