Stratejik Planlamada Hedeflerin Ayrıştırılması: Tam Kılavuz

Stratejiler belirsiz ve muğlak hedefler nedeniyle başarısız olur. Stratejileri, paydaşlar için değer ile ölçülen belirli, uygulanabilir alt hedeflere nasıl ayrıştıracağınızı öğrenin.

İçerik:

• Giriş: strateji formülasyonu zorlukları
• Strateji ayrıştırma: genel ilkeler, hazırlık, değer ile ayrıştırma
• Yazılım otomasyonu: BSC Designer kullanıcıları için ayrıştırma

Giriş: Stratejinin Başarı Oranı Nedir?

İnternette dolaşan bir istatistik, şirketlerin %63’ten %87’sinin stratejilerini uygulamada başarısız olduğunu söylüyor. Bunun doğru olup olmadığını görelim.

• %87 rakamı, Profit from the Core (Çekirdekten Kâr)¹ kitabından kaynaklanıyor gibi görünüyor. 1990’larda, yazarlar 1.854 büyük şirketi araştırmış ve sekizden yedisinin “finansal hedeflerinin başarısından” memnun olmadığını bulmuşlardır.
• Marakon Associates tarafından yapılan araştırmada², yazarlar 197 organizasyonu araştırarak “şirketlerin ortalama olarak stratejilerinin vaat ettiği finansal performansın yalnızca %63’ünü gerçekleştirdiğini” bulmuşlardır.

Finansal sonuçlar tek başına stratejinin başarısını değerlendirmek için en iyi yol değildir. Tüm bu stratejilerin başarısız olduğunu söylemek abartıdır! Phil Jones, bu yanıltıcı istatistiklerin kökenini detaylı bir şekilde inceliyor³.

Kaç strateji başarısız oluyor? Gerçekten bilmiyoruz!

“Strateji uygulaması: Başarısızlık oranı nedir?” çalışmasının⁴ sonuçlarından biri:

“Gerçek uygulama başarısızlık oranı belirlenmeyi beklemektedir. Literatürde sunulan tahminlerin çoğu güncel olmayan, parçalı, zayıf ya da sadece eksik kanıtlara dayanmaktadır.”

Kötü Formüle Edilmiş Stratejileri İletmek Zordur

Böyle stratejiler, üst düzey yöneticilerin aklında kalır, diğer çalışanlar ise stratejiden haberdar değildir veya onu anlamazlar.

• Marakon Associates anketinde, kötü formüle edilmiş hedefler faktörü, başarısızlıkların %45’ine atfedilmiştir.
• Kurumsal Karne çerçevesinin yazarları, ⁵ araştırmalarına atıfta bulunarak, “bir şirketin çalışanlarının %95’inin stratejiden habersiz olduğunu veya anlamadığını” belirtmişlerdir.

Kurumsal Karne Çerçevesi Bu Sorunu Çözüyor mu?

Bazı çerçeveler var, örneğin K&N Kurumsal Karne, strateji tanımı konusunda yardımcı olan ⁶.

Sorun, bu çerçeveler için girdilerde yatıyor!

Özünde, her strateji çerçevesi şu kuantumlarla (yapı taşlarıyla) çalışır:

• Sonuçlar (amaçlar, hedefler, beklenen sonuçlar…)
• Yollar (eylem planları, girişimler, projeler…)
• Ölçümler (KPI’lar, göstergeler, metrikler…)

Paydaşlar için değer yaratan ve kolayca iletilebilen iyi bir strateji formüle etmek için strateji ekibinizin bu üç kuantumu da iyi bilmesi gerekir:

• Yollar proje yönetimi disiplininde iyi tanımlanmıştır.
• Ölçüm kısmını zaten detaylı bir şekilde tartıştık.
• Bu makalede, hedeflere odaklanacağız.

Belirsiz Amaçların Ayrıştırılması

Kelimeler anlamsız olabilir. Eğer keskin sonuçlar çıkarılamayacak şekilde kullanılırlarsa.
Richard P. Feynman

Strateji skor kartlarıyla ilgili üç tipik sorun vardır:

• Belirsiz veya muğlak hedeflere sahip olmak (örneğin, “tercih edilen satıcı olmak” veya “segmentte en iyi şirket olmak“)
• Paydaşlar ve ihtiyaçlarının analizi yapılmaması
• Amaçlar ile paydaşlar için yaratılan değer arasında uyum olmaması

Çözüm, değer bazlı strateji ayrıştırmasıdır.

Değer Tabanlı Ayrıştırma: Genel İlkeler

Strateji yürütme yazılımımızın müşterileriyle çalışırken, strateji ayrıştırmasını şu şekilde açıklarız:

Strateji ayrıştırması, belirsiz hedefleri paydaşlar için değer ile ölçülen küçük, bağımsız alt hedeflere böler

Hedef ayrıştırma bir beceri ve sanattır! Henry Mintzberg’in ⁷ tarif ettiği strateji ikiliğine çok benzer:

Stratejik planlama stratejik düşünme değildir. Biri analiz, diğeri sentezdir.

Hedef ayrıştırma yardımcı olur mu?

Ampirik çalışmalar ⁸ ayrıştırılmış sorular/hedeflerle uğraşmanın başlangıçtaki karmaşık bir hedefle uğraşmaktan daha kolay olduğunu göstermiştir.

Ayrıştırmaya hazırlanmak için şunları yapmamız gerekir:

• Sonuçlar, Araçlar, Hedefler’i ayırmak
• Paydaşları ve onların ihtiyaçlarını anlamak
• Kullanılan dili basitleştirmek ve terimleri tanımlamak

Geleneksel ayrıştırma ⁹ ile stratejileri yapı, hedefler, davranışlar veya bunların kombinasyonu ile bölümlere ayırabiliriz.

Değer tabanlı ayrıştırma durumunda, stratejileri paydaşlar için değerle küçük ve bağımsız hedeflere böleriz. Bu, bize:

• Daha hızlı değer sunma
• Kaynaklar üzerinde daha iyi kontrol sahibi olma
• Daha kısa bir öğrenme döngüsüne sahip olma

Ayrıştırmayı şu durumda durdururuz:

• Eylem seviyesine ulaştığımızda ve
• Paydaşlar için değeri ölçümleyebildiğimizde

Öğrenme döngüsünde:

• Beklenen sonuçlar ile gerçek başarımlar arasındaki boşlukları inceleriz
• Alt hedefler paydaş değeri ile uyumlu değilse yeniden formüle ederiz
• Yeni hipotezler oluştururuz

Strateji Ayrıştırmaya Hazırlanın

Bu genel ilkelerin uygulamada nasıl geçerli olduğunu tartışalım.

Uçları, Araçları, Hedefleri Ayır

“Araçların mükemmelliği ve amaçların karışıklığı bizim sorunumuz gibi görünüyor.”

— Albert Einstein

Strateji tanımının en büyük sorunu belirsiz ve muğlak hedeflerdir. Bu sorunu, SMART hedefler kullanarak ele almaya çalışmak, altında yatan muğlaklık sorununu gizler.

Hırslı hedefler için test: iki kişiden hedefin anlamını açıklamalarını isteyin, eğer iki farklı anlamda cevap alıyorsanız, hedef muğlaktır.

İşte böyle bir hedef örneği:

• “Yüksek öncelikli tehditler için organizasyonel hazırlığı %20 oranında artırmak amacıyla teknik uzmanlıktan yararlan.”

Burada aslında şunlar var:

• Hedef – “Tehditlere karşı organizasyonel hazırlığı artırmak”
• Hazırlık göstergesi için hedef – “%20 oranında”
• Hedefin zaman kapsamı – “1 yıl içinde”
• Hedefe ulaşmak için araç – “Teknik uzmanlıktan yararlan”

Nihai hedef yıllık planlarda iyi görünebilir, ancak birinin üzerine çalışmaya başlaması için uygun değildir.

• Genellikle, “%20 oranında iyileştir” gibi hedefler saf birer arzu ifadesidir – bu sayıyı destekleyen başarı faktörleri veya paydaş gereksinimlerine dair bir analiz yoktur.
• “1 yıl” zaman dilimi, hedeften ziyade yıllık bütçe planlamasıyla ilgilidir.
• Hedef tanımına aracı (“Teknik uzmanlıktan yararlan”) dahil etmek yardımcı olmaz. Bu hedef için en iyi çözüm bu mu? Beklediğimiz ölçülebilir sonuçlar nelerdir?

Paydaşları ve İhtiyaçlarını Anlayın

Örneğimizde, paydaşlar şunlar olabilir:

• Yönetim Takımı
• Çalışanlar = {BT Takımı, İK Takımı, Hukuk Takımı, Yeni İşe Alımlar}
• Müşteriler
• Düzenleyiciler

Henüz herhangi bir hedefiniz yoksa, paydaşların üst düzey hedeflerini formüle etmek için Stratejik değişiklik gündemini kullanın.

Dili Basitleştir, Terimleri Tanımla

Basitleştir:

• “Leverage” => “Kullan”
• “Teknik uzmanlık” => her şey uzmanlıkla ilgilidir, tanımlanmadığında değer katmaz
• “Yüksek öncelikli tehditler” => tehdit öncelikleri için bir ölçüm skalası tanımlayın veya sadece “tehditler” ile değiştirin

Hazırlık ve tehditler terimlerinin tanımlanması gerekmektedir. Şu soruya cevap vermemiz gerekiyor:

• “Hazırlık” paydaşlar için ne anlama geliyor?
• Hangi “tehditler” paydaşlar için önemlidir?

İşte benim örneklerim:

• Hazırlık = {Tehdit analizi, Önleme planının olması, Yanıt planının olması, Kurtarma planının olması}
• Tehdit = {İklim değişikliği etkileri, Siber güvenlik tehditleri, Sosyal değişim tehditleri, Enerji ile ilgili tehditler}

Terimlerin tanımlarını bu makale için kullandığım strateji skor kartında yaptım:

Amaçları daha resmi bir şekilde tanımlamak istiyorsanız, Tom Gilb tarafından geliştirilen Planguage¹⁰ gibi planlama araçlarını kullanmayı düşünün.

Yeniden Formüle Edilen Amaç

Amacı şu şekilde yeniden formüle ettik:

• “Yüksek öncelikli tehditlere karşı organizasyonel hazırlığı %20 artırmak için teknik uzmanlığı kullanma”

Şu hale getirdik

• “Tehditler için Organizasyonel Hazırlığı İyileştirin”

Ve “hazırlık” ve “tehditler” kavramlarını tanımladık.

Değerle Ayrıştırma, Algoritmik Olandan Daha Sezgiseldir

“Bir sorunu çözmek için bir saatim olsaydı, 55 dakikasını sorunu düşünmeye ve 5 dakikasını çözümleri düşünmeye harcardım.” — Albert Einstein

“Tehditlere Karşı Organizasyon Hazırlığını İyileştir” hedefinin alt hedeflere ayrıştırılmasını açıklamak için BSC Designer yazılımını kullandım. Sonuçları çevrimiçi olarak kontrol edebilirsiniz.

Aşağıda, bizim ve müşterilerimiz için işe yarayan bazı genel ilkeleri örneklerle açıklıyorum.

Değer Tabanlı Ayrıştırma İşlem Tabanlı Ayrıştırmayı Yener

Yabancı bir dil öğrenmeyi düşünün. Tipik bir okul programı bu amacı süreçle ayrıştırır – gramerin temelleri, biraz kelime bilgisi, biraz pratikle başlar ve ardından zorluk seviyesini artırırız. Öğrenciler için değer, gerçek yaşam durumlarıyla pek ilgisi olmayan sınavlarla doğrulanır.

Bu yaklaşım, öğrencilerin değeri yeterince hızlı yakalayamamalarına neden olur. Çoğu insan, dil becerilerini turist olarak pratiğe döktüğünde bunu fark eder.

Buna karşılık, değer tabanlı ayrıştırma, öğrencinin yakın gelecekte karşılaşacağı durumlar etrafında oluşturulur. Gramer ve diğer şeyler takip eder ama hareket tarzını dikte etmez. Aynı kaynaklar yatırıldığında, öğrenciler için değer çok daha hızlı oluşturulur.

Bu, bir öğrenci paydaşının:

• Daha hızlı hata yapmasını sağlar
• Kör noktaları daha hızlı bulmasını sağlar
• Amaçları/gereksinimleri daha hızlı ayarlamasını sağlar
• Değeri elde etmek için daha iyi bir yol bulmasını sağlar

Bu, her alanda uygulanabilir; örneğin, Tesla haftada 20 mühendislik değişikliği tanıttığında otomobil tasarımı ve üretimi için bunu yapar.

Küçük Teslim Edilebilir Alt Hedefler Seviyesine Ayrıştırma

Mars’ta bir şehir nasıl inşa edilir? Everyday Astronaut ile yapılan röportajda ¹¹, Elon Musk ayrıştırma (optimizasyon) yöntemini paylaştı:

• Mars’ta en hızlı şehir -> Tamamen yeniden kullanılabilir roket için en hızlı zaman -> Yörüngeye en hızlı çıkış -> … {Starship Üretimi} -> {SpaceX’in şu anda üzerinde çalıştığı birçok alt hedef}

Starship üretiminin küçük bir hedef olmadığını iddia edebilirsiniz. Katılıyorum, Musk’ın ekibi hala birçok mühendislik zorluğunu çözmek zorunda, ancak önemli birini zaten çözdüler – motoru. 120 m’lik bir roket için dev bir motor inşa etmek yerine, 33 küçük Raptor motoru kurdular. Mükemmel bir problem ayrıştırma örneği!

Takımınıza “Tehditlere Karşı Kurumsal Hazırlığı İyileştirin” hedefini vermek, onlardan Mars’ta bir şehir inşa etmelerini istemek gibidir. Strateji ekibinizden bazı parlak zihinlerin hedefi küçük teslim edilebilir alt hedefler seviyesine ayrıştırması gerekir.

Örnek Hedefin Ayrıştırılması

“İK Ekibi” ve “Yeni İşe Alımlar” paydaşlarını sosyal tehditlerden biri (örneğin, “uzaktan çalışma”) bağlamında birleştirirsek, bu ayrıştırmayı şu şekilde formüle edebiliriz:

• “Tehditlere Karşı Kurumsal Hazırlığı İyileştirin” -> “Sosyal Tehditlere Karşı Kurumsal Hazırlığı İyileştirin” -> “Uzaktan çalışmaya hazırlığı iyileştirin”

Bu seviyede bir risk formüle edebiliriz:

• Sınır ötesi uzaktan çalışmanın yasal riskleri

Ve bu girişimi:

• Uzaktan çalışanlardan fikri mülkiyet transferi maddesini içerecek şekilde sözleşmeleri güncelleyin

Formüle edilen girişimler kısa vadelidir – küçük teslim edilebilir parçalarla eylem seviyesine ulaştık. Mars’ta bir şehre doğru hareket etmeye hazırız!

Küçük Alt Hedefler, Bütçe Üzerinde Daha İyi Kontrol Anlamına Gelir

Küçük alt hedeflerle, kaynakların kullanımı üzerinde daha iyi kontrol sağlıyoruz.

• Yıllık planlama süreciyle bütçeyi önceden tahsis etmek yerine, bütçeyi belirli değer yaratma girişimleriyle uyumlu hale getireceğiz.

Toplam bütçe, yönetim/yatırımcı paydaşlar tarafından tanımlanan bir kısıtlama olarak hala mevcuttur.

Bağımsız Alt Hedeflere Ayrıştır

Kesin konuşmak gerekirse, organizasyondaki her şey birbiriyle bağlantılıdır (örneğin, “Enerji kullanım kısıtlamalarına hazırlık”, “Aşırı hava koşullarına hazırlık” ile ilişkilidir), ancak bir hedef üzerinde çalışmanın diğer bir hedefi etkilemediğini varsayarak süperpozisyon prensibini kullanacağız.

Benim ayrıştırma ağacımda, “enerji maliyetlerine hazırlık” adında bir dal var, burada “enerji maliyetleri”, “enerji ile ilgili tehditlerin” bir ayrıştırmasıdır. Bu alt hedef için girişim şu şekilde formüle edilmiştir:

• Fotovoltaik kurulum planı geliştirin

Bu hedef (“enerji maliyetlerine hazırlık”) ve önceki örnekten hedef (“uzaktan çalışmaya hazırlığı geliştirin”) üzerinde bağımsız ve eşzamanlı olarak çalışabiliriz.

Altan Üste Hareket Etmek Mümkündür Ama Genellikle Kötü Bir Fikirdir

Ayrıştırmanın yönü öngörülmemiştir. Aslında, tartıştığımız şey tümdengelimli akıl yürütmeye (genelden özele doğru hareket etme) dayanıyordu. Aynı zamanda tümevarımlı akıl yürütmeyi (özelden genele doğru hareket etme) de uygulayabiliriz.

İlginç bir teknoloji ile başlayabiliriz, bunun faydalı olduğu alt-amacı bulabiliriz ve tümevarımlı akıl yürütme ile daha önce dikkate alınmayan yüksek düzeydeki amaca ulaşabiliriz.

• Buradaki zorluk, paydaşların gerçek (değer metrikleriyle doğrulanmış) sorunlarına odaklanmaktır.

Birçok dijital dönüşüm çabası başarısız oldu çünkü uygulanan teknolojiler, paydaşlar için pratikte asla doğrulanmamış hayali değerlere dayanıyordu.

Değerin Paydaşlar İçin Ölçülebileceği Seviyeye Ayrıştır

Paydaşlar için değerin ölçülmesi ve hedeflerin atanması, en azından işlerin nasıl yürüdüğüne dair bazı temel anlayışlara sahip olduğumuzu gösterir. Güzel bir bonus ise hedefe doğru ilerlemeyi ölçme imkanıdır.

Örnek “Uzaktan Çalışmaya Hazırlık”

Bağlamında:

• Amaç: Uzaktan çalışmaya hazırlık
• Paydaşlar: Yönetim Ekibi, Yeni İşe Alınanlar, İK Ekibi

Paydaşlar (Yönetim Ekibi) için değeri bu gecikmeli metrik ile Yetenek skor kartından ölçebiliriz:

• Yeni işe alınanlar için performansa geçiş süresi

“İK Ekibi” ve “Yeni İşe Alınanlar” paydaşları, bu sonuçların tam olarak nasıl elde edilebileceğini anlamakla ilgilenirler. Onlar için değer, bu öncü göstergeler ile ölçülebilir (öncü ve gecikmeli göstergeler – fark nedir?):

• Strateji uygulama araçlarının benimsenmesi, %
• Sonuç odaklı performans ölçümüne geçiş, %

Bu öncü göstergeler, belirli girişimlerin bağlamında daha anlamlı hale gelir. Örneğin, “Sonuç odaklı performans ölçümüne geçiş, %”, “Proje ve strateji hakkında tek güven kaynağı” girişiminin bir göstergesi olabilir.

Örnek “Enerji Maliyetlerine Hazırlık”

Bir diğer örnek ise “Enerji maliyetlerine hazırlık.” Bu iki öncü gösterge için veriye sahip olduğumuzda analiz aşamasını geçtiğimizi söyleyebiliriz:

• Güncel enerji talebi, kWh
• Fotovoltaik kurulum ile beklenen enerji üretimi (kış ayları için)

Yönetim Ekibi için önemli değer ölçümü, bu gecikmeli göstergeler aracılığıyla olabilir:

• Fotovoltaik kurulum tarafından karşılanan talep, %
• Maliyet önleme, $

Değerle ölçüm örnekleri

• Kalite
• Liderlik etkililiği
• Yaratıcı süreç (grafik tasarımcı)
• Siber güvenlik
• Uzaktan çalışma

Paydaşların Önceliklerini Anlayın

Paydaşların birçok ihtiyacı varken, kaynaklarınız sınırlıdır. Paydaşların önceliklerini anlamak ve bunları alt hedeflere ayrıştırırken yakalamak önemlidir.

Benim önerim:

• Hipotezleri formüle edin ve test edin, önce gerçek hayat verilerini alın.
• Yeterli veri olduğunda, alternatiflerin ilgili ağırlığını belirtin (otomasyon bölümüne bakın)
• İlgili ağırlık sezgisel olarak atanabilir veya bir önceliklendirme çerçeveleri kullanılarak hesaplanabilir.

Karmaşıklık Metrikleri, Değer Metriklerinin İyi Vekilleridir

Bazen, alt amaç umut verici görünür, ancak paydaşların değeri için iyi (=ölçümü ucuz) bir metrik bulmak zordur.

İşte benim kişisel durumum: Evimize güvenlik kameralarının kurulumunu planlarken, “güvenlik” fikrini somut riskler ve bunların olasılıklarına ayrıştırabiliyorduk, ancak bu kişisel bir proje olduğundan, mantığı “sadece bir ihtimal için” olarak formüle ettik.

Karmaşıklık açısından bakıldığında¹², “sadece bir ihtimal için” şu anlama gelir:

• Birkaç kameranın kurulumu, birini düzenli olarak mülkü kontrol etmesi için işe almaktan daha az karmaşıktır.

Tatildeyken, Kanarya Adaları’nda aşırı bir hava olayı meydana geldi. Kameralardan biri hareket algıladı ve rüzgarın teras mobilyalarını kamu yoluna savurduğunu gösteren bir fotoğrafı akıllı telefonuma aldım. Oraya gidip mobilyaları geri alabilecek birini bulduk.

• O gün, güvenlik kameralarının değeri daha somut hale geldi.

Öğrenme Döngüsü

Kendimizi olabildiğince çabuk yanlışlamaya çalışıyoruz çünkü ancak bu şekilde ilerleme kaydedebiliriz.

Richard P. Feynman

Hedef ayrıştırmasını iyileştirmek için paydaşlar için nicel değeri kullanın:

• Beklenen sonuçlar ile gerçek başarılar arasındaki boşlukları bulun – kök nedeni analiz edin.
• Paydaşlar için değeri daha iyi yakalamak amacıyla güncelleyerek metrikleri ve bunların neden olduğu davranışları gözden geçirin.
• Ayrıştırma ağacına (dallar ekleyerek veya seviyeler ekleyerek) yeni alt hedefler ekleyin.
• Daha önce bağımsız olan hedefler arasındaki bağlantıları keşfedin.
• Ayrıştırma optimal olmayabilir, bu nedenle paydaşlar için değerin yeni algısına göre alt hedefleri yeniden formüle edin.
• Başlangıçtaki hedef yanlış olabilir – başlangıç hedefini sorgulayın.

Amaçları Ayrıştırma için Yazılım

Bu yazıda, amaç ayrıştırmasını otomatikleştirmek için BSC Designer yazılımını kullandım. Nihai sonuçları bu skor kartında inceleyebilirsiniz.

Eğer BSC Designer ile amaç ayrıştırması yapmayı planlıyorsanız, bu verimlilik ipuçlarını faydalı bulacaksınız.

İlk Kurulum

Hedef ayrıştırması için gerekli sütunları göstermek amacıyla KPI’lar sekmesi için Ayrıştırma profilini seçin (Araçlar > Sütunlar):

• Amaçlar, göstergeler, girişimler
• Girişimler
• Alt hedeflerin göreceli önemi için Ağırlık sütunu
• Göstergelerin ölçü birimleri için Ölçü sütunu
• Paydaşlar’ın sütunu (Ayarlar > Strateji yoluyla paydaşları ayarlayın)
• Alt öğelerin sayısı hakkında fikir edinmek için Sayı sütunu

Amaçların ayrıştırılması

Amaçları oluşturmak için “Ekle” düğmesini kullanın.

Amaçları daha hızlı eklemek için:

• Bir öğeyi bir sonraki seviyede oluşturmak için “N” kısayolunu kullanın
• Bir öğeyi aynı seviyede oluşturmak için Shift + “N” kullanın

Girişimleri Girişimler diyaloğu aracılığıyla oluşturun (“I” kısayolu).

Türü risk veya hipotezler olarak ayarlayın:

Öğelerin simgelerini, Ad alanının yanındaki simgeye tıklayarak değiştirin.

İlginç bulguları yorumlamak için Yorum yap düğmesini kullanın:

İlgili Önem

Paydaşlar için önceliği, Performans sekmesinde alt hedeflerin ilgili ağırlığını değiştirerek tanımlayın. Örnek skor kartında:

• “Enerji maliyetlerine hazırlık” %80 ağırlığa sahiptir
• “Enerji kullanımında kısıtlamalara hazırlık” %20 ağırlığa sahiptir

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.