Strateji uygulaması neden başarısız olur: Stratejiyi bozan 5 uygulama hatası

Seçimler ve öncelikler hakkındaki tartışmalar yatıştıktan sonra, strateji uygulamaya geçer. O noktada artık mantıksal bağlantıları gösteren oklarla çizilmiş temiz bir diyagram değil; bir dizi elektronik tablo ve uzun bir stratejik plan dokümanıdır; çoğu zaman İK aracılığıyla yönetilir ve KPI’lara dayalı teşvik hesaplamalarına indirgenir.

Stratejilerin %80’inden fazlasının neden başarısız olduğunu merak ediyorsanız¹, tipik bir stratejinin uygulandığında gerçekte nasıl göründüğünü kaputun altına bakarak inceleyelim…

Ben, stratejiden seçimler ve öncelikler olarak söz eden klasik bir strateji danışmanı değilim (ekibinizin doğru yönleri seçmek için yeterli uzmanlığa sahip olduğuna inanıyorum). Benim ilgilendiğim şey, bu seçimleri ve öncelikleri sonuç odaklı bir strateji mimarisine etkili biçimde yansıtmaktır.

Strateji belirsizliği ima eder; başka bir proje gibi ele alınamaz

Roger Martin’in bir planın strateji olmadığına dair meşhur bir sözü vardır. Bu sözün dile getirildiği HBR videosu² bağlamında, bu yaklaşım son derece anlamlıdır.

“Bir plan strateji değildir” ifadesinin tipik bir devamı, stratejinin gerçekte ne olduğu üzerine tartışmadır—tutarlı seçimler bütünü olarak strateji, strateji hiyerarşik dağılımı vb.

Ancak “plan” kısmı nadiren odakta olur. Strateji uygulamasının, proje yönetimi ilkelerine göre hayata geçirilen herhangi bir plan gibi olduğu varsayılır…

Peki öyle mi?

Bana göre oldukça farklıdır. Temel fark şudur:

Bir stratejik plan belirgin ölçüde daha yüksek bir belirsizlik derecesi ile ilgilenir ve bu belirsizlik, nasıl uygulanması gerektiğini etkiler.

Stratejiyi uygularken, bu belirsizliği farklı açılardan yönetmeye çalışırız:

• Dış faktörleri, rekabeti ve en önemlisi paydaşları ve onların ihtiyaçlarını analiz ederek belirsizliğin kendisini anlamak
• Sürekli olarak uygulama sürecinde stratejiyi doğrulamak; bu kapsamda deneyler kurar, uygulamayı performans metrikleriyle izler, beklenmedik sapmaları tespit eder ve bunlardan öğreniriz

Bu durum, stratejik bir planın nasıl yönetildiğini etkiler. Bitiş tarihi ve tamamlanma göstergeleri olan basit bir proje (ör., KPI merkezli uygulama) yerine şunları yapmamız gerekir:

• Analizlerin sonuçlarını kaydetmek,
• Test etmek istediğimiz hipotezleri (hedefleri) ve bunların gerekçelerini formüle etmek,
• Çaba ve sonuç metriklerini tanımlamak ve
• Geri bildirim ve öğrenme döngülerini planlamak.

Gerçek strateji uygulaması elektronik tablolarda yaşar ve bu bir sorundur

Müşterilerimizle görüşmeleri yürütürken, çoğu zaman “başlangıç noktasını” görürüz — organizasyonlar otomasyona doğru yolculuklarına başlamadan önce stratejinin yaşadığı yeri.

Çoğu durumda müşterileri rakiplerin platformlarından geçmeye ikna etmemiz gerektiğini düşünebilirsiniz, ancak durum böyle değil.

Çoğu strateji Excel elektronik tablolarında ve PowerPoint slaytlarında yaşar.

Bir şirketin stratejik planlama işlevselliğine sahip bir ERP’si olsa bile, gerçek strateji yine de elektronik tablolarda yaşar.

Ve bu, çeşitli faktörler nedeniyle bir sorundur:

• Veri tutarlılığı garanti edilmez; herhangi biri bir KPI değerini değiştirebilir;
• Ya aşırı basitleştirilmiştir ve gerçek performans modelini yakalayamaz ya da bozulma eğiliminde olan performans tabanlı formüllerle daha gerçekçidir³;
• Strateji haritaları statiktir ve manuel güncellemeler gerektirir; sonuç olarak genellikle güncelliğini yitirir;
• Kanıt dokümanları bunun bir parçasını oluşturmaz; dolayısıyla herhangi bir denetim bir kâbustur;
• Tüm bunlar genellikle çeşitli elektronik tablolara dağılmıştır ve aralarında gerçek bir stratejik uyum yoktur.

Örneğin, bir perakende müşterisi müşteri memnuniyetini pazarlama, destek, bölge yöneticileri, İK ve finansın sahip olduğu beş farklı elektronik tabloda takip ediyordu. Her biri farklı bir formül ve raporlama dönemi kullanıyordu. Yönetici toplantısında beş farklı “müşteri memnuniyeti” sayısı sunuldu ve bunlardan hangisinin gerçeği yansıttığını kimse açıklayamadı. Strateji tartışması, müşteri deneyimini iyileştirmek yerine sayıları tartışmaya odaklandı.

Sonuç:

• Elektronik tablolardaki bir strateji ölçeklenebilir bir seçenek değildir.

Bunu “Elektronik Tablolardan Geçişin ROI’si”⁴ içinde ele alıyor ve potansiyel tasarrufları tahmin etmek için bir ROI hesaplayıcı sunuyoruz.

“Outsourcing” stratejisinin hat yöneticilerine devredilmesi öğrenme döngüsünü bozar

Bir diğer pratik gözlem, strateji uygulamasının gerçekte kimin tarafından yürütüldüğüne ilişkindir.

Strateji (tercihler olarak) genellikle C düzeyinin sorumluluğundayken, stratejinin uygulanması çoğu zaman strateji elektronik tablolarını yöneten ve raporlamanın sorunsuz ilerlemesini sağlayan hat yöneticilerine “outsourcing” yoluyla devredilir.

Bu, performansı raporlamak için verimli bir yol olabilir; ancak stratejinin icrasından organizasyonların öğrenme biçimi bu değildir.

Öğrenme; karmaşık hedefleri uygulanabilir parçalara ayırmaya çalıştığınızda, ekibinizle başarıyı ölçmenin en iyi yolunu tartıştığınızda, bunu pratikte hayata geçirmeye çalıştığınızda ve beklediğiniz gibi işlemediğinde, bundan ders çıkarıp yeniden başladığınızda gerçekleşir.

Tüm bunları basit bir raporlama işlevine indirgemek ve parlak içgörüler beklemek, üst düzey yöneticiler açısından oldukça naiftir. Strateji uygulamalarının çoğu neden başarısız olur? İşte bir neden daha.

Performans yönetimi yalnızca teşviklerin hesaplanması değildir

Bir diğer sık görülen durum da teşvik-öncelikli stratejilerdir.

Bu durumda stratejistlerin rolünü İK üstlenir ve genel mantık, strateji uygulamasını doğrudan teşviklerle hizalamaktır. Bir çalışan yapması gerekeni yaparsa primler ödenir. Bu, işleri yürütmeye yönelik iyi bir girişimdir. Daha deterministik düzeyler için ilgili olabilir, ancak genellikle strateji düzeyinde başarısız olur.

Buradaki mantığım şudur: Strateji sabit bir plan değildir; birçok hipotezin pratikte doğrulanmasıdır.

Yapabileceğimiz şey, teşvikleri doğrulama sürecinin kendisiyle hizalamaktır, ancak bu doğrulamaların sonuçlarıyla değil.

Aksi takdirde, göstergeleri yeşil bölgede tutmak için yeni hipotezleri denemekten olağan işleyişe doğru bir kayma görürüz.

Birisi “Stratejik bir planımız var” dediğinde bu aslında ne anlama gelir?

“Stratejinin pratikte nasıl göründüğü” temasını tamamlamak için, birisi “Stratejik bir planımız var!” dediğinde ne bekleyebileceğinize değinmek gerekir.

Format açısından konuşursak, bu bir elektronik tablo belgesi olmayacaktır (henüz değil); en az 40–60+ sayfalık bir belgeye hazır olun.

Özünde, bu tür belgelerde yanlış olan bir şey yoktur. Bölümlerine ayrı ayrı bakarsak, genellikle ihtiyaç duyulan unsurları bulabiliriz:

• Stratejik tercihler ve bunların gerekçesi
• İfade edilmiş hedefler
• Tanımlanmış performans ölçüm yöntemleri
• Hatta paydaşların ve itici güçlerin ayrıntılı analizi

Ancak hazırlıklı olmanız gereken iki tipik sorun da vardır:

• Çerçeveler çoğu zaman boş kutular doldurularak yüzeysel biçimde takip edilir. Örneğin Kurumsal Karne için, hedefler dört perspektife göre gruplandırılır; ancak neden-sonuç mantığı ortaya konulmaz.
• Hedefler formüle edilir, ancak genellikle paydaşlar için değerin nasıl yaratılacağının ve başarının nasıl ölçüleceğinin net olduğu eyleme dönüştürülebilir bir düzeye ayrıştırılmaz.

Son olarak, büyük metin belgeleri stratejiyi tartışmak ve iletmek için en iyi format değildir; bu nedenle belge genellikle bir sonraki yıllık incelemeye kadar arşivlenir.

Uygulama kısmı ise, daha önce tartışılan tüm dezavantajlarıyla birlikte, yeniden elektronik tablolara döner.

Bu kalıplar sektörler genelinde yaygındır ve kâğıt üzerinde ikna edici görünen stratejilerin neden nadiren uygulamada ayakta kaldığını açıklar.

Sonuçlar

Bir sorunu çözmenin ilk adımı, onu fark etmektir. Mevcut strateji uygulamanızı gözden geçirin ve olası zayıf noktalar üzerinde düşünün:

• Stratejiyi “uygulayan” kişiler yalnızca raporlama mı yapıyor, yoksa öğrenme döngüsüne katkıda bulunabiliyorlar mı?
• Stratejiniz, teşvikleri hesaplamakla sınırlı saf bir kurgu değil mi?
• Stratejik planınız, onu uygulayanlar için gerçekten netlik sağlıyor mu? Yönetilebilir mi?
• Stratejiyi yalnızca başka bir proje olarak mı ele alıyorsunuz, yoksa ele aldığı belirsizliği kabul ediyor musunuz?
• Stratejileriniz Excel tablolarında ve sunum slaytlarında mı yaşıyor?

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kurumsal Karne’yi temel alan bir strateji uygulama yazılım platformu olan BSC Designer’ın Strateji Mimarı ve kurucusudur. Kuruluşların stratejiyi ölçülebilir hedeflere, KPI’lara ve girişimlere dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, Strateji Uygulama Kanvası’nın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve düzenli bir konuşmacıdır.