Silo düşüncesi genellikle etkili strateji uygulamasının sorunlarından biri olarak adlandırılır. Gerçek sorunun ne olduğunu ve nasıl çözüleceğini bulmak için vakayı analiz edelim.
Organizasyonlar silo olarak bölünmüştür – Satış, Pazarlama, Müşteri Hizmetleri, BT, Ar-Ge… Bu yaklaşım, büyük ve karmaşık bir sistemi anlamanız gerektiğinde doğaldır; bu aynı zamanda sorumlulukları bölmenin ve organizasyonu ölçeklendirmenin harika bir yoludur. Sorun şu ki, ne müşterilerin talepleri ne de genel iş zorlukları tek bir siloya sığmaz, aksine organizasyonlar arasında geçiş yapma eğilimindedirler. En önemli soru: Bu geçişler silolar arasında sorunsuz bir şekilde gerçekleşecek mi, yoksa gerçekleşmeyecek mi?
Görünüşe göre çoğu organizasyon silolar olmadan var olamaz…
Bir fili nasıl yersiniz? Parça parça. Bir organizasyon karmaşık zorluklarla nasıl başa çıkar? Zorluğun daha küçük parçalarını ele almak için ayrı iş birimleri oluştururlar. Görünüşe göre çoğu organizasyon silolar olmadan var olamaz…
Bunu söyledikten sonra, eminim yorumlarda biri katılmayacaktır:
- “Bir dakika, ama ya Zappos ve kendini örgütlemeyi benimseyen diğer şirketler?”
Öncelikle, Zappos’un “çemberleri” vardır,1 dolayısıyla hâlâ bazı tipik roller vardır, ancak sayıları azaltılmıştır. Frederic Laloux tarafından yazılan Kendini Yönetmenin Yanılgıları makalesinde2 açıklandığı gibi: “Yönetim görevleri … kaybolmuş değil. Sadece artık belirli yönetim rollerinde yoğunlaşmamış durumda.”
İkincisi, kendini örgütlemede, akran baskısı oluşturma, antikor çerçevesi ve çatışma çözümü süreci gibi bazı güvenlik mekanizmaları öngörülmüştür.
Üçüncüsü, onların holakrasi3 yaklaşımı herhangi bir rastgele iş için uygun değildir. Örneğin, Tony Hsieh, notunda “yöneticilerin Zappos’un büyümesine kesinlikle gerekli ve değerli” olduğunu açıkça belirtmektedir.
Son olarak, silo sorununa yönelik “çözüm” kısmı, kendini örgütlemelerde uygulananlara çok benzer. Performans ölçütleri hâlâ mevcut ve meslektaşlarınızla zorlukları tartışmaya daha fazla odaklanılmaktadır.
İzolasyon sizin probleminizdir, silolar değil
Ama klasik “silo” metaforuna geri dönelim. Net olmamız gereken bir şey olduğuna inanıyorum:
Silolarla ilgili yanlış bir şey yoktur. Asıl problem izolasyondur!
Amaç, şirketteki siloları yıkmak değil, aralarında etkili iletişim kanallarının olmasını sağlamak ve ortak bir stratejiye sahip olmalarını sağlamaktır.
Bu, şu şekilde yapılmalıdır:
- Kültürel düzeyde (açık iletişim fikrini teşvik etmek, serbest bilgi akışını sağlamak)
- Teknik düzeyde (bilgiyi birkaç tıklama ile erişilebilir kılan BT sistemlerini uygulamak)
- İş araçları (yöntemsel) düzeyinde (ekiplere strateji haritaları, KPI’lar, iş skor kartları, Agile, Lean vb. kullanmayı öğretmek)
Silo zihniyeti problemini tespit etme
Normalde silo zihniyeti problemini tespit etmek zor değildir, işte dikkate almanız gereken bazı belirgin işaretler:
- Silolar arasında farklı öncelikler
- Paylaşılan bir vizyon yok
- Kesinlikle hiyerarşik iletişim kalıpları
- Sınırlı iş birliği
- Sınırlı veri ve bilgi akışı
- Birimler arasında işlevlerin tekrarlanması
- Çalışanlar, organizasyonun başarısındaki rollerini anlamaya çok az ilgi gösteriyor
- Karar verme ve uygulamada gecikmeler
“Niye” sorusunu sormaya çalıştığınızda duyarsınız:
- Her zaman böyle yaptık, ya da
- Bu benim işim değil (elbette daha kibar bir şekilde).
Bunlar mevcut bir silo probleminin iyi göstergeleridir, ancak en iyi gösterge muhtemelen müşterinin deneyimidir (müşterilerin ne deneyimlemesi gerektiği değil, aslında ne deneyimledikleridir).
- Müşteriler yalnızca bir silo ile ilgilenmez; hepsiyle etkileşime geçerler!
Örneğin: Pazarlama, Satış, Lojistik, Teslimat silolarınız olabilir. Ancak müşteri hepsiyle ilgilenir. Bir reklam görür, mağazanızı ziyaret eder, ürünlerinizi satın alır, teslimat sözleşmesi yapar. Silolar arasında kesintisiz bir iletişim olup olmadığını kontrol etmek için kendinizi müşterinin yerine koyun.
Silo problemini çözme
Tamam, izole düşünceye sahip bazı silolarımız var. Onlarla nasıl mücadele ederiz? Kısa cevap, şirketlerin organizasyonunu yeniden düşünmek ve bunu düzenli olarak yapmaktır. İş dünyasında 1 aydan fazla süredir varsanız, bunu zaten bir şekilde yaptınız. Ancak her zaman gelişim için bir alan vardır. Aşağıda disiplinli silo ile mücadele yaklaşımlarını bulacaksınız.
GE Work-Out Süreci
GE Work-Out Süreci4 birçok danışmanlık butiklerinden temin edilebilir. Bu yaklaşımın temel fikirleri şunlardır:
- Meseleye yakın olan “uzmanları” ve diğer iş birimlerinden paydaşları bir araya getirin; onlardan problemi çözmeye başlamalarını isteyin.
- Yönetici karar vericiler, problem hakkındaki görüşlerini ve önerilen eylem planını paylaşmalıdır.
- Uygulama ve süreç, 30, 60 ve 90 gün içinde kontrol edilmelidir.
Son HBR yayınına göre5 bu Jack Welch’in yaklaşımı hâlâ iyi çalışıyor.
Tematik Hedef Modeli
Başka bir yaklaşım, Patrick Lencioni tarafından önerilen 6, Dengeli Kurumsal Karne ile çalışanlar için çok tanıdık gelecektir. Fikir, tüm şirket tarafından paylaşılan üst düzey hedefler (“Tematik hedef”) belirlemektir (bana göre bu bir vizyon gibi geliyor). Ardından daha düşük soyutlama seviyelerine geçip tanımlarız:
- Çalışanların üzerinde çalışmaya başlayabilecekleri belirli hedefler hakkında daha iyi bir fikir edinmeleri için tematik hedefe yönelik amaçlar.
“Akıllı” hedef belirleme geleneklerinin en iyilerinde olduğu gibi “Tematik hedef” ve “tematik hedefe yönelik amaçlar” zaman sınırlı ve paylaşılan olmalıdır.
- Sonra, zamanla sınırlı olmayan “Standart İşletme Amaçları” tanımlayın, bunlar “Ürün kalitesi” veya “Müşteri Katılımı” olabilir.
Silo’larla mücadelede altın oran
Büyük bir finansal kuruluştan bir potansiyel müşteri, büyüklükleri, dağıtılmış konumları ve geniş fonksiyon yelpazesi nedeniyle işlerinin birçok silo’ya ayrıldığını belirtti. Kurumsal Karne yazılımımız, BSC Designer, silo’larla mücadelelerinde “düzenleme” çabalarını destekleyen “sert” bir parça olarak gördüler. Planları, paylaşılan bir strateji duygusu yaratmak için strateji haritalarını uygulamak ve strateji uygulamasında uyum sağlamak amacıyla KPI’ları iş hedefleriyle hizalamaktı.
Silo’lara karşı hangi yaklaşım organizasyonunuz için işe yarayacak? Silo’larla (izolasyon etkileri) ciddi bir şekilde mücadele etmek istiyorsanız, şu bileşenler üzerinde çalışmanızı öneririm:
- Organizasyonunuz için açıklanmış bir vizyon. İyi bir ek olarak misyon bildirimi ve şirketin değerlerini resmi olarak tanımlamak olacaktır. İş jargonu kullanmaktan kaçınarak, iyi bir vizyonun iki işlevi olduğunu söyleyebilirim: ekibinizi motive etmek ve insanlarınıza doğru yönde hareket etmeleri için bir yön vermek.
- Şirket kültürü (söylemesi yapmaktan daha kolay) güven, şeffaflık, işbirliği ve müşteri değerine odaklanma gibi ilkeleri teşvik etmelidir. Bahsedilen tüm kavramlar arasında en önemlisi güvendir. Çok basit ama hala çok etkili bir fikir: er ya da geç herhangi bir organizasyon liderinin bir kopyası haline gelir, bu yüzden şirketinizin müşterilerinizle ilgilenmesini istiyorsanız, o zaman kendiniz bir örnek olun. Daha sonra, gerekli “sert” parçaları ve yöntemleri tanıtacak bir takım oluşturma danışmanı bulabilirsiniz.
- Silo’lar arasında hiyerarşik dağılım ile hizalanmış somut strateji. Strateji haritasında tanımlanan büyük hedefler ve daha küçük hedefler departmanlarla uyumlu hale getirilir. Stratejiyi somutlaştırmak için strateji haritası kullanmak iyi bir fikirdir. Unutmayın, strateji haritası yapılacak şeyleri çizmekle ilgili değildir, ekibinizin ürettiği eğitimli hipotezlerle çalışmakla ilgilidir.
- Strateji, disiplinli tartışmaların bir ürünü olmalıdır, yukarıdan aşağıya çevrilen bir fikirler kümesi değil. Bu tartışmalar için strateji haritalarını temel olarak kullanabilir ve/veya GE Work-Out benzeri bir yaklaşımı uygulayabilirsiniz.
- Performans ölçümleri (KPI’lar). Performansı izlemek ve strateji uygulama sürecini daha da somut hale getirmek için bir yol olarak çalışmalıdırlar.
Bu bileşenler üzerinde çalışırken, ünlü Peter Drucker’ın “kültür, stratejiyi kahvaltıda yer” sözünü hatırlayın. Ellerinizi ovuşturup KPI’lar ve strateji haritası üzerinde çalışmayı planlıyorsanız, o zaman durup zamanınızın %80’ini kültürel aspekte yatırmalısınız. Doğru kültür olmadan, KPI’lar ve strateji haritası yakında başka bir formaliteye indirgenecektir.
“Zor” bir kısma hazır olduğunuzda, işleri basit tutun:
- Bir strateji haritası, 2-3 sayfa destekleyici detayla birlikte 1 sayfalık bir belge olmalıdır;
- Her hedef için 1-2 metrik yeterli olacaktır, daha fazlası değil.
İki silo’nun doğru bir şekilde işbirliği yaptığından emin olmak için 50 sayfalık bir SLA’ya ihtiyacınız olduğunu bilseniz bile, bunun daha kısa bir versiyonunun olduğundan emin olun, örneğin, bu SLA’nın anahtar ilkelerinin grafiksel bir harita (strateji haritası?) üzerinde bir projeksiyonu ve birkaç önemli metrikle.
Bir silo mücadele sürecinin kendisi için bir KPI
Yönetim ekibi, silo mücadelesindeki çabalarını ve sonuçlarını nasıl takip edebilir? Kişisel görüşüm, çalışan bağlılığı, strateji farkındalığı veya iletişim kolaylığına yönelik doğrudan çalışmaların bu durumda en iyi yöntem olmadığı yönündedir. Yöneticiler, iyileştirmeler bulmak için radarlarını ayarlayacaklar ve kesinlikle bazılarını bulacaklardır.
İyi bir fikir, bir çift metrik tanımlamak olabilir (aşağıdakiler sadece genel bir durum örneğidir):
- İlk olanı öncü olmalı ve belirli bir somut ve önemli parametreyi ölçmelidir (örneğin, “Pazara çıkış süresi”),
- Gecikmeli eşi, bu durumda uygulanabilir bazı kriterlerle kaliteyi tahmin etmelidir (örneğin, “Müşteri tarafından bildirilen sorun sayısı” veya “Tekrar eden sorunların sayısı”).
Bu şekilde, istenen sonuçların (pazara çıkış süresinin artırılması) elde edilip edilmediğini takip edebilir ve ürün veya hizmet kalitesinin etkilenmediğinden emin olabilirsiniz.
En iyi yaklaşım, sonradan bazı iyileşme belirtileri aramaya çalışmak değil, tüm değişim sürecini “tasarım gereği” ölçülebilir hale getirmektir.
AI strateji haritası asistanı
AI'dan organizasyonunuz için profesyonel bir strateji haritası oluşturmasını isteyin.
Strateji formülasyonu ve tanımlaması, deneyimli bir stratejist için bile zaman alıcı olabilir. Bu Strateji Skor Kartı Asistanı, tüm süreci hızlı ve sezgisel hale getirecektir.Sonuç
Silo’lar, organizasyonların yapısını desteklemek ve büyümelerini sağlamak için vardır. Silo problemiyle kastettiğimiz, izolasyon sorunu olup, birimlere ayrılma durumu değildir.
Silo’larla mücadele etmek için, iş birimlerinin birbirlerini anlamalarını kolaylaştırmanız gerekir. İş kültürü ile başlayın, ardından vizyon, değerler, strateji haritaları, performans metrikleri gibi araçları kullanın. Ekibinizin belirlenen kurallara gerçekten uyduğundan emin olun, organizasyonunuzdaki bir liderin birimler arası tartışma fikrini teşvik etmesi ve desteklemesi gerekir.
Silo’larla nasıl mücadele ediyorsunuz? Deneyimlerinizi yorumlarda paylaşın!
- Dahili Not: Zappos, Holakrasi ile tamamen uyumlu olmayan çalışanlara kıdem tazminatı teklif ediyor ↩
- Kendini Yönetmenin Yanılgıları, Frederic Laloux, 2014 ↩
- Holakrasi, Wikipedia ↩
- The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education ↩
- Jack Welch’in Bölümleri Yıkma Yaklaşımı Hâlâ İşe Yarıyor, Ron Ashkenas, 2015 ↩
- Silos, Politika ve Alan Savaşları: Meslektaşları Rakiplere Dönüştüren Bariyerleri Yıkmak Üzerine Bir Liderlik Masalı, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass ↩
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.