Stratejik Planlama Çerçevelerinin Karşılaştırılması

Makalede öne çıkan ana konular:

• Stratejik planlamayı anla
• İşletme çerçeveleri hakkında birinci ilkelerle düşün
• Strateji yürütme çerçeveleri
• Strateji oluşturma ve açıklama çerçeveleri
• Strateji Planlama Yazılımı

Strateji yürütme ve açıklama çerçeveleri (neden-sonuç ayrıştırma):

• Kurumsal Karne
• OKR
• Ansoff Matrisi
• Sonuç Odaklı Yönetim
• MBO
• Senaryo Planla

Strateji yürütme ve açıklama çerçeveleri (zaman perspektifine göre ayrıştırma):

• Hoshin Kanri
• Boşluk Analizi
• Üç Ufuk

• Porter’ın Beş Gücü
• VRIO ve Mavi Okyanus Stratejisi neden-sonuç segmentinde
• PESTEL

Strateji oluşturma ve açıklama çerçeveleri (çoğunlukla dahili faktörler):

• İş Modeli Tuvali
• OGSM
• Stratejik değişim gündemi

Strateji oluşturma çerçeveleri (çoğunlukla dahili faktörler):

• Önceliklendirme çerçeveleri
• Pareto Analizi
• Kısıtlar Analizi
• 7-S
• SWOT+S

Strateji oluşturma çerçeveleri (çoğunlukla neden-sonuç temellidir):

• Kazanmaya Oynama Çerçevesi
• Bowtie Analizi

Her işletme çerçevesinin kendi uygulama alanı vardır. Önceki makalede stratejik planlamanın tipik adımlarını tartıştık, bu adımlara sık sık geri döneceğiz, bu yüzden bir kez daha listeleyelim:

• Adım 1. Üst düzey hedefleri tanımla. Bu adımda, bir organizasyon görevini, vizyonunu, temel değerlerini, stratejik önceliklerini tanımlar.
• Adım 2. İş hipotezini formüle etme. Adım 1’de formüle edilen fikirleri takiben, şimdi vizyonu gerçekleştirmemize yardımcı olacak daha spesifik hedeflere odaklanabiliriz.
• Adım 3. Strateji açıklaması. Herhangi bir strateji, yazılı bir şekilde olduğunda daha iyidir. Bu adımda, stratejiyi ifade etmek için strateji haritalarını ve benzer teknikleri kullanıyoruz.
• Adım 4. Strateji hiyerarşik dağılımı. Tek bir üst düzey stratejiye sahip olmak yeterli değildir. Tüm iş birimlerine, ekiplere ve bireylere bunu açıklamanın yollarını bulmamız gerekiyor.
• Adım 5. Strateji uygulaması. Bu adımda, odak noktamız eylem planları ve performans göstergeleri üzerinedir. Ayrıca uygulama sırasında öğreniriz ve bu içgörüleri adım 2’de kullanacağız.

Bu, genel olarak ve özellikle stratejik planlama için en çok kullanılan iş araçlarından biridir. Kavram, bir ölçüm sisteminden (“perspektifler” arasında göstergelerin “dengelenmesi”) tanınmış bir strateji uygulama çerçevesine evrilmiştir.

• Doğru şekilde tasarlanmış bir Kurumsal Karne’nin ana bölümü bir strateji haritasıdır
• Bir strateji haritası, stratejik temalar ve dört kategori (perspektifler) içerir
• Strateji haritasındaki hedefler sebep-sonuç mantığı ile birbirine bağlanır
• Öncü ve gecikmeli performans göstergeleri hedeflerle uyumludur
• Eylem planları veya girişimler hedefin tam olarak nasıl gerçekleştirileceğini açıklar
• Strateji, organizasyon genelinde hiyerarşik dağılım (uyum) ile yayılır

Her iş aracı gibi, yanlış ellerde beklenildiği gibi çalışmayabilir. Kurumsal Karne projesine başlamadan önce, avantajlarını ve olası dezavantajlarını anlamak mantıklıdır.

Hafif bir hedef belirleme çerçevesi olarak başlayan bu yapı, birçok teknoloji şirketi tarafından benimsendi. OKR artık çevik strateji yürütme aracı olarak ün kazanmaktadır.

• OKR çerçevesi, birkaç önemli hedefe (“Amaçlar”) odaklanmayı ve bunların yürütülmesini birkaç gecikmeli gösterge (“Temel Sonuçlar”) ile takip etmeyi önerir
• OKR süreci, sonuçların gözden geçirilmesiyle sona eren dört adımdan oluşur
• Önerilen süreç döngü zamanı bir çeyrektir

BSC ve OKR çerçevelerinin karşılaştırılması, çerçevelerin benzer iş zorluklarını farklı seviyelerde çözdüğünü göstermektedir. BSC, genel stratejik planlama için daha uygunken, OKR alt seviyelerde ve yürütme aşamasında daha iyi çalışır.

Hoshin Kanri çerçevesi OKR ve BSC’ye benzerdir:

• Çerçeve, sürekli iyileştirmeye odaklanır (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsü)
• Stratejik uyum ve tartışmanın önemini vurgular (Catchball)
• Bireyin performansını izlemeyi önerir

Hoshin Kanri Matrisi, üst düzey stratejik önceliklerin ve bunların belirli iyileştirme hedefleri ve hedefleriyle bağlantısının tek sayfalık bir genel görünümünü sunarak strateji açıklaması için alternatif bir araç sağlar.

Hoshin Kanri durumunda, stratejik planlama ve hiyerarşik dağılım “strateji dağıtımı” terimi altında gelir. Strateji dağıtım süreci, strateji planlamanın klasik adımlarına benzer.

OGSM modeli basit olmakla birlikte, her kuruluşun kendi yöntemine göre çözdüğü bazı sorunlar bulunmaktadır:

• Hedefler ve Amaçlar. Aynı organizasyonda bile, hedefler ile amaçlar arasındaki fark konusunda net bir uzlaşma yoktur. Zaman ufku artık güvenilir bir ayırt edici unsur değildir. Amaçlar doğası gereği stratejik ve hedefler operasyonel midir?
• Stratejiler. Terim kafa karıştırıcı olabilir. Daha önce tartıştığımız gibi, en az 10 farklı strateji okulu vardır. Çoğu, stratejinin bir hipotez olduğu ve gelecekteki eylemler için net bir bağlam sağlaması gerektiği konusunda hemfikirdir. OGSM paradigmasında stratejiler, daha çok basit eylem planları gibi görünmektedir.
• Ölçümler. Ölçümlerle neyin nicelendirileceği konusunda bir uzlaşma yoktur – stratejiler mi, hedefler mi yoksa amaçlar mı? Ya da bu seviyelerin hepsinde ölçüm olmalı mı?
• Öncü ve Gecikmeli Ölçümler. Hoshin Kanri’ye benzer şekilde OGSM, öncü ölçümler ile gecikmeli ölçümler arasında belirgin bir ayrım yapmaz. Çoğu stratejinin öncü ölçümlerle nicelendirileceğini, hedefler ve amaçların ise gecikmeli metriklerle doğrulanacağını ancak tahmin edebiliriz.

Sonuçlara Dayalı Yönetim (RBM) çerçevesi kar amacı gütmeyen/ hükümet sektörü içinde popülerdir. Kurumsal Karne’ye benzer şekilde, RBM stratejide güçlü bir neden-sonuç mantığını teşvik eder.

Uygulama segmentleri şunları içerir:

• Girdiler
• Faaliyetler

Ve sonuç segmentleri şunları içerir:

• Çıktılar veya operasyonel sonuçlar
• Çıktılar veya gelişim sonuçları
• Etkisi veya uzun vadeli sonuçlar

MBO çerçevesi, üst seviyeden bireylerin seviyesine hedefleri etkili bir şekilde hiyerarşik dağılımını öneren ilk strateji yürütme çerçevelerinden biriydi. BSC ve OKR çerçeveleriyle birçok fikri paylaşmaktadır. MBO, hedefler için belirli gereksinimler belirlemiştir:

• Önem sırasına göre düzenlenmelidirler
• Nicel olmalıdırlar
• Gerçekçi olmalıdırlar
• Kurumsal politikalarla uyumlu olmalıdırlar
• Birbiriyle uyumlu olmalıdırlar

Çerçeve, strateji açıklama adımında BSC veya Hoshin Kanri kadar sofistike değildir, ancak strateji yürütme seviyesinde basit yaklaşımı değer katar.

Strategyzer tarafından önerilen 9-sektörlü diyagram, iş modellerini tanımlamak için popüler bir yoldur.

Diyagramın mantıksal sırası, müşterilerin ihtiyaçlarının (segment 1) diğer segmentler tarafından desteklenen değer önerisi (segment 2) aracılığıyla nasıl karşılandığını açıklar:

• (3) Kanallar
• (4) Müşteri İlişkisi
• (5) Gelir Akışları
• (6) Temel Kaynaklar
• (7) Temel Faaliyetler
• (8) Temel Ortaklar
• (9) Maliyet Yapısı

McKinsey’nin Üç Ufuk çerçevesi inovasyon planlama zorluğunu ele alır. Yenilikçi çabaların üç zaman dilimine (ufuklara) göre önceliklendirilmesini önerir:

• Şimdi. Bir organizasyonun bugün yapması gereken bir şey, örneğin temel işini yenilemek
• Kısa vadeli gelecek. Konfor alanındaki zorluklara yönelik yenilikler.
• Gelecek. Yakında yıkıcı olabilecek trendlere odaklanmak.

Çerçeve, özellikle inovasyon stratejisi hakkında konuşurken strateji formülasyonu bağlamında güçlüdür.

İşte Stratejik değişiklik gündemi kullanımına dair tipik bir süreç:

1. Olası değişim boyutlarını formüle etmek için PESTEL, Beş Kuvvet veya VRIO gibi diğer strateji oluşturma çerçevelerinin çıktılarının analizini yapın.
2. Değişim boyutları kapsamında mevcut durumları (“Geçmiş”) ve arzu edilen durumları (“Gelecek”) tanımlayın.
3. Strateji haritasında, değişim boyutlarını ve geçmiş/gelecek durumlarını bağlam olarak kullanarak hedefleri formüle edin.

Bu çerçeve strateji uygulamasının iki problemini çözer:

• Beklenen değişim bir değişim boyutu bağlamında açıklandığında hedefleri formüle etmek çok daha kolaydır.
• Formüle edilen hedefler “tasarım gereği” bir gerekçeye sahiptir, bu da strateji ekibinin “neden?” sorularına kolayca cevap vermesini ve gerektiğinde hedefleri güncellemesini sağlar.

Klasik bir SWOT çerçevesi, şirketin konumunu dört perspektiften analiz etmeye yardımcı olur – Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler. SWOT analizi için eylem planı:

• Güçlü yönleri ve fırsatları eşleştirin, veya
• Zayıf yönleri ve tehditleri güçlü yönlere veya fırsatlara dönüştürün

SWOT+S çerçevesi ile, SWOT analizini bileşenlerinin farklı projeksiyonlarına odaklanarak daha spesifik hale getiriyoruz. Örneğin, sadece güçlü yönlerden bahsetmek yerine, gücü müşteri, dahili, inovasyon ve finansal perspektiflerden inceliyoruz.

Bu tür bir yaklaşım, SWOT analizinin sonuçlarını K&N strateji haritasında daha ileri strateji tanımı için kullanmayı da kolaylaştırır.

VRIO analizinin amacı, sürdürülebilir rekabet avantajı ve buna ulaşmak için gereken kaynakları bulmaktır. VRIO, genellikle belirli şirketlerin neden başarılı olduğunu açıklamak için kullanılır. Pratikte, VRIO analizi, belirli “kaynakların” sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeye yardımcı olma potansiyeline bakmaya yardımcı olur.

Resmi VRIO analizi, strateji formülasyonu aşamasında düşündürücüdür. Stratejiyi açıklama potansiyeli, iyileştirme yönlerini gösterebilen ancak belirli eylem planları veya performans göstergeleri için bir alan sunmayan basit bir tablo diyagramı ile sınırlıdır.

7-S çerçevesi, bir diğer strateji oluşturma çerçevesidir. Bu durumda, bir iş zorluğu 7 faktörün (S’lerin) perspektifinden analiz edilir. Bu 7 faktör şu şekilde ayrılır:

• Sert S’ler – Strateji, Yapı, Sistem ve
• Yumuşak S’ler – Paylaşılan Değerler, Yetenekler, Stil, Personel

7-S çerçevesi BSC ile birlikte kullanılabilir mi? 7-S bulguları, strateji haritasında gösterilen iş hedeflerini organik olarak oluşturabilir. BSC çerçevesinin yazarlarından biri olan Robert Kaplan’ın bu konudaki görüşü aşağıdadır:

BSC’nin yalnızca 7-S çerçevesiyle tamamen uyumlu olduğuna değil, aynı zamanda kullanımda onu geliştirebileceğine de inanıyorum.

Robert Kaplan “Kurumsal Karne, McKinsey 7-S modelini nasıl tamamlar” ^[1]

PEST veya PESTEL analizi, dış faktörlerin analizini ifade eder. Bu faktörler nelerdir?

• Politik
• Ekonomik
• Sosyal
• Teknolojik
• Çevresel
• Yasal

PESTEL analizi bulguları, stratejik planlama sürecinin strateji oluşturma adımında, diğer iş araçlarına (örneğin, SWOT gibi) girdi olarak veya doğrudan, belirli zorlukları ele alan strateji haritası hedefleri olarak kullanılabilir.

Senaryo planlama, itici güçleri ve bunların belirsizliklerini stratejik hipotezlere dönüştürmek için disiplinli bir yaklaşımdır. İtici güçlerin analizi PESTEL, Beş Güç veya diğer ilgili çerçevelerle gerçekleştirilebilir. Bulunan belirsizlikler, tahmin edilen iş etkilerine göre sınıflandırılabilir. Buna göre, şunlara sahip olabiliriz:

• İş sürekliliği planlaması ile ilgili senaryolar
• Mevcut strateji ile stratejik bir hipotez olarak uyumlu hale getirilebilecek yüksek öncelikli senaryolar
• Olası yanıt planı ile izlenecek senaryolar

Senaryonun türüne bağlı olarak, onları ölçmek için farklı araçlar kullanabiliriz:

• İş sürekliliği senaryoları savaş oyunu egzersizi ile doğrulanabilir ve hazırlık göstergeleri ile ölçülebilir
• Yüksek öncelikli senaryolar, ilgili etki göstergeleri ile ölçülür
• İzleme için senaryolar, erken işaret göstergeleri ile ölçülür

• Pazar Penetrasyonu
• Pazar Geliştirme
• Ürün Geliştirme
• Çeşitlendirme

Matrisin mantığı şu ilkelere dayanmaktadır:

• Çeşitlendirme yoluyla büyüme, uzun vadeli hayatta kalma ve başarı için zorunludur
• Büyüme, aynı anda yürütülen birçok çeşitlendirme stratejisinin sonucudur
• Stabilite ve büyümenin nicel tahmini, çeşitlendirme alternatiflerini karşılaştırmaya yardımcı olur
• Çeşitlendirme tanım gereği riskli olsa da, çeşitlendirme sonucunda elde edilen nihai sonuçlar daha iyi dağıtılmış ve kontrol edilmiş risklerdir
• Çeşitlendirme, beklenmeyen olaylara karşı hazırlığı artırmaya yardımcı olur

Beş Güç çerçevesi, rekabet analizinin zorluklarına odaklanır. Farklılaştırılmamış rekabete odaklanmak yerine, çerçeve önce beş güç prizmasından yararlanarak rekabetçi bir model oluşturmayı önerir:

• Mevcut rekabet
• Yeni girişler
• Müşterilerin gücü
• Tedarikçilerin gücü
• İkame ürünler

Bir stratejistin, her bir güç bağlamında rekabet faktörlerini bulması ve buna göre yanıt stratejisini formüle etmesi beklenir.

Farklı iş çerçeveleri birçok rekabet eden stratejik hipotez oluşturabilir. Pareto analiz et, şu anda odaklanılması gereken az sayıda hipotezi seçmeye yardımcı olur.

Stratejik planlama bağlamında Pareto analiz et‘in temel fikri şudur:

• Bazı hipotezleri denemek için gereken kaynakları
• Hipotezin başarılı bir şekilde doğrulanmasından beklenen faydalarla (işletme hedeflerine ulaşmak)

karşılaştırmaktır.
En umut verici hipoteze odaklanarak, bir organizasyon daha az kaynakla beklenen sonuçlara ulaşabilir.

2004 yılında tanıtılan Mavi Okyanus Stratejisi, düşük rekabet ve yüksek değer yaratma potansiyeline sahip pazarlarda konumlanarak sürdürülebilir avantajlar bulma fikrini teşvik eder. Çerçevenin ayrıştırma yöntemi, itici güçlerin etkisini dört segmente ayırmaktır:

• Ortadan kaldırmak
• Azaltmak
• İyileştirmek
• Oluşturmak

Bu segmentler dikkate alındığında, organizasyonlar rekabetçi stratejilerini mavi okyanus pazarlarına odaklamaya başlayabilirler. Benzer bir yaklaşım VRIO çerçevesi tarafından da teşvik edilmiştir, ancak Mavi Okyanus Stratejisi’nde, itici güçlere odaklanmak ile tercih edilen pazar pozisyonuna geçiş arasında daha fazla nedensellik izlenebilir.

Boşluk analizi, beklenen performansı gerçek sonuçlarla karşılaştırarak iyileştirme noktalarını bulmaya yardımcı olan bir başka iş aracıdır. Boşluk analizinin adımları şunlardır:

1. Boşluk Tanımlama. Organizasyonun şu an nerede olduğunu ve gerçek performansının beklenen performansla nasıl karşılaştırıldığını anlamak.
2. Kök Neden Analizi. Boşluğun nedenlerini anlamak.
3. İyileştirme Planı. İyileştirme planını geliştirmek.

İşte stratejik planlama sürecinin farklı adımlarında boşluk analizinin nasıl yardımcı olduğu:

• Strateji oluşturma adımında, boşluk analizi, tarihi sonuçlara dayalı olarak iyileştirme yönü belirlemeye yardımcı olur
• Strateji tanımlama sırasında, boşluk analizinin sonuçları göstergeler ve boşluk (göstergenin mevcut değeri ile hedef değeri arasındaki fark) şeklinde sunulur
• Strateji uygulama adımında, boşluğun nerede olduğunu anlamak (göstergelerin verilerine dayanarak) hızlı bir şekilde düzeltici eylemler tanıtılmasına yardımcı olur

Playing to Win çerçevesi, bir dizi seçime dayalı bir strateji tanımlama aracıdır. Kuruluşların, hedefleri, pazarları, değer önerileri, gerekli yetkinlikleri ve yönetim sistemleri hakkında net kararlar alarak tutarlı bir strateji oluşturmalarına yardımcı olur.

Çerçevenin temel mantığı, seçim zincirini yönlendiren neden-sonuç ilişkilerine dayanır:

• Kazanma hedefi. Kuruluş için “kazanmanın” nasıl göründüğünü ölçülebilir bir amaç olarak tanımlar.
• Nerede oynanacak. Hedef pazarları, müşteri segmentlerini veya bölgeleri belirler.
• Nasıl kazanılır. Rekabet avantajını veya benzersiz değer önerisini açıklar.
• Yetkinlikler. Stratejiyi desteklemek için hangi kurumsal yetkinliklerin gerektiğini ayrıntılarıyla açıklar.
• Yönetim sistemleri. Kuruluşun ilerlemeyi nasıl ölçeceğini ve yöneteceğini tanımlar.

Bowtie diyagramı, belirli bir bozucu olay etrafındaki neden-sonuç mantığını görselleştirmeye yardımcı olan stratejik bir araçtır. Risk yönetiminde, hem bu olayın kök nedenlerini (tehditler) hem de potansiyel sonuçlarını ve her iki tarafı yönetmek için gereken kontrolleri anlamak için kullanılır.

Bowtie yapısı şunları içerir:

1. Merkezi olay. Diyagramın ortasına yerleştirilen ana risk veya bozulma.
2. Tehditler (sol). Olayı tetikleyebilecek nedenler ve önleyici kontroller.
3. Sonuçlar (sağ). Potansiyel etkiler ve hafifletici kontroller.