Hedefe Dayalı Yönetim ve Strateji Uygulaması için Kurumsal Karne Karşılaştırması

Sonuçlara Dayalı Yönetim (RBM) çerçevesi, disiplinli performans ölçümünü izler ve uygulama ile sonuçlar arasındaki net nedenselliği vurgular.

Sonuçlara Dayalı Yönetim çerçevesinde bir Sonuç Zinciri haritası. Kaynak: Results-Based Management.

Kar amacı gütmeyen/hükümet sektörlerinde Sonuçlara Dayalı Yönetim, özel sektörde popüler olan Kurumsal Karne çerçevesinin karşılığıdır.

Bu makalede, şunları tartışacağız:

• RBM çerçevesinin arka planı;
• RBM’nin uygulama süreci;
• RBM çerçevesinin K&N Kurumsal Karne ve OKR’lar ile nasıl karşılaştırıldığını, ve
• Uygulamanın pratik örneklerini.

Sonuç Odaklı Yönetimin Tarihi

Sonuç Odaklı Yönetim (RBM), 1960’larda ABD Savunma Bakanlığı’ndan ABD Uluslararası Kalkınma Ajansı tarafından benimsenen Mantıksal Çerçeve’den türetilmiş bir çerçevedir (BSC Designer’daki LogFrame şablonuna bakın)¹. RBM çerçevesinin daha geniş ölçekte pratik uygulaması, 1990’larda BM ajansları içinde başlamış ve Sivil Toplum Kuruluşları (NGO’lar) ve Kalkınma Organizasyonları arasında benimsenmiştir ².

Bağımsız olarak, özel sektörde, mevcut raporlama çerçevelerinin finansal perspektifin ötesine genişletilmesi eğilimi, 1992’de sunulan Kaplan ve Norton’un ilk Kurumsal Karne versiyonunun oluşturulmasına yol açtı ³.

Her iki çerçeve de, performans ölçüm araçlarından kapsamlı strateji yönetimi ve uygulama çerçevelerine evrilerek önemli gelişim aşamalarından geçmişlerdir. Terminoloji ve hedef kitlede belirli farklılıklar olsa da, temel prensiplerinde örtüşmektedirler ⁴.

Resmi uygulama örnekleri ve referanslar için bkz.:

• BM Sonuç Odaklı Yönetim El Kitabı
• Kanada’nın Küresel İşler sayfaları

Kurumsal Karne çerçevesi için, web sitemizde bazı referanslar bulacaksınız:

• Kurumsal Karne Nedir
• Karmaşık iş ortamında Kurumsal Karne uygulaması
• Kar amacı gütmeyen organizasyonlarda Kurumsal Karne

Strateji çerçevelerinin ve benzersiz işlevlerinin kapsamlı bir şekilde anlaşılması için, çerçeve ekosistemi makalesini incelemenizi öneririm ⁵.

Sonuç Odaklı Yönetimin Uygulanması

Aşağıda, BM’nin Sonuç Odaklı Yönetim yaklaşımını takip ederek, süreç, tasarım, ölçüm ve uyum düzeylerinde Sonuç Odaklı Yönetim Çerçevesi’nin uygulanmasını inceliyoruz.

Süreç Seviyesi

Süreç seviyesinde, Sonuç Odaklı Yönetim çerçevesi, klasik PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsüne benzer bir yaklaşımı içerir, bu çerçevede şu şekilde formüle edilmiştir:

• Planlama
• Uygulama/izleme
• Değerlendirme
• Öğrenme

Strateji açıklama seviyesi

Strateji açıklama seviyesinde, çerçeve Sonuç Zinciri diyagramı ile görsel olarak temsil edilir ve burada neden-sonuç mantığı aşağıdakiler arasında gösterilir:

• Uygulama bölümleri: girdiler ve faaliyetler
• Çeşitli kapsam segmentlerine göre sonuçlar: çıktı veya operasyonel sonuçlar, gelişim sonuçları veya çıktılar ve etkiler.

Sonuçlara Dayalı Yönetim çerçevesinde bir Sonuç Zinciri haritası. Kaynak: Sonuçlara Dayalı Yönetim.

Strateji analizi ve ardından açıklama aşağıdaki bileşenleri içerir:

• Paydaşlar
• Öncelikler veya odak alanları (ör. stratejik temalar)
• Ölçümlerle birlikte hedefler (aşağıda açıklandığı gibi ölçüm seviyesinde detaylandırılmıştır)
• Kabuller (gerekçe ve stratejik varsayımlar)
• Riskler
• Stratejiler (eylem planları)
• Beklenen sonuçlar/başarılar

Sonuçlara Dayalı Yönetim çerçevesinde bir Sonuç Zinciri haritası. Kaynak: Sonuçlara Dayalı Yönetim.

Ölçüm Seviyesi

Çerçeve, performans ölçüm kısmında, tanımlı performans göstergelerinin kullanılmasını gerektirir:

• Temel Çizgi
• Hedef
• Veri toplama yöntemleri
• Sıklık
• Sorumluluk
• Göstergeyi doğrulamak için veri kaynağı

Stratejik Uyum Düzeyi

BM Sonuç Odaklı Yönetim El Kitabı, strateji analizi için diğer araçlarla uyum sağlamanın gerekliliğini vurgular:

• Paydaş analizi
• Çevresel tarama (örneğin, PESTEL analizi)
• Problem Ağacı analizi
• SWOT matrisi

Ekosistemdeki konum

Ayrıştırma yöntemleri ve zengin strateji açıklama araç setine göre, çerçevenin ekosistem diyagramındaki konumu, neden-sonuç ayrıştırma segmenti ve strateji uygulama ve açıklama alanlarında K&N Kurumsal Karne’nin yanındadır.

Sonuç Odaklı Yönetim vs. Kurumsal Karne

Yukarıda belirtildiği gibi, her iki çerçeve de benzer tarihsel geçmişlere sahiptir. En son sürümlerinde, çerçeveler şunları paylaşır:

• Perspektifler arasında neden-sonuç mantığı
• Strateji açıklama bileşenleri (amaçlar, performans göstergeleri, riskler, girişimler)
• Stratejinin hiyerarşik dağılımı ve diğer strateji araçlarının çıktılarıyla uyum ihtiyacına vurgu

Aşağıda, uygulama konusundaki bazı farklılıkları tartışıyoruz.

Finans/Paydaş Perspektifi ve Sonuçlar

Sonuç Odaklı Yönetim’de beklenen uzun vadeli davranış değişiklikleri, Sonuçlar segmenti altında gruplanır. Benzer bir neden-sonuç mantığı izlenerek, Kurumsal Karne içindeki uzun vadeli sonuçlar Finans perspektifinde haritalanır.

Finansal sonuçlar içermeyen alanlarda strateji geliştirme yeteneği, RBM çerçevesinin bir avantajı olarak sıklıkla belirtilir. Kurumsal Karne’nin Finansal perspektifi, çerçevenin yalnızca özel sektöre uygulanabilir gibi görünmesine neden olabilir.

Pratikte, hissedar değerinden paydaş değerine geçiş genel eğilimi izlenerek, Kurumsal Karne’deki Finans perspektifi genellikle geniş bir yelpazedeki paydaş ihtiyaçlarını haritalamak için “Paydaş” perspektifi olarak yeniden adlandırılır. Perspektifler arasındaki nedensellik aynı kalır, ancak revize edilmiş versiyon kar amacı gütmeyen kuruluşlar için uygundur.

Neden-Sonuç İlişkisi Sonuç Odaklı Yönetimde Daha Belirgindir

Sonuç Zinciri diyagramında görselleştirildiği gibi, RBM çerçevesindeki neden-sonuç ilişkisi açıktır:

• Girdiler (bütçe, kaynaklar) faaliyetlere yol açar
• Faaliyetler doğrudan çıktılara (operasyonel sonuçlar) yol açar
• Doğrudan çıktılar sonuçlara yol açar
• Sonuçlar etkiye yol açar

Kurumsal Karnedeki neden-sonuç ilişkisi benzerdir:

• “Güdüleyici” perspektifler (Öğrenme ve Gelişim, İç Süreçler) vardır ve
• “Sonuç” perspektifler (Müşteri ve Paydaşlar) vardır.

Ancak, Kurumsal Karne çerçevesiyle ilgili yirmi yıllık pratiğim, neden-sonuç ilişkisinin sık sık göz ardı edildiğini gösteriyor. Bunun nedenlerinden biri, iş profesyonellerinin genellikle birinci nesil Kurumsal Karneyi kullanmaları, performans ölçüm yönüne odaklanmaları, amaçları/göstergeleri sıralama amacıyla perspektiflere gruplamaları ve neden-sonuç mantığını basitçe görmezden gelmeleridir. Bu, başarısız Kurumsal Karne uygulamalarının dikkate değer faktörlerinden biridir.

“Müşteri” perspektifinin adı da tipik bir kafa karışıklığı kaynağıdır. Neden-sonuç mantığını izleyerek, şirketin bu perspektifte müşteri ihtiyaçlarını haritalaması gerekir, bu ihtiyaçlar karşılandığında paydaşlar için beklenen sonuçlara yol açar. Pratikte, şirketler genellikle bu perspektifte müşteriler hakkında kendi arzularını formüle ederler, bu da her zaman neden-sonuç açısından mantıklı olmaz.

Kurumsal Karne içinde popüler hale gelen bir diğer yaklaşım, sonuçları niceliksel olarak belirleyen gecikmeli göstergelere ek olarak, başarı faktörleri ve faaliyetleri niceliksel olarak belirlemek için öncü göstergelerin tanımlanmasıdır. Bu, stratejiye neden-sonuç ilişkisini entegre etmenin başka bir yoludur. Pratikte, öncü göstergeler sıklıkla göz ardı edilir, özellikle özel yazılım kullanılmadığında.

Sonuç olarak, her iki çerçeve de stratejinin neden-sonuç ilişkisini yansıtacak mekanikler önerir.

Sonuç Odaklı Yönetim yaklaşımı, “tasarım gereği” daha görsel olarak açıktır. Bu, Kurumsal Karne uygulamalarında sıkça görülen bazı yaygın hatalardan kaçınmaya yardımcı olur.

Sonuç Zinciri Diyagramı, Strateji Haritasına Kıyasla Destekleyici Detaylardan Yoksundur

Kurumsal Karne, temel görselleştirme aracı olarak bir strateji haritasına sahiptir. RBM çerçevesindeki benzer bir görselleştirme aracı, girdiler ve çıktılar arasındaki nedenselliği gösteren Sonuç Zinciri diyagramıdır.

Dikkat çeken fark, RBM çerçevesinin çoğu resmi kılavuzunda, stratejinin destekleyici bileşenlerinin doğrudan Sonuç Zinciri diyagramında değil, ayrı matrisler/tablolarda formüle edilmesidir. Örneğin, BM El Kitabında:

• Performans göstergeleri “Sonuçlar matrisi” ve “Göstergeler” tablosunda listelenmiştir.
• Riskler ayrı bir “Risk Matrisi”nde listelenmiştir.
• Gerekçe, beklenen sonuçlar ve anahtar zorluklar da ayrı tablolarda formüle edilmiştir.

Bu, kağıt tabanlı iş akışlarının mirası ile açıklanabilir. Aşağıdaki pratik bölümde, bahsedilen bileşenlerin Sonuç Zinciri diyagramlarına doğrudan nasıl entegre edilebileceğine dair bir örnek tartışacağız, böylece paydaşlarla yapılan iç toplantılar ve sunumlar için daha etkili hale getirilmiş olur.

Terminoloji Farklılıkları

Çerçeveler arasında belirli terminoloji farklılıkları bulunmaktadır:

• RBM’deki “Öncelikler” veya “Odak Alanları”, Kurumsal Karne’nin stratejik temalarına çok benzemektedir.
• BM’nin RBM’sinde “stratejiler” için önerilen yönlendirici sorular (“Oraya nasıl ulaşırız? Riskler ve varsayımlar nelerdir? Ne kadara mal olacak?”) Kurumsal Karne’deki girişimlere çok benzemektedir.

Sonuç Temelli Yönetim vs. OKR’lar

İlk bakışta, Amaçlar ve Anahtar Sonuçlar (OKR’ler) çerçevesi, adlarında “sonuçlara” odaklandıkları için Sonuç Temelli Yönetim’e (RBM) bir alternatif gibi görünebilir.

Pratikte, bu çerçeveler içindeki nedensellik mekanikleri oldukça farklıdır:

• RBM’de, nedensellik bağlantıları alt düzey operasyonel girdiler ve çıktıları üst düzey etkilere bağlar.
• OKR’lerde, nedensellik dar odaklıdır, genellikle kısa vadeli (üç aylık) bir planlama döngüsü ile sınırlıdır.

OKR’lerin birincil kullanımı, hedef belirleme içindir ve RBM çerçevesinin operasyonel yönlerini etkili bir şekilde tamamlayabilir, ancak yerini alamaz.

BSC Designer Yazılımı ile Uygulama

Sonuç Odaklı Yönetim çerçevesi, ekosistemin diğer strateji araçlarıyla birlikte bir şablon olarak mevcuttur.

Boş bir şablon oluşturmak için:

1. Strateji Çalışma Alanı’na gidin
2. Yeni > Yeni Skor kartı > Daha fazla şablon seçin
3. “Sonuç Odaklı Yönetim”i seçin

Eğer organizasyonunuz farklı bir tasarım veya perspektifler için isimler kullanıyorsa, varsayılan şablonları mevcut standartlara uygun hale getirmek için özelleştirmeyi düşünün.

Amaçlar Ekleme

Çerçevenin mantığını takip ederek:

• Uygulama perspektiflerini (girdiler ve faaliyetler) doldurun.
• Sonuç perspektiflerini (çıktılar/operasyonel sonuçlar, sonuçlar/gelişim sonuçları, etki) doldurun.

Her perspektif, açıklamada kendi rehber sorularını içerir.

Şablon ayrıca bir amacın nasıl haritalanabileceğine dair bir örnek içerir.

Her perspektif içinde yeni bir amaç eklemek için:

1. Bir perspektif seçin.
2. Ekle’ye tıklayın.
3. Amacın adını girin.

Destekleyici Detayları Ekleme

RBM’ye göre, hedefler için destekleyici detaylar şunları içerir:

• Performans ölçümü. Bir hedefe yeni bir gösterge eklemek için “Ekle” düğmesini kullanın.
• Riskler. Yeni bir risk öğesi eklemek ve risk tahminlerini Olasılık ve Etki göstergeleri aracılığıyla ayarlamak için Ekle > Risk Ekle düğmesini kullanın.
• Beklenen sonuçlar. Girişimler > Ekle > Türü Değiştir ile Beklenen sonuçlar olarak değiştirin.
• Varsayımlar. Girişimler > Ekle > Türü Değiştir ile Gerekçe olarak değiştirin.
• Stratejiler (eylem planları). Girişimler > Ekle > Girişimler kullanın.

Performans göstergeleri için:

• Adını ayarlamak için “Genel” sekmesine geçin, kullanılan ölçüm yöntemini belirtmek için açıklama alanını kullanın ve göstergeyi doğrulamak için veri kaynağına referans verin.
• Özelliklerini (mevcut değer, temel çizgi, hedef) ayarlamak için “Veri” sekmesine geçin. Eğer veri erişilebilir bir veri kaynağı üzerinden mevcutsa, otomatik veri güncellemeleri için doğrudan veri kaynağına bağlanmayı düşünün.
• Güncelleme aralığını ayarlamak için “Değerler Düzenleyici” düğmesine tıklayın.

Sorumlular

Tüm öğeler (amaçlar, girişimler/stratejiler, göstergeler) için yürütmeden sorumlu kişi veya ekibi tanımlamak üzere bir Sahibi alanı bulunmaktadır.

Paydaşlar

Sahibi kontrolü aracılığıyla, paydaşlar hedefe atanabilir. Farklı bir makalede, paydaş analizi yapmanın önerilen iş akışını ve paydaş analizi sonuçlarını hesaptaki paydaşlarla senkronize etmeyi açıkladık.

Destekleyici Belgeler

Tüm öğeler (amaçlar, girişimler/stratejiler, göstergeler) için destekleyici belgeleri yükleme seçeneği vardır.

Strateji sunumu

Platform, Sonuç Zinciri haritasını otomatik olarak oluşturacaktır. Varsayılan olarak, harita performans göstergeleri, riskler, girişimler, gerekçeler vb. tüm ilgili bilgileri içerecektir.

Harita üzerindeki detay seviyesi, harita ayarları aracılığıyla sınırlandırılabilir. Örneğin, performans ölçümlerinin görüntülenmesi devre dışı bırakılabilir.

Haritadaki detay seviyesini kontrol etmenin bir başka yolu, Hedefler, KPI’lar, riskler ve girişimler için Girişimler diyalog kutusunda “Haritada göster” özelliğini kullanmaktır.

Tasarımı yapılan harita, sunumlarda veya baskılarda olası kullanım için yüksek çözünürlükte bir görüntü dosyasına aktarılabilir.

Veri Görselleştirme

Performans göstergeleri ve risklerle ilgili veriler panelde görselleştirilebilir. Panele bir öğe eklemek için genel bir mantık:

1. Panel sekmesine geçin ve Ekle düğmesine tıklayın.
2. Diyagram için veri kaynağı olacak öğeyi seçin.
3. Diyagram türünü ve ayarlarını seçin.
4. Bitirmek için Tamam’a tıklayın.

Farklı bir makalede, panoları tasarlamak için en iyi uygulamaları tartıştık.

Diğer Araçlarla Uyum

BM’nin RBM’si, RBM’nin paydaş analizi ve dış faktörlerin analizi gibi diğer strateji araçları ile uyumlu hale getirilmesi gerektiğini vurgular (uygulama sürecinin Uyum seviyesine bakın).

BSC Designer’da popüler iş araçları için şablonlar bulacaksınız. Şablonlar, şablonun kavramsal düzeyde nasıl kullanılacağını açıklayan bilgilendirici makalelere bağlantılar da içerir (bir şablon hesabınıza eklendiğinde, yeşil “i” düğmesine bakın).

Pratik düzeyde, Sonuç Zinciri içindeki hedeflerin uyumu/bağlantısı ve diğer strateji araçlarının çıktıları önemlidir. Bu bağlantı mantıksal (bağlamla) veya doğrudan (veriyle) olabilir.

Her iki durumda da, Sonuç Odaklı Yönetim çerçevesi ile strateji aracı arasında bir bağlantı oluşturmak için:

• İki sekmeyi açık tutun (biri RBM çerçevesi, diğeri strateji aracı ile).
• Çerçevenin gerekli çıktısını RBM çerçevesine kopyalayıp yapıştırın.
• Sorulduğunda, veri veya bağlam ile bağlanmayı seçin.

Veri bağlantısı durumunda, strateji aracının çıktı göstergeleri Sonuç Zinciri’ndeki seçili öğeye bağlanacaktır. Bağlamsal bir bağlantı durumunda, çıktılar ve Sonuç Zinciri öğesi arasındaki bağlantı “Bağlam” sekmesinde görüntülenecektir.

Bu bağlantı mekanizması, strateji çerçevelerinin tüm bileşenleri için geçerlidir: göstergeler, hedefler, riskler ve girişimler.

Oturum: 'BSC Designer ile Dengeli Skorkart Giriş', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....

Kamu ve Kar Amacı Gütmeyen Sektörlerde Kullanım Durumları

Kar amacı gütmeyen ve devlet kuruluşlarındaki profesyonellerin strateji uygulamalarını kolaylaştırmak ve otomatikleştirmek için BSC Designer’ı nasıl kullandıklarını keşfedin.

Yönetici Özeti

Uygun otomasyon araçları kullanıldığında, Sonuç Odaklı Yönetim çerçevesi ve Sonuç Zinciri diyagramı, etkili bir strateji uygulama ve yürütme aracıdır.

Bu, temel ilkelerinde iyi bilinen Kurumsal Karne çerçevesi ile eşleşir:

• Stratejinin nedenselliği
• Amaçların ölçümlenmesi
• Alt stratejiler ve diğer strateji araçları ile uyum

Terminoloji ve uygulamada bazı nüanslar olsa da, her iki çerçeve de bir organizasyonun stratejisini finansal boyutun ötesinde yönetme zorluğunu etkili bir şekilde ele alır.

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.