Organizasyonun Stratejisini 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gündemi ile Nasıl Uyumlu Hale Getirirsiniz?

Dünyanın dört bir yanındaki organizasyonlar, stratejik hedeflerini ve girişimlerini BM Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri ve Ulusal Gündemlerle uyumlu hale getirme ihtiyacını fark etmektedir. Bu makalede, SDG gibi yüksek seviyeli çerçevelerden bir şirketin stratejilerine hedefleri uygulamak için pratik adımları tartışacağız.

SDG Çerçevesi ile Üç Uyum Seviyesi

SDG’ler ve Ulusal Gündemlere Giriş

2015 yılında, Birleşmiş Milletler’in tüm üye devletleri, 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gündemi’ni kabul etti1. 17 sürdürülebilir kalkınma hedefi, birçok ülkenin Ulusal Vizyonlarına entegre edilerek, küresel kalkınma stratejisine yerel bir bağlam kazandırıldı.

PwC anketine göre2, işletmelerin %71’i SDG’lerle etkileşimde bulunmayı planlıyor.

Bu makalede, şunları tartışacağız:

SDG’leri veya Ulusal Gündemi Bir Organizasyonun Stratejisine Entegre Etmek İçin Üç Pragmatik Neden

Herhangi bir organizasyonun neden SDG’leri stratejisine dahil etmesi gerektiğine dair bazı pratik nedenleri veya beklenen sonuçları tartışalım.

Beklenen Sonuç 1: İtici Güçleri Anlama

SDG’ler veya ülkenin vizyonunda formüle edilen hedefler, herhangi bir organizasyon için önemli itici güçlerdir. Bunu basit bir PESTEL analizi ile doğrulayabiliriz.

  • Hükümet düzeyinde uygulanan politikalar, iş ortamını doğrudan etkiler.

Yasal değişiklikleri öngörme temel kapasitesinin yanı sıra, itici güçleri daha iyi anlamak güçlü bir rekabet avantajıdır.

PESTEL Analizinin Beş Adımı

Bu bize ilk beklenen sonucu verir.

Beklenen Sonuç 1. Ulusal Vizyon/Agenda aracılığıyla önemli itici güçleri anlama.

Hükümet hedeflerine zaman perspektifinden bakarak, organizasyonlar gelecek stratejilerini planlayabilirler.

Bu yaklaşımın başarısı, maliyet tasarrufu ile doğrulanabilir. Örneğin, sürdürülebilir büyüme planlarındaki enerji ile ilgili hedefleri (örneğin hedef 7.2) uygulama konusunda ciddi olan organizasyonlar, 2022 enerji krizine daha hazırlıklıydı.

Beklenen Sonuç 2: Devlet ve topluluk paydaşlarıyla strateji görüşmelerini kolaylaştırın

Kapsamlı bir stratejik analiz, paydaşların ve ihtiyaçlarının belirlenmesiyle başlar. Her organizasyon, başlıca düzenleyici olarak devlet ile; müşteriler, çalışanlar, iş ortakları, yatırımcılar gibi diğer paydaş türleri için “şemsiye” bir paydaş olarak topluluk ile muhatap olur.

Strateji haritası ile strateji sunumu

Organizasyonun hedefleri ile Ulusal Gündem arasındaki bağımlılığın anlaşılması, bu paydaşlarla yapılan görüşmeleri daha verimli hâle getirecektir.

Beklenen Sonuç 2. Devlet ve topluluk paydaşlarıyla strateji görüşmelerinin kolaylaştırılması.

Beklenen sonuç 3: Paydaşlar için değerle niceliklendirilen kanıta dayalı sürdürülebilir büyüme elde et

Bir yandan, Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları ile daha iyi entegrasyon, genel marka değerine katkıda bulunur; çevre bilincine sahip yetenekleri çekmeyi ve elde tutmayı kolaylaştırır.

Öte yandan, birçok organizasyonun stratejileri3, pazarlama çabaları çevre dostu görünmeye odaklanırken sürdürülebilir politikaların gerçek uygulaması sınırlı kaldığında, greenwashing uygulamaları nedeniyle zedelendi.

Bu tür bir stratejik uyumsuzluk riski, sürdürülebilir hedeflerin uygulanmasını paydaşlar için değer üzerinden niceliklendirerek önlenebilir ve önlenmelidir.

Değere Dayalı Strateji Ayrıştırma

Beklenen sonuç 3. Paydaşlar için değerle niceliklendirilen kanıta dayalı sürdürülebilir büyüme.

Somut sonuçlar elde etmenin bir diğer faktörü, stratejinin uygun şekilde tanımlanmasıdır4:

  • Riskleri belirlemek,
  • Belirli stratejik girişimleri formüle etmek,
  • Kaynakları tahsis etmek ve
  • Bunların önceliklerini tanımlamak.

Bu fikirlerin pratikte nasıl uygulanabileceğine bakalım.

Yüksek Düzey Çerçevelerle Üç Düzeyde Stratejik Uyum

Aşağıda, organizasyonun stratejisi ile Ulusal Gündem veya SDG’ler gibi yüksek düzey çerçeveler arasındaki üç uyum düzeyini tartışacağız.

  • Düzey 1. Organizasyonun vizyonu ile temel uyum
  • Düzey 2. Belirli hedefler aracılığıyla uyum
  • Düzey 3. Paydaşlar için değerle nicelendirilen hedefler ve girişimler aracılığıyla uyum

SDG'ler Çerçevesi ile Üç Düzeyde Uyum

Seviye 1: Ulusal Vizyon ile Uyumlu Vizyon

Müşterilerimizden biri, stratejilerinin Ulusun 2030 Gündemi’ni desteklediğini belirtti. Stratejik belgelerini incelediğimizde, organizasyonun vizyon beyanında “Yoksulluk yok” hedefine açık bir referans gördük.

Örgütün vizyon beyanında Sürdürülebilir Kalkınma Hedeflerine bir atıf.

Bu iyi bir başlangıç noktasıydı, ancak:

  • Strateji haritalarından, hangi hedeflerin Ulusal Gündem’i desteklediği net değildi
  • Hükümet ve toplum paydaşları için yaratılan değer hiçbir şekilde ölçülmemiş ve açık değildi.

Organizasyon, Ulusal Gündem’e farkındalığını gösterdi (yukarıda belirtilen beklenen sonuç 1’i kısmen başarmış olarak), ancak paydaşlarla daha spesifik konuşmalara hazır değildi.

Seviye 2: Belirli Amaçlar Ulusal Gündemi Destekler

BM’nin “Yoksulluğa Son” hedefi 7 hedef içermektedir. Müşteri durumunda, Ulusal Gündem bazı “yerelleştirilmiş” hedefleri içeriyordu.

Müşterimiz, destekledikleri hedeflere özel referanslar eklemek için strateji haritalarını ayarladı.

  • Strateji haritasında referansların görünür olmasını sağlamak için mevcut hedeflere gerekçe ve beklenen sonuçlar eklemek amacıyla girişimler aracını kullandılar.
  • Desteklenen hedefler, skor kartındaki öğelerin açıklamasında belirtildi.

Strateji haritasında SDG'lere yapılan referanslar.

Bu, strateji haritasının okunabilirliğini geliştirdi. Strateji sunumları (yukarıda belirtilen beklenen sonuç 2) paydaşlardan ilginç geri bildirimler üretti.

Seviye 3: Paydaşlar için Değerle Niceliklendirilmiş Hedefler ve Girişimler

Mükemmelliğe ulaşmak için organizasyonun stratejisi ve Ulusal Gündem arasındaki uyumu sağlamak adına, organizasyonun belirli ve ölçülebilir birkaç hedefe bağlı kalması gerekmektedir.

Bunu uygulamada gerçekleştirmek için:

  1. Hedeflerin ve girişimlerin performansını paydaşlar için değerle niceliklendirin
  2. Nitelikli değeri, Ulusal Gündemde formüle edilmiş birkaç alt hedefle uyumlu hale getirin

Müşterimiz:

  • Hedeflerin çoğunu paydaşlar için değerle niceliklendirilmiş alt hedef seviyesine ayırdı
  • Hedefleri, değer ölçütlerinin ilerleme göstergesi olarak kullanıldığı stratejik girişimlerle destekledi
  • Son hedef setini birkaç fonksiyonel skor kartına grupladı

Değer ölçütleriyle niceliklendirilmiş alt hedeflerin bir örneği

Strateji uygulamasının başarılarını daha somut hale getirmek ve paydaşlara raporlamayı kolaylaştırmak için (yukarıda belirtilen beklenen sonuç 3), organizasyon:

  • Fonksiyonel skor kartlarından KPI’ları hiyerarşik dağılım fonksiyonunu kullanarak toplamak için ayrı bir raporlama skor kartı oluşturdu
  • Fonksiyonel skor kartlarından KPI’ların ağırlıklı ortalaması olarak hesaplanan toplam performans indeksini formüle etti

Ağırlıklı bir indeks ile paydaşların öncelikleri strateji skor kartında yansıtıldı.


Fonksiyonel ve strateji skor kartlarını tutarlı bir stratejiye uyarlayın.

Raporlama skor kartındaki göstergeler ile kaynakları (fonksiyonel skor kartları) arasındaki bağlantı, derin bağlamsal bilgilere erişim sağladı.

Genel durumda SDG hedefleri bazında raporlama henüz mümkün değil

Temmuz 2017’de SDG’lerin ölçüm kısmı tanımlandı ve hedeflerin her biri için 1-2 gösterge eklendi.

Tanım gereği, bu tür üst düzey çerçevelerin hedefleri oldukça iddialıdır. Öz değerlendirme için işe yarayabilecek çeşitli raporlama standartları bulunsa da, genel durumda SDG 2030 hedefleri bazında raporlama mümkün değildir5.

Aynı zamanda BM, kuruluşları (bkz. hedef 12.6) “sürdürülebilirlik bilgilerini raporlama döngülerine entegre etmeye” teşvik etmektedir.

Yapabileceğimiz şey, kapsayıcı tartışmaya ilişkin BM’nin kılavuzunu izlemek ve kuruluşları, topluluk paydaşlarını ve politika yapıcıları, belirli bir zorluk söz konusu olduğunda raporlamayı daha anlamlı hâle getirecek diyaloğa davet etmektir.

Örnek olarak, BM Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarının şu şekilde formüle edilen göstergelerinden birini ele alalım:

  • 1.4.1 Temel hizmetlere erişimi olan hanelerde yaşayan nüfusun oranı

Bu şekilde formüle edilen gösterge, doğrudan raporlamak için uygun değildir:

  • Destekleyici dokümantasyonda terimlerin açık ve net tanımları yoktur,
  • Manipülasyonlara açıktır (aşağıdaki standartlar örneğine bakınız),
  • Gösterge, bazı önemli bağlamsal bilgileri dikkate almamaktadır (aşağıdaki dayanıklılık örneğine bakınız).

Temel hizmete örnek olarak “su”yu ele alalım.

“Erişim” Fikri Belirsizdir

Suya temel bir hizmet olarak erişime sahip olmak gerçekten ne anlama gelir?

  • Musluk suyu mu yoksa evin yakınında bir su kaynağı mı?
  • Günde sadece birkaç saat suya sahip olmak da “erişim” fikrine uyar

Bu sorular göründükleri kadar bariz değildir. Örneğin, Hindistan’da elektrik kullanımı üzerine yapılan bir çalışma, Hint hanelerinde enerji hizmetlerinin kullanımında cinsiyet eşitsizliği olduğunu göstermiştir.

Gösterge Manipülasyonlara Karşı Savunmasız

Daha önce, kötü KPI’lar ve bunların neden olabileceği beklenmedik davranışlar hakkında konuşmuştuk. Bu durumda:

  • Su kalitesini kontrol etmek için hangi standart uygulanmalı?
  • Standart ne zaman güncellenmeli?

Standartları güncelledikten sonra birçok gösterge kırmızı alana işaret ederse ne olur?

  • Standartlar yine de güncellenecek mi yoksa
  • Göstergeyi yeşil alanda tutmak adına standartlar değişmeden mi kalacak?

Karmaşık Bağlam Göz Önünde Bulundurulmamış

Su gibi temel bir hizmet örneği izlenirse:

  • Bazı bölgeler doğal tatlı su kaynaklarını kullanır (düşük başlangıç yatırımı ve işletme maliyetleri)
  • Diğer bölgeler tuzdan arındırma tesisleri kullanır (yüksek başlangıç yatırımı ve işletme maliyetleri)

Her iki yaklaşım da nüfusu temiz su ile sağlamak için geçerlidir, ancak tuzdan arındırma altyapısı kuraklık dönemlerinde daha dayanıklı olmaktadır.

Ölçüm bağlamını sadece normal dönemlerle mi sınırlamalıyız, yoksa artan kuraklıklar, sıcak hava dalgaları ve diğer iklim değişikliği etkilerini göz önünde bulundurup dayanıklılığı bir faktör olarak mı ölçmeliyiz?

Paydaşları Tartışmaya Davet Et

Sürdürülebilir raporlamaya geçiş, amaç 12.6 “Şirketlerin sürdürülebilirlik bilgilerini raporlama döngülerine entegre etmelerini teşvik et” ifadesinde önerilmektedir.

Enerji üretimi gibi bazı alanlarda, sürdürülebilirlik bilgilerini raporlama konusunda özel yönergeler bulunmaktadır. Çoğu alanda ise yerleşik bir raporlama çerçevesi yoktur.

Önerimiz, raporlama üzerine paydaşlarla birlikte çeşitli görüşleri dikkate almak için (dayanıklılık örneğine bakınız) zorlukların karmaşıklığını tartışmaktır6.

  • Paydaşlar için değerle ölçülebilecek küçük, bağımsız alt hedefler seviyesine ulaşmak için başlangıç hedefinin ayrıştırmasını uygulayın.
  • Ortak bir raporlama çerçevesi oluşturmak için bu değer göstergelerini kullanın.

BSC Designer ve SDG’ler

Görevimizde belirtildiği gibi, organizasyonların stratejilerini tartışma, tanımlama ve yürütme şekillerinde daha etkili olmalarına yardımcı oluyoruz.

BSC Designer, organizasyonların stratejilerini tartışma, tanımlama ve yürütme şekillerinde daha etkili olmalarına yardımcı olur.

Bunu şu yollarla yapıyoruz:

Strateji otomasyon yazılımı ile sürdürülebilir büyümeyi destekle

Çok sayıda kar amacı gütmeyen kuruluş ve üniversite müşterilerimiz arasında yer almakta olup, bu kuruluşların stratejilerini daha etkili bir şekilde geliştirmelerine ve yürütmelerine yardımcı olarak dolaylı olarak SDG’lerin ilgili alanlarına katkıda bulunmaktayız.

SDG'ler Hedef 8.2: Strateji yürütme yazılımı ekonomik büyümeyi destekler

BSC Designer ile özel şirketlerin stratejilerini desteklemelerine ve ekonomik büyümeyi sağlamalarına yardımcı oluyoruz. Bu, SDG’lerin 8.2 hedefi ile eşleşmektedir:

  • Amacımız: Yüksek kaliteli strateji yürütme yazılımı geliştirmek.
  • Strateji haritasında SDG’ler: SDG’ler Hedef 8.2: Strateji yürütme yazılımı ekonomik büyümeyi destekler
  • SDG’lerin detayları: Amaç 8 – İnsana yakışır iş ve ekonomik büyüme, hedef 8.2. Çeşitlendirme, teknolojik yükseltmeler ve yenilikçilik yoluyla daha yüksek ekonomik verimlilik seviyelerine ulaşmak…”
  • Değer göstergesi: anahtar işlevleri açan aktif kullanıcı sayısı.
  • Değer göstergesinin açıklaması: “Aktif” olarak, yazılımı 1 yıldan fazla bir süre kullanan müşterileri değerlendiriyoruz. “Anahtar” işlevler olarak strateji haritaları, KPI kurulumunda belirli bir olgunluk seviyesi, strateji tartışma işlevselliğinin aktif kullanımı olarak değerlendiriyoruz.

Paydaşları disiplinli stratejik planlama konusunda eğit

Sürdürülebilir büyüme, uygun bir eğitim geçmişi olmadan mümkün değildir. Disiplinli stratejik planlamayı sürdürülebilir stratejilerin daha iyi formüle edilmesi ve uygulanması için bir köşe taşı olarak görüyoruz.

SDG'ler Hedef 4.7: Disiplinli stratejik planlama

Bu makalede açıklandığı gibi, organizasyonların stratejilerini ve sürdürülebilir kalkınma temalarını oluşturma ve iletmede etkili olabilmek için, miktarlandırma ve uyum gibi stratejik planlama becerilerinde ustalaşması gerekmektedir.

  • Amacımız: Ücretsiz stratejik planlama eğitimi sağlamak
  • Strateji haritasındaki SDG’ler: SDG’ler Hedef 4.7: Disiplinli stratejik planlama
  • SDG’lerin detayları: Hedef 4 – Eğitim, hedef 4.7 “2030 yılına kadar, tüm öğrenicilerin sürdürülebilir kalkınmayı teşvik etmek için gereken bilgi ve becerileri edinmelerini sağlamak…”
  • Değer göstergesi: değiştirilen stratejik planlama kalıplarının sayısı.
  • Değer göstergesinin açıklaması: Eğitimlerin elle tutulur etkisi, dört seviye modeline göre ölçülür. Eğitimin ardından, belirli bir eğitim için tanımlanan davranış değişikliğinin gerçekleştiği organizasyonların sayısı.

Değer göstergesi ve açıklamasının örneği

Organizasyonları Etkili Performans Ölçümünde Destekle

Performans ölçümü, disiplinli stratejik planlamanın ana bileşenlerinden biridir. Çeşitli iş alanları için yüksek değerli içerik ve strateji şablonları oluşturuyoruz, böylece paydaşların ölçüm çabalarına başlamalarına yardımcı oluyoruz.

SDG'ler Hedef 12.6 - Raporlamada sürdürülebilirliği entegre et

  • Amacımız: Performans ölçüm uygulamaları üzerine yüksek değerli içerik oluşturmak.
  • Strateji haritasında SDG’ler: SDG’ler Hedef 12.6 – Raporlamada sürdürülebilirliği entegre et
  • SDG’lerin Detayları: Hedef 12 – Sorumlu tüketim ve üretim, hedef 12.6 Özellikle büyük ve uluslararası şirketleri sürdürülebilir uygulamalar benimsemeye teşvik et ve sürdürülebilirlik bilgisini raporlama döngülerine entegre et…
  • Değer göstergesi: İçeriğe göre ağırlıklı katılım indeksi
    • Gösterge 1.1: Aylık ziyaretçi sayısı, %30 ağırlık
    • Gösterge 1.2: Sayfada geçirilen zaman, %70 ağırlık

Ağırlıklı indeks göstergesi örneği

Yönetici Özeti

BM’nin Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri, hükümetler, kamu ve özel kuruluşlar tarafından yaygın olarak benimsenmiştir. Bu makalede, böyle bir uyumun beklenen sonuçlarını pragmatik bir bakış açısıyla tartıştık:

  • Beklenen sonuç 1 – Klasik PESTEL analizini genişleterek itici güçleri daha iyi anlama
  • Beklenen sonuç 2 – Hükümet ve toplum paydaşları ile strateji tartışmalarını kolaylaştırma
  • Beklenen sonuç 3 – Paydaşlar için değerle ölçülen kanıta dayalı sürdürülebilir büyümeye ulaşma

Pratik açıdan, üç seviye uyum tanımlanmıştır:

  • Seviye 1 – Misyon beyanı aracılığıyla temel farkındalık
  • Seviye 2 – Amaçlar ile uyum
  • Seviye 3 – Nicel olarak belirlenmiş amaçlar ve girişimler ile uyum

SKH’lerin hedef 12.6’sında ifade edildiği gibi, kuruluşların raporlamalarında sürdürülebilirlik göstergelerini uygulamaları beklenmektedir. Böyle bir raporlamanın zorluklarını, olası çözümleri tartıştık ve BSC Designer’ın sürdürülebilirlik göstergelerini dahili olarak nasıl raporladığını paylaştık.

Bazı Ulusal Gündemlere Referans

Tüm bölgeler:

Orta Doğu:

Asya:

Afrika

Diğer bölgeler:

Cite this article as: Alexis Savkín, "Organizasyonun Stratejisini 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gündemi ile Nasıl Uyumlu Hale Getirirsiniz?," in BSC Designer - Strateji Uygulama Yazılımı, Nisan 19, 2025, https://bscdesigner.com/tr/sdglerle-uyum.htm.

Yorum yapın