Birden fazla iş birimi ve paydaşı içeren karmaşık stratejik planları, skor kartları, hedefler, KPI’lar, riskler ve girişimlere hiyerarşik dağılımla uygulamayı öğrenin. Strateji dağıtımının pratik bir örneğini keşfedin.
Strateji Uygulama Sistemi – PDF Broşürü İndir
Stratejiler Neden Başarısız Olur ve Nasıl Daha İyi Yapabilirsiniz?
Araştırmalar, çoğu stratejinin başarıyla uygulanmadığını göstermektedir. Daha yakından incelendiğinde, başarısız stratejilerin yüzdelerine dair kesin tahminler ve “başarısızlık” olarak neyin kabul edileceği hâlâ tartışma konusudur. Açık olan şudur ki:
- Stratejiler mutlaka kötü stratejik seçimler nedeniyle başarısız olmaz — çoğu durumda, uygulama artan belirsizlik ve karmaşıklık altında çöker.
Organizasyonlar stratejilerini uygulamakta neden zorlanıyor?
Temel neden, stratejik planlamanın artan karmaşıklığıdır.
Bu karmaşıklık, değişken, belirsiz ve öngörülemeyen bir iş ortamı (VUCA), Yönetişim, Risk ve Uyum’un (GRC) artan rolü ve giderek daha karmaşık gereksinimlere sahip daha fazla paydaşın sürece dahil olması ile ortaya çıkmaktadır.
Hedefler, herhangi bir stratejinin kuantumlarıdır. Organizasyonun arzularının formüle edilmesine yardımcı olurlar. Daha karmaşık bir ortamda, hedefler farklı bir şekilde davranmaya başlar.
İşte ortamın karmaşıklığının organizasyonun hedeflerini etkilediğine dair bazı işaretler:
- Birçok stratejik hedefiniz var, ancak bazıları belirsiz ve muğlak, anlamları konusunda %100 bir uzlaşma yok
- Bazen, belirli hedeflerin genel stratejiye nasıl katkıda bulunduğunu açıklamak zor olabilir
- Hedefler arasındaki sebep-sonuç bağlantıları net değil
Normal koşullar altında, hedeflerle ilgili çoğu problem, performans göstergeleri bulmak gibi bir yol bularak çözülebilir. Zorlukların karmaşıklığı arttıkça, bu sayısallaştırmayı düzgün bir şekilde yapmak zorlaşır ve gözlemler sayısal forma dönüştürüldüğünde bile, paydaşlar için yaratılan değerle bağlantıları belirgin değildir.
Bu durumda organizasyonların karşılaştığı zorluklar şunlardır:
- Birçok hedef doğru bir şekilde sayısallaştırılmamıştır
- Ekibiniz KPI’ları takip ediyor, ancak aslında paydaşlar için değer yaratıp yaratmadığınız net değil
- Kök neden net değil – panelde kırmızı bölgede göstergeler var, ancak ekibinizin bunlar hakkında ne yapabileceği net değil
- Performans verilerinin tutarlı olup olmadığı belirsiz
Dış çevrenin artan belirsizliği ve karmaşıklığı, organizasyonların gelecekteki değişikliklerle başa çıkma şeklini etkiler:
- Dış faktörler ve rakiplerin analizi düzensizdir ve günlük yaptıklarınızla uyumlu değildir
- Kuruluşunuz daha dayanıklı olma gereğini kabul ediyor, ancak resmi bir senaryo ve risk azaltma planlaması yok
- Ekibiniz, siber güvenlik veya dijital dönüşüm gibi yeni zorluklar için spesifik stratejilere sahip değil
Artan karmaşıklığın etkisini algılamanın bir başka yolu, stratejinin nasıl tartışıldığını ve raporlandığını incelemektir.
Bu zorluklardan birini görüyorsanız, kuruluşunuzun stratejik planlama yaklaşımını uyarlaması gerekir:
- Strateji raporlama ve gözden geçirme zaman alıcıdır; stratejiyi yılda bir kez gözden geçirirsiniz, çoğu zaman güncel değilmiş gibi gelir
- Resmi strateji yok – kuruluşunuzun nerede olduğu, ne yapmanız gerektiği ve neden yapmanız gerektiği konusunda birçok görüş var; bu görüşler tutarlı değil
- Bağlamsal bilgi yok – hedefle ilgili her zaman sadece birkaç kişinin anladığı ve açıklayabildiği önemli bir şey vardır
Stratejik tercihler net olsa bile, birçok organizasyon bunları tutarlı ve koordineli eylemlere dönüştürmekte zorlanır.
Sorun bir yetenek açığıdır—çoğu organizasyonda bulunan, ancak genellikle işler ters gitmeye başlayana kadar fark edilmeyen bir eksiklik: girişimler duraklar, ilerleme düzgün şekilde takip edilmez ve ekipler stratejik uyumu kaybeder.
Yeni bir çerçeve daha sunmak bunu çözmez.
Asıl sorun, ekiplerin strateji sürecinin temelleri — değer odaklı strateji ayrıştırması ve performans ölçümü — konusunda netliğe sahip olmamasıdır. Bu anlayış olmadan, üst düzey fikirler gerçek uygulamadan kopuk kalır.
Bu yetenek açığını doğrudan Strateji Uygulama Atölyemizde ele alıyoruz; burada ekipler, stratejiyi yapılandırılmış, ölçülebilir ve uyumlu eyleme nasıl dönüştüreceklerini öğrenirler.
Çözüm nedir?
Geleceğe hazırlığın ve stratejik dayanıklılığın temel faktörlerini analiz ettik. Bunlardan en kritiği uyum sağlama yeteneğidir.
Aşağıda, strateji uygulamanızı bugünün ihtiyaçları ve gelecekteki zorluklar için daha uyarlanabilir ve etkili hale getirmek amacıyla atılacak belirli adımları özetliyoruz.
Adım 1. Strateji Çekirdeği Oluştur
Kavramsal düzeyde, strateji, organizasyonunuzun sürdürülebilir avantajlar yaratmak için yaptığı seçimlerden oluşur. Düşünce okuluna bağlı olarak, bu seçimler şu şekilde şekillenir:
- Paydaşlarınızı ve onların ihtiyaçlarını anlama düzeyiniz,
- Pazarınızda ürün veya hizmetinizin konumlandırılması, ve
- Müşteri kazanımı ve elde tutma stratejilerini içeren iş modeli.
Pratik düzeyde, bu seçimler ilk olarak şu unsurlara yansıtılır:
- Üst düzey strateji: Organizasyonun misyonu, vizyonu ve değerleri.
- Paydaşlar: Vizyonu gerçekleştirirken çıkarlarını tatmin ettiğiniz ilgili taraflar.
Sonraki adımlarda, bu seçimleri organizasyonun tüm seviyelerinde uygulamaya devam edeceğiz.
Adım 2. Stratejiyi Skor kartlarına hiyerarşik olarak dağıt
Üst düzey strateji ve paydaşlar tanımlandığında, mantıklı sorular şunlardır:
- Bu misyonu ve vizyonu pratikte tam olarak nasıl uygularız?
- Paydaşların ihtiyaçlarını nasıl karşılarız?
- Seçilen iş modelini nasıl uygularız?
Bu soruların cevabı her zaman karmaşıktır… Strateji uygulamasındaki bu karmaşıklığa yaklaşmak için, stratejiyi hiyerarşik olarak dağıtacağız ve bir dizi strateji skor kartına dönüştüreceğiz.
Stratejinin hiyerarşik dağılımı, belirli organizasyona uyarlanmalıdır. Örneğin:
- Organizasyon şemasını takip et ve her iş birimi için özel bir skor kartı oluştur, veya
- Hiyerarşik olarak dağıtılan skor kartlarını paydaşlar, onların ihtiyaçları ve değer yaratma mekanikleri etrafında organize et.
Kullandığımız modüler strateji mimarisi, çeşitli çerçeve türlerini birleştirmeye imkân sağlar—bazı skor kartları K&N Kurumsal Karne veya Sonuçlara Dayalı Yönetim yapısını izleyebilirken, daha fonksiyonel odaklı diğerleri ise OKR’leri kullanabilir. Skor kartlarına hiyerarşik dağılım elle veya AI ile otomatik olarak gerçekleştirilebilir.
Strateji ve Strateji Uygulama Profesörü Jeroen De Flaneer‘in ifade ettiği gibi:
Hedefleri bir sonraki organizasyon seviyesine yönelik olarak daha küçük parçalara ayır. Sizin için en iyi çalışan modeli seç.
Adım 3. Fonksiyonel Skor kartları oluştur
Strateji skor kartlarının yanı sıra, bir dizi destekleyici veya fonksiyonel skor kartına ihtiyacımız olacak.
Fonksiyonel skor kartlarını şu amaçlarla kullanacağız:
- Yönetişim, Risk, Uyum, politika uygulaması yoluyla stratejinin mevcut düzenlemelere uygun olarak uygulanmasını sağlamak.
- Rekabet analizi, dış faktörlerin analizi veya paydaş analizi ile iş ortamını izlemek.
- İK, siber güvenlik, kalite, afet kurtarma ve diğer fonksiyonlar ile iş faaliyetlerinin düzgün şekilde yürütülmesini sağlamak.
Stratejik ve fonksiyonel skor kartı arasında seçim yapmakta zorlanıyor musunuz?
Playing to Win strateji çerçevesinin ortak yazarı Profesör Roger Martin, yardımcı bir kriter sunuyor:
“Eğer bir seçimin tersi bariz şekilde saçmaysa, o zaman bu stratejik bir seçim değildir — bu bir operasyonel zorunluluktur.”
Buna göre, stratejik seçimler strateji skor kartında yer alırken, operasyonel zorunluluklar fonksiyonel skor kartında haritalanmalıdır. Örneğin, bankalar ve sigorta sağlayıcıları gibi finansal kuruluşların yasal olarak bir iş sürekliliği planına sahip olması gerekmektedir. Bu durumda, plan stratejik bir seçim değildir — operasyonel bir zorunluluktur ve fonksiyonel skor kartında haritalanmalıdır.
Adım 4. Yüksek Düzeydeki Amaçları Ayrıştır
Skor kartlarının çerçeve yapısı tanımlandıktan sonra, stratejiyi ayrıştırıyoruz ve daha spesifik bileşenlere bölüyoruz:
- Amaçlar ve Alt amaçlar
- Metrikler veya KPI’lar
- Riskler
- Girişimler veya eylem planları
Strateji ayrıştırması algoritmik bir süreç değildir ve her bir özel duruma uyarlanmalıdır. Yine de, birçok strateji uygulama çerçevesi (örneğin Kurumsal Karne, Değişim Ajandası ve Kazanmak İçin Oyna) ortak ayrıştırma kriterlerine sahiptir ve bunlar bir dizi rehber sorusu olarak formüle edilebilir.
İlk iki soru, mevcut durum ile istenen durum arasındaki farkı analiz etmeye dayanır:
- Şu anda neredeyiz? Mevcut durumun değerlendirilmesi.
- Hedeflerimiz neler? Paydaş analizi, dış faktörler, rekabet ortamı ve diğer ilgili içgörülerle şekillenen istenen gelecek durum.
Sonraki iki soru ise, bu farkın nasıl giderilebileceğini eylemler ve kolaylaştırıcılar açısından idealize etmeye yardımcı olur:
- Ne yapılmalı? Mevcut durumdan istenen geleceğe ulaşmak için ne yapılmalı?
- Anahtar kolaylaştırıcılar nelerdir? Hangi yeteneklere, sistemlere ve kaynaklara ihtiyaç var?
Bu soruları kullanmak, özel amaçlar ve girişimler formüle edilirken net bir neden-sonuç mantığını korumaya yardımcı olur.
Amaçları metriklerle nicelendirirken şunlar olacaktır:
- Yönlendirici (veya öncü) metriklerin yanı sıra sonuç (veya gecikmeli) metrikler,
- Sürekli izlediğimiz metrikler (örneğin “Müşteri memnuniyeti” veya “% tekrar eden problemler”), ve
- Dönüm noktası tamamlama derecesini yansıtan metrikler (örneğin “% iletişime geçilen müşteriler”).
Ayrı bir makalede, bir performans ölçüm çerçevesi kurmayı ayrıntılı olarak ele aldık.
Adım 5. Skor kartlarını hizala
Strateji dağıtımını tamamlamak için, kapsamlı bir strateji oluşturmak amacıyla skor kartlarını bağlayın veya hizalayın. Bağlantı, veri veya bağlama dayanabilir.
Sistem, strateji uyumu için ayrı bir adım içerse de, uygulamada uyum diğer adımlara entegre edilmelidir:
- Performans metrikleri ile paydaş değerini ölçmek için kullanılan metrikler arasında veri bağlantısı.
- Belirlenen dış faktörler ile yanıt stratejileri arasında bağlamsal bağlantı.
- Hiyerarşik dağılım gösteren skor kartları arasında doğrudan veri bağlantısı.
Stratejiyi Uygula
Strateji uygulaması tamamlandıktan sonra, stratejiyi uygulamaya geçiyoruz:
- Çalışanlar, beklenen hedeflere ulaşmak için girişimlerde çalışmaya başlar.
- KPI’lar güncel verilerle güncellenir.
- Bireysel hedeflerin performansı ve genel performans hesaplanır.
- Paydaşlar otomatik bildirimler, raporlar, paneller ve strateji haritaları aracılığıyla bilgilendirilir.
Uygulama Yol Haritası ve Zaman Çizelgesi
BSC Designer’ı strateji yürütme platformu olarak kullanan tipik bir strateji uygulama yol haritası aşağıdaki aşamaları içerir:
- Durumu Değerlendirme – ilk mekanikleri öğrenme.
- Pilot – 2-3 iş biriminde uygulama; skor kartlarına hiyerarşik dağılım; hedefler ve KPI’lara ayrıştırma.
- Hizala – stratejik planlama için iç standartlar oluşturmak ve daha fazla iş birimini dâhil etmek.
Aşağıda, her aşamanın ayrıntılarını ve tahmini zaman çizelgesini bulacaksınız.
- Temel terimlere aşinalık
- Skor kartlarına hiyerarşik dağılım
- Yüksek düzeyli hedefleri belirli amaçlara, KPI’lara, girişimlere, risklere ayrıştır
- Bağlamak skor kartlarını bağlam ve verilerle
- Kullanıcı türleri ve rolleri
- AI asistanının yetenekleri
- Öğrenme araçları – önceden kaydedilmiş eğitimler ve kalite skoru
Zaman çizelgesi: 2-3 ay. Kullanıcı katılımı: 5+ kullanıcı aboneliği.
Bu aşamada, birçok müşteri strateji uygulama atölyeleri aracılığıyla yetkinlik boşluklarını ele alır.
Beklenen sonuçlar:
- Skor kartlarına hiyerarşik dağılımın gerçekleştirilmesi
- Hedeflerin skor kartı içindeki ayrıştırılması
- Strateji tanımını kolaylaştırmak için AI asistanı kullanma
- Var olan stratejinin geçmiş verilerini içe aktarma
- KPI’ları ayarlama (güncelleme aralıkları, performans formülleri)
- Skor kartları için erişim haklarını belirleme
- Raporlama prosedürlerini oluşturma (standart raporların kullanımı, raporların özelleştirilmesi)
- Aracı özelleştir (KPI/girişimler için özel alanlar, genel panel)
Zaman çizelgesi: 6-12 ay.Kullanıcı katılımı: olgunluk seviyesine göre.
Beklenen sonuçlar:
- Skor kartları için standartların oluşturulması (terminoloji, skor kartları için dahili şablonlar, paneller, formüller)
- İleri düzey kullanıcıların kendi skor kartlarını oluşturup sürdürmeleri için ek eğitim
- Veri girişini otomatikleştirme
- İş birimleri için skor kartlarına hiyerarşik dağılım stratejisini ölçeklendir
Strateji uygulamasında yaygın tuzaklar
While helping clients implement their strategies, we have observed certain anti-patterns:
Bu stratejiler genellikle üst yöneticiler tarafından oluşturulan bir vakumda var olur. Uygulandıklarında, genellikle insanların aslında kullanmadığı ürünlerin ortaya çıktığına tanık oluruz. Başarılı bir strateji her zaman paydaşları ile aktif iletişim halinde olur.
SMART kriteri mükemmel bir hedef belirleme çerçevesidir; ancak, SMART hedef formatı yüksek düzeyde belirsizlik, oynaklık ve karmaşıklıkla karşılaşılan stratejik planlamada etkili değildir.
Bu sorun, belirsiz SMART tarzı hedeflerin, net beklentilere, amaçlara, girişimlere ve ölçülebilir sonuçlara ayrılmasıyla çözülebilir. Örneğin, “Dijital varlığı güçlendir” hedefi, anlamlı KPI’lara sahip spesifik amaçlara dönüştürülebilir. Bu uygulama örneğinde nasıl yapıldığını görebilirsiniz.
Strateji, planlama ile aynı değildir. Proje yönetimi becerileri ilgili olsa da, strateji daha yüksek düzeyde belirsizlik altında işler ve farklı araçlar ile yetkinlikler gerektirir. Bu yetkinlik açığını kabul eden organizasyonlar, gerekli becerileri geliştirme ve stratejilerini başarıyla uygulama olasılığı daha yüksektir.
Biz ise, bu açığı Strateji Uygulama Atölyemiz ile kapatmaya yardımcı oluyoruz.
Paydaşların ihtiyaçları genellikle geniş, ilham verici hedefler olarak ifade edilir. Bu hedefler üzerinde etkili çalışmalar başlatmak için, bunları daha somut ve uygulanabilir parçalara ayırmak çok önemlidir.
Dışarıdan bakıldığında, şirketin vizyonu ve misyonu ile uyumlu tek bir bütünleşik stratejiye sahip olmak ideal görünebilir. İçeride ise, tek parça bir strateji iş birliğinden yoksundur; yeni girdiler ve alt stratejilerle güncellenmesi zorlaşır. Bunun yerine, uyumlu skor kartlarına dayalı bir strateji mimarisi benimsemeyi düşünün.
Stratejileri elektronik tablo ve sunum yazılımları ile otomatikleştirmek, hesaplama tutarlılığı, sürdürülebilirlik ve veri güvenliği açısından sınırlamalar getirir. BSC Designer gibi özel strateji uygulama yazılımları, bu özelliklerin hepsini ‘kutudan çıktığı gibi’ sunar. Tüm tipik strateji otomasyonu zorluklarını burada tartıştık.
Strateji uygulama sistemini kullanma örnekleri
Her sektör ve organizasyon, ister bir sağlık hizmeti sağlayıcısı, ister bir konaklama grubu, bir üretim şirketi veya bir finansal kuruluş olsun, kendine özgü stratejik zorluklarla karşı karşıyadır. Ancak, hiyerarşik dağılım ve strateji uygulamanın temel ilkeleri aynıdır.
Kamu Sektörü & Hükümet
Kanıta Dayalı Performans Değerlendirmeleri
— Ulusal Gelir Otoritesi (Afrika)
Bölgesel Hesap Verebilirliği Artır
— Yol Ajansı (Afrika)
Düzenleyici Denetim için Hiyerarşik Dağılım Stratejisi
— Veri Koruma Otoritesi (Avrupa)
Finans & Yatırım
KPI Puanlama Standartları
— Finansal Kurum (Asya)
Paylaşımlı Skor Kartı Yapıları
— Yatırım Holding Grubu (GCC)
Portföy İzleme Çerçevesi
— VC Firması (ABD)
Risk Kararlarını Ürün Sonuçlarına Bağla
— Sigorta Şirketi (ABD)
Eğitim & Araştırma
Beş Yıllık Strateji Uygulamasını Başlat
— Üniversite (GCC)
Sağlık & Yaşam Bilimleri
Klinik ve Destek Fonksiyonlarını Hizala
— Sağlık Kuruluşu (ABD)
Çevre & Endüstriyel Operasyonlar
Modüler Strateji Sistemi
— Endüstriyel Filtrasyon Şirketi (Avrupa)
Otomatik Performans Değerlendirmeleri
— Çevresel İzleme Kuruluşu (Asya)
Enerji & Mühendislik
Grup Strateji Sistemi
— Enerji Holding (Asya)
KPI Uyum Kontrolleri
— Elektrik Mühendisliği Şirketi (LATAM)
Birleşik Raporlama Modeli
— Çok Sektörlü Mühendislik Firması (GCC)
Çoklu Lokasyon Operasyonları için Yönetişim
— İnşaat Malzemeleri Şirketi (Avrupa)
Dikey ve Yatay Stratejik Uyum
— Entegre Kömür Madenciliği Şirketi (Asya)
Kurumsal & Hizmetler
Çoklu Mülk Performans Sistemi
— Misafirperverlik Grubu (GCC)
Çok Seviyeli Stratejik Uyum
— Kurumsal Grup (GCC)
Strateji ve Risk Modeli
— 3PL Lojistik Sağlayıcı (Meksika)
KPI ve Teşvik Bağlantısı
— Gıda Üreticisi (LATAM)
Paylaşımlı Strateji Modeli
— Gayrimenkul Grubu (Afrika)
SLA Skor Kartı Kopyalama
— Telekom Sağlayıcı (Avrupa)
Profesyonel & Danışmanlık Hizmetleri
Politika Kontrol Otomasyonu
— Danışmanlık Firması (Afrika)
ROI Odaklı Strateji Uygulamasını Gerçekleştir
— Dijital Dönüşüm Danışmanlığı (GCC)
Kar Amacı Gütmeyen & STK’lar
RBM ile Uyumlu Strateji Sistemi
— Kar Amacı Gütmeyen Kuruluş (GCC)
Üst düzey stratejik hedefleri yapılandırılmış skor kartlarına, KPI’lara, girişimlere ve risklere aktararak, organizasyonlar bu yaklaşımı kendi bağlamlarına uyarlayabilir ve karmaşık stratejileri etkin bir şekilde uygulayabilirler.
Kuruluşumuz için uygun olur mu?
Strateji Uygulama Sistemi, organizasyonun büyüklüğünden bağımsızdır.
- En iyi sonuçlar, stratejik planlama zorluklarının daha belirgin olduğu şirket grupları veya iş birimleri seviyesinde gözlemlenir.
- Kurumsal seviyede, sistem stratejik planlama için standart bir yaklaşım oluşturarak ek değer sunar.
BSC Designer platformu, otomatikleştirdiği strateji uygulama yaklaşımı ile birlikte, çeşitli sektörlerdeki birçok organizasyona yardımcı olmuştur. İşte BSC Designer hakkında bağımsız kullanıcı yorumlarının yer aldığı G2 web sitesinden bazı alıntılar:
KPI’lar:
- “Organizasyon stratejisiyle uyumlu performans göstergelerinin oluşturulmasını ve yönetilmesini kolaylaştırır.”
- “Gerçek ve öngörülen KPI değerleri arasındaki farklılıkları izler ve düzeltir.”
- “İlerlemenin net görselleştirilmesi, kolay hedef belirleme ve takibi, sürekli iyileşme kültürünü teşvik eder.”
Strateji haritaları:
- “Otomatik olarak görsel açıdan etkileyici ve kapsamlı strateji haritaları oluşturur.”
- “Karmaşık stratejileri tek bir sayfada sunar.”
Stratejik planlama:
- “Takım çalışmasını teşvik eder ve hedefleri ortak bir stratejiye hizalar.”
- “Stratejilerin etkili bir şekilde iletilmesinde büyük ölçüde yardımcı olmuştur.”
- “Kurumsal stratejiyi üst düzey tartışmalar ve karar alma süreçleri için hazırlar.”
- “Bir şirketin stratejisini uygulamada ve izleme konusunda güçlüdür.”
- “Stratejik planlamanın takibi için ana kontrol kaynağı olarak kullanılmıştır.”
Strateji uygulama:
- “Kurumsal Karnelerin haritalanması ve takibi için faydalı bir araçtır.”
- “Temel stratejiler, misyon ve vizyon ifadeleri ile belirlenen stratejik hedefler arasında bağlantılar geliştirir.”
- “Kurumsal Karnenin düzenli olarak çalışır durumda tutulması sorununu ortadan kaldırır.”
- “Kurumsal Karne geliştirme ve sürdürme sürecini akıcı ve kolay hale getirir.”
- “Basitten karmaşığa tüm BSC yapıları için gerekli tüm özellikleri sunar.”
Strateji Uygulama Sistemi – PDF Broşürünü İndirSonraki Adımlar Neler?
Strateji Uygulama Sistemini Kullanmaya Başlayın:
- Platformun ücretsiz planıyla Kayıt ol.
- Tüm ücretli planlara dahil olan platformu kullanarak strateji uygulama eğitimi alın.
- Strateji uygulama danışmanlığı için bizimle iletişime geçin.
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve BSC Designer’ın CEO’sudur; BSC Designer, bir Strateji Mimarisi & Yürütme Platformudur. Alanda 20 yılı aşkın deneyime sahip olup, uygulamalı matematik ve bilgi teknolojisi alanında bir geçmişe sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü konularında 100’den fazla makale yayımlamış, düzenli olarak sektör etkinliklerinde konuşmalar yapmış ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda atıf almıştır.