1–3 strateji kullanıcısından departmanlar genelinde daha geniş bir benimsemeye nasıl geçilir.
Hızlı bir yanıt
Bir prototiple başlayın, dahili bir strateji şampiyonu bulun, strateji yürütme sürecini doğrulayın ve ardından hedeflerin, KPI’ların, girişimlerin ve veri girdilerinin sahibi olan kişileri sürece dahil edin.
Amaç, performans raporlamasından performans yönetimine geçmektir.
Organizasyonlar neden genellikle tek kullanıcıyla başlar
Kısa yanıt: ortamı yoklamak için.
BSC Designer gibi bir platformun ücretsiz planı olsa bile, genellikle bazı sınırlamalar vardır. Ücretsiz hesapların platformda etkin kalabilmesi için belirli bir düzeyde kullanım gerekirken, tek kullanıcıyla bile olsa ücretli bir hesap, organizasyona test için daha istikrarlı bir ortam sağlar.
Bu aşamada, genellikle tek bir kişi:
- Platformu keşfeder,
- Bir prototip oluşturur,
- Mevcut elektronik tabloları aktarır ve
- Yazılımın organizasyonun strateji sürecine uygun olup olmadığını kontrol eder.
Tek kullanıcılı bir uygulamada sorun nedir?
Tek kullanıcıyla bu genellikle strateji uygulaması değildir. Strateji raporlamasıdır.
Tek bir kişi, tüm girdileri gerçekçi biçimde yönetemez, tüm hipotezleri doğrulayamaz, karmaşık hedefleri ayrıştıramaz, yerel hedefleri tanımlayamaz, girişimleri takip edemez, KPI’ları güncelleyemez ve organizasyon genelinde öğrenmeyi kolaylaştıramaz.
Peki bu kişi gerçekte ne yapar?
Genellikle veri toplar, raporlar hazırlar ve meslektaşlarına güncellemeler sunar.
Bu faydalı olabilir, ancak hâlâ raporlamadır.
Strateji uygulaması, uygulamadan sorumlu kişilerin stratejinin kendilerine düşen kısmını tanımlamaya, güncellemeye ve incelemeye de dahil olmasıyla başlar.
Özellikle düzenlemeye tabi sektörlerde bir uyum sorunu da vardır. Tek bir kullanıcı tüm strateji raporlamasını yaparsa, aynı isim birçok hedef, girişim, KPI, bunların hedefleri ve güncellemeleri için sorumlu olarak görünecektir. Gerçek kullanıcıları aktif katılımcılar olarak sürece dahil etmek, daha geçerli bir denetim izi oluşturur ve işi gerçekte kimin sahiplendiğini daha iyi yansıtır.
Organizasyonunuz erişimi genişletmeye ne zaman hazır?
Hemen hemen her organizasyon, stratejiye daha geniş katılımdan fayda sağlayabilir; ancak her organizasyon erişimi derhal genişletmeye hazır değildir.
Benim için temel hazırlık faktörü, strateji icra kültürünün varlığıdır: ekibin stratejiyle nasıl çalıştığını gösteren görünür alışkanlıklar.
En önemli iki alışkanlık şunlardır:
- Karmaşık fikirleri daha küçük parçalara ayırma alışkanlığı — değer odaklı ayrıştırma;
- “Sayılarla konuşma” alışkanlığı — soyut ve muğlak fikirlerden, genellikle nicelleştirme yoluyla, somut bir şeye geçiş.
Bu alışkanlıklar olmadan, daha fazla kullanıcı eklemek pek yardımcı olmaz. Yazılım, başka bir raporlama aracı olarak kalacaktır.
Bu alışkanlıkları geliştirin
Antoine de Saint-Exupéry’ye atfedilen (basitleştirilmiş) bir alıntı vardır:
“Bir gemi inşa etmek istiyorsanız, insanlara görevler atayıp odun toplamaya başlayarak işe girişmeyin; onlara denizi özlemeyi öğretin.”
Aynı yaklaşım stratejinin uygulanması için de geçerlidir.
İstenen sonucu açıklayarak bir strateji uygulama kültürü inşa edemezsiniz. İnsanların, belirsiz bir stratejik fikrin nasıl belirli, uygulanabilir, ölçülebilir hâle geldiğini ve genel stratejiyle nasıl bağlantı kurduğunu deneyimlemesi gerekir.
Pratik alıştırmalar, soyut açıklamalardan daha iyi sonuç verir.
Örneğin, bir strateji uygulama çalıştayında (bkz. kolaylaştırıcılar için yönergeler), platformu daha fazla kullanıcıya genişletmeden önce ekibin ayrıştırma, nicelleştirme, KPI tasarımı, girişim eşleştirme ve inceleme mantığını uygulaması sağlanabilir.
Bu becerileri, rolleri, yönetişim yapılarını ve inceleme rutinlerini geliştirmeye yönelik daha geniş yaklaşım için bkz. Strateji uygulama yetkinliği geliştirme.
Dahili strateji şampiyonunun rolü
Başarılı bir devreye alma genellikle bir dahili strateji şampiyonu gerektirir. Bu, çoğu zaman prototipi oluşturan ve platformun temel işlevselliğini öğrenen kişidir.
Evet, yazılım tedarikçisi ürünle ilgili soruları yanıtlayabilir. Ancak her organizasyonun dahili bağlamı vardır: politikalar, terminoloji, mevcut raporlar, gayriresmi süreçler, veri sahipliği ve karar alma alışkanlıkları.
Bu konular organizasyonun içinden çok daha iyi çözülür.
Dahili şampiyonun her şeyi yapması gerekmez. Ancak devreye almayı yönlendirebilmesi için hem platformu hem de organizasyonu yeterince iyi anlaması gerekir.
Tipik bir strateji yürütme süreci nasıl görünür
Kimlerin dahil olması gerektiğine karar vermek için, strateji yürütme sürecini tanımlamak faydalı olur.
Bu süreç organizasyona göre değişir, ancak genellikle şunları içerir:
- Stratejik hedeflerin ilk formülasyonu;
- Hedeflerin Skor kartı’lara Hiyerarşik Dağılımı;
- Alt hedeflere, girişimlere ve KPI’lara Ayrıştırma;
- Sahiplerin atanması;
- Düzenli performans raporlaması;
- İnceleme, tartışma, onay ve öğrenme döngüleri.
Süreç olgunlaştıkça, yalnızca tek bir kullanıcıyla yönetmek daha zor hale gelir.
Strateji yürütmeye kimler dâhil olmalıdır?
Sondan başlayın: Stratejiyi pratikte kim uygulayacak?
Bu kişilerin çoğunun bir düzeyde dâhil edilmesi gerekir.
Bu, herkesin tam erişime ihtiyaç duyduğu anlamına gelmez. Ancak stratejinin bir bölümü strateji ofisinden yalnızca “hiyerarşik dağılım” yoluyla aktarılıyorsa, insanlar bunu çoğu zaman başkasının stratejisi olarak görür.
Stratejinin kendi bölümlerini tanımlamaya katıldıklarında, tutum “onların stratejisi”nden “bizim stratejimiz”e dönüşür.
Dâhil etme mantığı, değer temelli ayrıştırmaya benzer: Bir hedef hâlâ fazla geniş hissediyor ve daha küçük parçalara bölünmesi gerekiyorsa, bu ayrıştırmanın yapılması gereken düzeydeki kişileri sürece dâhil edin.
Aşağıda kullanıcı grubuna göre dâhil etme örneği yer almaktadır:
| Kullanıcı grubu | Ne zaman dâhil edilmeli | Erişim türü |
|---|---|---|
| Dahili strateji öncüsü | Prototip aşamasından itibaren | Yönetici / ileri düzey kullanıcı |
| Liderlik ekibi | Model incelemeye hazır olduğunda | İzleyici kullanıcı |
| Bölüm başkanları | Hedeflerin ayrıştırmaya ihtiyaç duyduğu zaman | İleri düzey kullanıcı |
| KPI ve girişim sahipleri | Metriklerin düzenli güncellenmesi gerektiğinde | İleri düzey kullanıcı |
| Veri katkısı sağlayanlar | Manuel güncellemeler gerektiğinde | İleri düzey kullanıcı / veri girişi kullanıcısı |
| Üst yönetim | Paneller güvenilir olduğunda | İzleyici kullanıcı |
| Denetçiler | Kanıt gerektiğinde | İzleyici kullanıcı |
Dâhil olmanın kavramsal modeli (farkındalık, katkı ve iş birliği/sahiplenme) için stratejik planlama katılımı makalesine bakın. Bu yaygınlaştırma makalesinde, bu modeli yazılımın benimsenmesine uygularız.
Bir prototip uygulama nasıl görünür
Bir organizasyon strateji uygulama yazılımını test ederken, stratejik hedeflerin ilk formülasyonu çoğu zaman yazılımın dışında gerçekleşir.
Tipik bir ilk deneme, fazla ayrıntıya girmeden strateji sürecinin temel kısmını otomatikleştirmektir.
Bunu çoğu zaman bir CFO, İK lideri, strateji ofisi, PMO veya dönüşüm yöneticisinin yönlendirdiğini görüyoruz. Çalışma, basit bir Skor kartı hiyerarşik dağılımı oluşturarak ve mevcut elektronik tabloları taşıyarak başlayabilir.
Prototip aşamasının amacı, uygulanabilir bir model bulmak ve bir sonraki aşamaya liderlik edebilecek dahili strateji öncüsünü belirlemektir.
Bazı durumlarda, bu süreç yazılım tedarikçisinden bağımsız olan bir harici danışman tarafından hızlandırılır.
Sonraki adımda kimleri dahil etmeli
En fazla entelektüel çaba gerektiren adım Ayrıştırma’dır: geniş hedefleri amaçlara, girişimlere, KPI’lara, risklere ve varsayımlara dönüştürmek. Bu, tek seferlik bir çalışma değildir. Ekibin bunu sürekli olarak yapması gerekecektir.
Bu nedenle, sonraki kullanıcılar genellikle stratejinin bölümlerini ayrıştırmaktan ve sahiplenmekten sorumlu kişiler olmalıdır:
- Bölüm başkanları;
- Amaç sahipleri;
- KPI sahipleri;
- Girişim sahipleri;
- PMO veya dönüşüm liderleri;
- Düzenli strateji incelemelerinden sorumlu kişiler.
Bu kullanıcılar, strateji modelini yaşayan bir sisteme dönüştürmeye yardımcı olur.
Verileri kim güncellemeli?
Bu, duruma bağlıdır…
İdeal olarak, veriler doğrudan veritabanlarına veya iş sistemlerine bağlanarak otomatikleştirilmelidir. Diğer durumlarda, Excel içe aktarmaları aracılığıyla yarı otomatik hale getirilebilir.
Ancak birçok organizasyonda veriler tek bir temiz, birleştirilmiş formatta mevcut değildir. Yine de manuel olarak girilmesi veya doğrulanması gerekir.
Bu kişilerin de erişime ihtiyacı olabilir.
Her zaman strateji karar vericileri değildirler, ancak sistemi güncel tutmak için kritik öneme sahiptirler.
Üst yönetim hakkında ne dersiniz?
Bu kulağa sezgilere aykırı gelebilir, ancak üst düzey yöneticiler strateji yürütme yazılımlarının nadiren ileri düzey kullanıcılarıdır. Genellikle tam görünürlükle yalnızca izleme erişimini tercih ederler.
Elbette, C seviye yöneticiler tartışmalara ve kararlara dahildir. Ancak genellikle yapıyı sürdürmek, verileri güncellemek ve ayrıntıları hazırlamak için ekiplerine güvenirler.
Üst yönetim için en önemli şey düzenleme hakları değildir. Hedeflere, performansa, girişimlere, risklere ve kararlara ilişkin güvenilir görünürlüktür.
Denetçiler hakkında ne olacak?
Denetçiler, erişim açısından üst yönetime benzer.
Düzenlemeye tabi bir sektörde çalışıyorsanız ve kontrollerin uygulandığını ve sürekli olarak izlendiğini göstermeniz gerekiyorsa, bunu genellikle raporlama işlevselliği veya izleyici kullanıcı erişimi aracılığıyla yaparsınız.
Denetçilerin, stratejinin yürütülmesi sürecinin kendisine nadiren katılması gerekir. Sürecin var olduğuna, takip edildiğine ve incelenebilir olduğuna dair kanıta ihtiyaç duyarlar.
Pratik bir yaygınlaştırma yolu
Basit bir yaygınlaştırma yolu şöyle görünür:
- Bir dahili strateji lideriyle başlayın.
- Mevcut strateji materyallerine dayalı bir prototip oluşturun.
- Hedeflerin, KPI’ların, girişimlerin ve sahipliğin yapı/mantığını doğrulayın.
- Bölüm başkanlarını ve hedef sahiplerini ekleyin.
- KPI ve girişim sahiplerini ekleyin.
- Manuel girişin gerekli olduğu yerlerde veri katkıda bulunanları ekleyin.
- Liderliği veya strateji inceleme ekibini sürece dahil edin.
İşe yaradığını nasıl anlarız?
Teknik olarak, platform kullanım kalıplarındaki değişimi görebilirsiniz. İnsanlar muhtemelen platformda daha fazla zaman geçirecek, daha fazla değişiklik ve tartışma başlatacaktır.
Ayrıca ekip içinde daha fazla “aha” anı göreceksiniz. İnsanlar yeni hedefler önermede veya mevcut hedefleri daha spesifik ve uygulamaya hazır hâle getirmede daha aktif olacaktır.
Son düşünce
Strateji yürütme yazılımını devreye almak, strateji sürecine kimlerin katılması gerektiğine karar vermekle ilgilidir.
Platformu tek bir kişi kullanıyorsa, organizasyon genellikle stratejiyi raporluyor (yönetmiyor) demektir. Strateji yönetimine ve yürütmeye geçmek için, belirsiz hedefleri; amaçların hedeflere, girişimlere ve KPI’lara ayrıştırıldığı yaşayan bir sisteme dönüştürmekten sorumlu kişileri sürece dahil edin.
Bu kategorideki platformları değerlendirmek için kullanılan kriterler için strateji yürütme yazılımı karşılaştırmamıza bakın.
Alexis Savkin, Kurumsal Karne’yi temel alan bir strateji uygulama yazılım platformu olan BSC Designer’ın Strateji Mimarı ve kurucusudur. Kuruluşların stratejiyi ölçülebilir hedeflere, KPI’lara ve girişimlere dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, Strateji Uygulama Kanvası’nın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve düzenli bir konuşmacıdır.