Stratejik Planlamada Hedeflerin Ayrıştırılması: Tam Kılavuz

Stratejiler belirsiz ve muğlak hedefler nedeniyle başarısız olur. Stratejileri, paydaşlar için değer ile ölçülen belirli, uygulanabilir alt hedeflere nasıl ayrıştıracağınızı öğrenin.

İçerik:

• Giriş: strateji formülasyonu zorlukları
• Strateji ayrıştırma: genel ilkeler, hazırlık, değer ile ayrıştırma
• Yazılım otomasyonu: BSC Designer kullanıcıları için ayrıştırma

Giriş: Stratejinin Başarı Oranı Nedir?

İnternette dolaşan bir istatistik, şirketlerin %63’ten %87’sinin stratejilerini uygulamada başarısız olduğunu söylüyor. Bunun doğru olup olmadığını görelim.

• %87 rakamı, Profit from the Core (Çekirdekten Kâr)¹ kitabından kaynaklanıyor gibi görünüyor. 1990’larda, yazarlar 1.854 büyük şirketi araştırmış ve sekizden yedisinin “finansal hedeflerinin başarısından” memnun olmadığını bulmuşlardır.
• Marakon Associates tarafından yapılan araştırmada², yazarlar 197 organizasyonu araştırarak “şirketlerin ortalama olarak stratejilerinin vaat ettiği finansal performansın yalnızca %63’ünü gerçekleştirdiğini” bulmuşlardır.

Finansal sonuçlar tek başına stratejinin başarısını değerlendirmek için en iyi yol değildir. Tüm bu stratejilerin başarısız olduğunu söylemek abartıdır! Phil Jones, bu yanıltıcı istatistiklerin kökenini detaylı bir şekilde inceliyor³.

Kaç strateji başarısız oluyor? Gerçekten bilmiyoruz!

“Strateji uygulaması: Başarısızlık oranı nedir?” çalışmasının⁴ sonuçlarından biri:

“Gerçek uygulama başarısızlık oranı belirlenmeyi beklemektedir. Literatürde sunulan tahminlerin çoğu güncel olmayan, parçalı, zayıf ya da sadece eksik kanıtlara dayanmaktadır.”

Kötü Formüle Edilmiş Stratejileri İletmek Zordur

Böyle stratejiler, üst düzey yöneticilerin aklında kalır, diğer çalışanlar ise stratejiden haberdar değildir veya onu anlamazlar.

• Marakon Associates anketinde, kötü formüle edilmiş hedefler faktörü, başarısızlıkların %45’ine atfedilmiştir.
• Kurumsal Karne çerçevesinin yazarları, ⁵ araştırmalarına atıfta bulunarak, “bir şirketin çalışanlarının %95’inin stratejiden habersiz olduğunu veya anlamadığını” belirtmişlerdir.

Kurumsal Karne Çerçevesi Bu Sorunu Çözüyor mu?

Bazı çerçeveler var, örneğin K&N Kurumsal Karne, strateji tanımı konusunda yardımcı olan ⁶.

Sorun, bu çerçeveler için girdilerde yatıyor!

Özünde, her strateji çerçevesi şu kuantumlarla (yapı taşlarıyla) çalışır:

• Sonuçlar (amaçlar, hedefler, beklenen sonuçlar…)
• Yollar (eylem planları, girişimler, projeler…)
• Ölçümler (KPI’lar, göstergeler, metrikler…)

Paydaşlar için değer yaratan ve kolayca iletilebilen iyi bir strateji formüle etmek için strateji ekibinizin bu üç kuantumu da iyi bilmesi gerekir:

• Yollar proje yönetimi disiplininde iyi tanımlanmıştır.
• Ölçüm kısmını zaten detaylı bir şekilde tartıştık.
• Bu makalede, hedeflere odaklanacağız.

Belirsiz Amaçların Ayrıştırılması

Kelimeler anlamsız olabilir. Eğer keskin sonuçlar çıkarılamayacak şekilde kullanılırlarsa.
Richard P. Feynman

Strateji skor kartlarıyla ilgili üç tipik sorun vardır:

• Belirsiz veya muğlak hedeflere sahip olmak (örneğin, “tercih edilen satıcı olmak” veya “segmentte en iyi şirket olmak“)
• Paydaşlar ve ihtiyaçlarının analizi yapılmaması
• Amaçlar ile paydaşlar için yaratılan değer arasında uyum olmaması

Çözüm, değer bazlı strateji ayrıştırmasıdır.

Değer Temelli Ayrıştırma: Genel ilkeler

Strateji uygulama yazılımımızın müşterileriyle çalışırken, strateji ayrıştırmasını şu şekilde açıklarız:

Strateji ayrıştırması, belirsiz hedefleri, paydaşlar için değer ile nicelendirilen küçük bağımsız alt hedeflere böler

Hedef ayrıştırma bir beceri ve bir sanattır! Henry Mintzberg’in⁷ şu şekilde tanımladığı stratejinin ikiliğine çok benzer:

Stratejik planlama, stratejik düşünme değildir. Biri analizdir, diğeri ise sentezdir.

Hedef ayrıştırma yardımcı olur mu?

Ampirik çalışmalar⁸, ayrıştırılmış sorular/hedeflerle uğraşmanın, başlangıçtaki karmaşık bir hedefle uğraşmaktan daha kolay olduğunu göstermiştir.

Ayrıştırmaya hazırlanmak için şunları yapmamız gerekir:

• Amaçları, araçları, hedef değerlerini ayır
• Paydaşları ve ihtiyaçlarını anla
• Kullanılan dili sadeleştir ve terimleri tanımla

Geleneksel ayrıştırma⁹ ile stratejileri yapı, hedefler, davranışlar veya bunların bir kombinasyonu üzerinden parçalayabiliriz.

Değer temelli ayrıştırma durumunda, stratejileri paydaşlar için değere göre küçük ve bağımsız hedeflere böleriz. Bu, şunları yapmamızı sağlar:

• Değeri daha hızlı sun
• Kaynaklar üzerinde daha iyi kontrol sahibi ol
• Daha kısa ve daha etkili bir öğrenme döngüsüne sahip ol

Ayrıştırmayı şu durumlarda durdururuz:

• Eylem düzeyine ulaştığımızda ve
• Paydaşlar için değeri nicel olarak ifade edebildiğimizde

Öğrenme döngüsünde şunları yaparız:

• Beklenen sonuçlar ile fiilî başarılar arasındaki boşlukları incele
• Paydaş değeriyle uyumlu değilse alt hedefleri yeniden formüle et
• Yeni hipotezler formüle et

Strateji Ayrıştırmaya Hazırlanın

Bu genel ilkelerin uygulamada nasıl geçerli olduğunu tartışalım.

Amaçları, araçları, hedefleri ayırın

“Araçların mükemmelliği ve amaçların karmaşası, sorunlarımızın kaynağı gibi görünüyor.” 

— Albert Einstein

Strateji tanımındaki başlıca sorun, muğlak ve belirsiz hedeflerdir. Bu sorunu SMART hedefler kullanarak ele almaya çalışmak, alttaki belirsizlik sorununu gizler.

İddialı hedefler için test: iki kişiden hedefin anlamını açıklamasını isteyin; anlamsal olarak farklı iki yanıt alırsanız, hedef belirsizdir.

İşte böyle bir hedefe örnek:

• “Yüksek öncelikli tehditlere karşı kurumsal hazırlığı 1 yıl içinde %20 artırmak için teknik uzmanlıktan yararlanın.”

Burada aslında şunlar var:

• Amaç – “Tehditlere karşı kurumsal hazırlığı artırmak“
• Hazırlık göstergesi için hedef – “%20”
• Hedef için zaman kapsamı – “1 yıl içinde”
• Amaca ulaşmak için araç – “Teknik uzmanlıktan yararlanmak”

Nihai hedef yıllık planlarda iyi görünebilir, ancak birinin bunun üzerinde çalışmaya başlaması için uygun değildir.

• Tipik olarak “%20 artırmak” gibi hedefler saf birer temennidir; bu sayıyı destekleyen başarı faktörleri veya paydaş gereksinimleri hakkında bir analiz yoktur.
• “1 yıl” zaman çerçevesi, hedeften ziyade yıllık bütçe planlamasıyla ilgilidir.
• Amaç tanımına aracı (“Teknik uzmanlıktan yararlanmak”) dahil etmek yardımcı olmaz. Bu, bu amaç için en iyi çözüm mü? Hangi ölçülebilir sonuçları bekliyoruz?

Paydaşları ve ihtiyaçlarını anlayın

Örneğimizde, paydaşlar şunlar olabilir:

• Yönetim ekibi
• Çalışanlar = {BT Ekibi, İK Ekibi, Hukuk Ekibi, Yeni İşe Alınanlar}
• Müşteriler
• Düzenleyici kurumlar

Henüz herhangi bir hedefiniz yoksa, paydaşların üst düzey hedeflerini formüle etmek için Stratejik değişim gündemini kullanın.

Dili sadeleştirin, terimleri tanımlayın

Sadeleştirin:

• “Leverage” => “Kullanın”
• “Technical expertise” => her şey uzmanlıkla ilgilidir; tanımlanmadığında değer katmaz
• “High-priority threats” => tehdit öncelikleri için bir ölçüm ölçeği tanımlayın veya sadece “tehditler” ile değiştirin

readiness ve threats terimlerinin tanımlanması gerekir. Şu soruyu yanıtlamamız gerekiyor:

• Paydaşlar için “readiness” ne anlama geliyor?
• Paydaşlar için hangi “threats” önemlidir?

İşte örneklerim:

• Readiness = {Tehdidin analizi, Önleme planına sahip olma, Müdahale planına sahip olma, İyileşme planına sahip olma}
• Threat = {İklim değişikliği etkileri, Siber güvenlik tehditleri, Sosyal değişim tehditleri, Enerjiyle ilgili tehditler}

Bu makale için kullandığım strateji skor kartı içinde terimlerin tanımlarını doğrudan yaptım:

Hedefleri tanımlamak için daha resmi bir yol arıyorsanız, Tom Gilb tarafından geliştirilen Planguage¹⁰ gibi planlama araçlarını kullanmayı değerlendirin.

Yeniden Formüle Edilen Amaç

Amacı şu şekilde yeniden formüle ettik:

• “Teknik uzmanlığı kullanarak, 1 yıl içinde yüksek öncelikli tehditler için organizasyonel hazırlığı %20 artırmak”

Şu şekle dönüştürdük

• “Tehditler İçin Organizasyonel Hazırlığı Geliştir”

Ve “hazırlık” ve “tehditler” kavramlarını tanımladık.

Değere Göre Ayrıştırma Algoritmik Olandan Daha Sezgiseldir

“Bir problemi çözmek için bir saatim olsaydı, 55 dakikasını problemi düşünerek ve 5 dakikasını çözümler düşünerek geçirirdim.” — Albert Einstein

BSC Designer yazılımını, “Tehditlere Karşı Organizasyon Hazırlığını Artır” hedefinin alt hedeflere ayrıştırılmasını tanımlamak için kullandım. Sonuçları çevrimiçi olarak kontrol edebilirsiniz.

Aşağıda, bizim ve müşterilerimiz için işe yarayan bazı genel ilkeleri örneklerle açıklıyorum.

Değer Tabanlı Ayrıştırma, Süreç Tabanlı Ayrıştırmayı Yener

Yabancı bir dil öğrenmeyi düşünün. Tipik bir okul programı bu amacı süreç ile ayrıştırır – gramerin temelleriyle başlarız, biraz kelime bilgisi, biraz pratik yaparız ve sonra zorluk seviyesini artırırız. Öğrenciler için değer, gerçek yaşam durumlarıyla pek ilgisi olmayan sınavlarla doğrulanır.

Bu yaklaşım, öğrencilerin değeri yeterince hızlı yakalamasına izin vermez. Çoğu kişi, dil becerilerini turist olarak kullanmaya çalıştığında bunu fark eder.

Buna karşılık, değer tabanlı ayrıştırma, öğrencinin yakın gelecekte karşılaşacağı durumlar etrafında oluşturulur. Gramer ve diğer konular takip eder ama eylem planını dikte etmez. Aynı kaynaklar yatırıldığında, öğrenciler için değer çok daha hızlı oluşturulur.

Bu, bir öğrenci paydaşı için şu anlama gelir:

• Daha hızlı hata yapar
• Daha hızlı kör noktaları bulur
• Amaçları/gereksinimleri daha hızlı ayarlar
• Değeri elde etmek için daha iyi bir yol bulur

Bu, her alan için geçerlidir, örneğin Tesla, haftada 20 mühendislik değişikliği yaparken araba tasarımı ve üretimi için bunu uygular.

Küçük Teslim Edilebilir Alt Amaçlar Düzeyine Ayrıştır

Mars’ta bir şehir nasıl inşa edilir? Everyday Astronaut ile yapılan röportajda¹¹, Elon Musk ayrıştırmasını (optimizasyonunu) paylaştı:

• Mars’ta bir şehir için en kısa süre -> Tamamen yeniden kullanılabilir roket için en kısa süre -> Yörüngeye ulaşmak için en kısa süre -> … {Starship Üretimi} -> {SpaceX’in şu anda üzerinde çalıştığı birçok alt amaç}

Starship üretiminin küçük bir hedef olmadığını iddia edebilirsiniz. Katılıyorum, Musk’ın ekibinin hala birçok mühendislik sorununu çözmesi gerekiyor, ancak önemli birini zaten çözdüler – motoru. 120 m’lik bir roket için devasa bir motor inşa etmek yerine, 33 küçük Raptor motoru kurdular. Mükemmel bir problem ayrıştırma örneği!

Ekibinize “Tehditler için Kurumsal Hazırlığı İyileştirin” hedefini vermek, onlardan Mars’ta bir şehir inşa etmelerini istemek gibidir. Strateji ekibinizden bazı parlak zihinlerin, hedefi küçük teslim edilebilir alt hedefler düzeyine ayrıştırması gerekmektedir.

Örnek Hedefin Ayrıştırılması

Eğer “İK Ekibi” ve “Yeni İşe Alımlar” paydaşlarını, sosyal tehditlerden biri (örneğin, “uzaktan çalışma”) bağlamında birleştirirsek, bu ayrıştırmayı şu şekilde formüle edebiliriz:

• “Tehditler için Kurumsal Hazırlığı İyileştirin” -> “Sosyal Tehditler için Kurumsal Hazırlığı İyileştirin” -> “Uzaktan çalışmaya hazırlığı iyileştirin”

Bu düzeyde bir risk formüle edebiliriz:

• Sınır ötesi uzaktan çalışmanın yasal riskleri

Ve bu girişimi:

• Uzaktan çalışanlardan fikri mülkiyet transferi maddesini içerecek şekilde sözleşmeleri güncelle

Formüle edilen girişimler kısa vadeli – küçük teslim edilebilir parçalarla eylem düzeyine ulaştık. Mars’taki şehre doğru harekete geçmeye hazırız!

Küçük Alt Amaçlar, Bütçe Üzerinde Daha İyi Kontrol Anlamına Gelir

Küçük alt amaçlarla, kaynakların kullanımı üzerinde daha iyi kontrolümüz olur.

• Bütçeyi yıllık planlama süreciyle önceden tahsis etmek yerine, bütçeyi belirli değer yaratma girişimleri ile uyumlu hale getireceğiz.

Toplam bütçe, yönetim/yatırımcı paydaşlar tarafından tanımlanan bir kısıtlama olarak hala mevcuttur.

Bağımsız Alt Hedeflere Ayrıştır

Kesin konuşmak gerekirse, organizasyonda her şey birbiriyle bağlantılıdır (örneğin, “Enerji kullanımındaki sınırlamalara hazırlık” ile “Aşırı hava koşullarına hazırlık” ilişkilidir), ancak bir hedef üzerinde çalışmanın başka bir hedefi etkilemediğini varsayarak süperpozisyon prensibini kullanacağız.

Benim ayrıştırma ağacımda, “enerji maliyetlerine hazırlık” dalı bulunuyor, burada “enerji maliyetleri” “enerji ile ilgili tehditlerin” bir ayrıştırmasıdır. Bu alt-hedef için girişim şu şekilde formüle edilmiştir:

• Fotovoltaik kurulum planı geliştirin

Bu hedef (“enerji maliyetlerine hazırlık”) ve önceki örnekteki hedef (“uzaktan çalışmaya hazırlığı artır”) üzerinde bağımsız ve eşzamanlı olarak çalışabiliriz.

Alt-Üst Hareket Etmek Mümkün Ama Genelde Kötü Bir Fikir

Ayrıştırmanın yönü belirlenmemiştir. Aslında, tartıştıklarımız tümdengelimli akıl yürütmeye (genelden özele hareket) dayanıyordu. Tümevarımcı akıl yürütmeyi de (özelden genele hareket) uygulayabiliriz.

İlginç bir teknolojiyle başlayabilir, onun kullanışlı olduğu alt amacı bulabilir ve tümevarımcı akıl yürütmeyle daha önce dikkate alınmayan üst düzey amaca ulaşabiliriz.

• Buradaki zorluk, paydaşların gerçek (değer ölçümleriyle doğrulanmış) sorunlarına odaklanmaktır.

Birçok dijital dönüşüm çabası, uygulanan teknolojilerin pratikte asla doğrulanmamış hayali bir değer üzerine kurulu olduğu için başarısız oldu.

Paydaşlar için Değeri Nicelendirebildiğiniz Seviyeye Ayrıştırın

Paydaşlar için değerin nicelendirilmesi ve hedeflerin belirlenmesi, en azından olayların nasıl işlediğine dair bazı temel anlayışlarımız olduğunu gösterir. Güzel bir bonus, hedefe yönelik ilerlemeyi ölçme olasılığıdır.

Örnek “Uzaktan Çalışmaya Hazırlık”

Bağlamda:

• Amaç: Uzaktan çalışmaya hazırlık
• Paydaşlar: Yönetim Takımı, Yeni Çalışanlar, İK Takımı

Yönetim Takımı paydaşları için değeri, Yetenek skor kartından bu gecikmeli metrik ile nicelendirebiliriz:

• Yeni çalışanlar için performansa ulaşma süresi

“İK Takımı” ve “Yeni Çalışanlar” paydaşları, bu sonuçların tam olarak nasıl elde edilebileceğini anlamakla ilgilenir. Onlar için değer, bu öncü göstergelerle (öncü ve gecikmeli göstergeler – fark nedir?) nicelendirilebilir:

• Strateji uygulama araçlarının benimsenmesi, %
• Sonuç bazlı performans ölçümüne geçiş, %

Bu öncü göstergeler, belirli girişimler bağlamında daha mantıklıdır. Örneğin, “Sonuç bazlı performans ölçümüne geçiş, %”, “Proje ve strateji hakkında tek güven kaynağı” girişiminin bir göstergesi olabilir.

Örnek “Enerji Maliyetlerine Hazırlık”

Başka bir örnek, “Enerji maliyetlerine hazırlık”tır. Bu iki öncü gösterge için veriye sahip olduğumuzda analiz aşamasını geçtiğimizi söyleyebiliriz:

• Güncel enerji talebi, kWh
• Fotovoltaik kurulum yoluyla beklenen enerji üretimi (kış ayları için)

Yönetim Takımı için önemli değer nicelendirmesi, bu gecikmeli göstergeler aracılığıyla olabilir:

• Fotovoltaik kurulumla karşılanan talep, %
• Maliyet önlenmesi, $

Değerle nicelendirme hakkında daha fazla örnek

• Kalite
• Liderlik etkililiği
• Yaratıcı süreç (grafik tasarımcı)
• Siber güvenlik
• Uzaktan çalışma

Paydaşların Önceliklerini Anlayın

Paydaşların birçok ihtiyacı varken, kaynaklarınız sınırlıdır. Paydaşların önceliklerini anlamak ve bunları alt hedeflere ayrıştırırken yakalamak önemlidir.

Benim önerim:

• Hipotezleri formüle edin ve test edin, önce gerçek yaşam verilerini alın.
• Yeterli veri olduğunda, alternatiflerin ilgili ağırlığını belirtin (bkz. otomasyon bölümü)
• İlgili ağırlık sezgisel olarak atanabilir veya önceliklendirme çerçevelerinden biri kullanılarak hesaplanabilir.

Karmaşıklık Metrikleri, Değer Metriklerinin İyi Birer Yaklaşımıdır

Bazen, alt hedef umut verici görünür, ancak paydaşların değeri için iyi bir (ölçmesi ucuz) metrik bulmak zordur.

Kişisel bir örnek: Evimize güvenlik kameraları kurmayı planlarken, “güvenlik” fikrini somut risklere ve bu risklerin olasılıklarına ayrıştırabilirdik, ancak bu kişisel bir proje olduğundan, gerekçeyi “her ihtimale karşı” olarak formüle ettik.

Karmaşıklık açısından bakıldığında ¹², “her ihtimale karşı” demek:

• Birkaç kamera kurmanın karmaşıklığı, mülkü düzenli olarak kontrol etmek için birini işe almaktan daha azdır.

Tatilimizdeyken, şiddetli bir hava olayı Kanarya Adaları’nı vurdu. Kameralardan biri hareket algıladı ve akıllı telefonuma rüzgarla kamu yoluna savrulan teras mobilyalarının bir resmi geldi. Oraya gidip mobilyaları kurtarabilecek bir kişi bulduk.

• O gün, güvenlik kameralarının değeri daha somut hale geldi.

Öğrenme Döngüsü

Yanlış olduğumuzu en hızlı şekilde kanıtlamaya çalışıyoruz çünkü ancak bu şekilde ilerleme kaydedebiliriz.

Richard P. Feynman

Amaç ayrıştırmasını geliştirmek için paydaşlar için sayısallaştırılmış değeri kullanın:

• Boşlukları bulun beklenen sonuçlar ile gerçek başarılar arasında – temel nedeni analiz edin.
• Metrikleri gözden geçirin ve neden oldukları davranışı, paydaşlar için değeri daha iyi yakalamak için güncelleyin.
• Ayrıştırma ağacına yeni alt hedefler ekleyin (dallar ekleyerek veya seviyeler ekleyerek).
• Daha önce bağımsız olan bağlantıları keşfedin.
• Ayrıştırma optimal olmayabilir, bu yüzden paydaşlar için değerin yeni algısına göre alt hedefleri yeniden formüle edin.
• İlk hedef yanlış olabilir – ilk hedefi sorgulayın.

Amaç ayrıştırma için yazılım

Bu makalede, amaç ayrıştırmayı otomatikleştirmek için BSC Designer yazılımını kullandım. Nihai sonuçları bu skor kartında inceleyebilirsiniz.

BSC Designer ile amaç ayrıştırma yapmayı planlıyorsanız, bu verimlilik ipuçlarını faydalı bulacaksınız.

İlk Ayar

Hedef ayrıştırma için gerekli sütunları göstermek üzere KPI’lar sekmesi için Ayrıştırma profiline geçin (Araçlar > Sütunlar):

• Amaçlar, göstergeler, girişimler
• Girişimler
• Alt amaçların ilgili önemini gösteren Ağırlık sütunu
• Göstergelerin ölçüm birimlerini gösteren Ölçüm sütunu
• Paydaşlar sütunu (Ayarlar > Strateji üzerinden paydaşları ayarlayın)
• Alt öğelerin sayısı hakkında fikir edinmek için Sayı sütunu

Amaçların ayrıştırılması

Amaçları oluşturmak için “Ekle” düğmesini kullanın.

Amaçları daha hızlı eklemek için:

• Bir öğeyi bir sonraki seviyede oluşturmak için “N” kısayolunu kullanın
• Bir öğeyi aynı seviyede oluşturmak için Shift + “N” kullanın

Girişimleri Girişimler diyaloğu aracılığıyla oluşturun (“I” kısayolu).

Türü risk veya hipotezler olarak ayarlayın:

Öğelerin simgelerini, Ad alanının yanındaki simgeye tıklayarak değiştirin.

İlginç bulguları yorumlamak için Yorum yap düğmesini kullanın:

İlgili önem

Performans sekmesinde alt hedeflerin ilgili ağırlığını değiştirerek paydaşlar için önceliği tanımlayın. Örnek Skor kartı’nda:

• “Enerji maliyetlerine hazırlık” %80 ağırlığa sahiptir
• “Enerji kullanımına ilişkin kısıtlamalara hazırlık” %20 ağırlığa sahiptir

Dahili bir çalıştayda strateji ayrıştırmasını uygulayın

Strateji ayrıştırması, stratejik planınızdaki gerçek hedeflere uygulandığında daha kolay anlaşılır. Bunu yapmanın pratik bir yolu, ekiplerin belirsiz hedefleri analiz ettiği, paydaş değerini belirlediği ve hedefleri ölçülebilir göstergelerle eyleme dönüştürülebilir alt hedeflere böldüğü dahili bir çalıştay yürütmektir. Bu amaçla, tartışmayı ve alıştırmaları yapılandıran bir strateji uygulama çalıştayı şablonu kullanabilirsiniz.

Alexis Savkín

Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.