Organizasyonun Stratejisini 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gündemi ile Nasıl Uyumlu Hale Getirirsiniz?

Dünyanın dört bir yanındaki organizasyonlar, stratejik hedeflerini ve girişimlerini BM Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri ve Ulusal Gündemlerle uyumlu hale getirme ihtiyacını fark etmektedir. Bu makalede, SDG gibi yüksek seviyeli çerçevelerden bir şirketin stratejilerine hedefleri uygulamak için pratik adımları tartışacağız.

SDG Çerçevesi ile Üç Uyum Seviyesi

SDG’ler ve Ulusal Gündemlere Giriş

2015 yılında, Birleşmiş Milletler’in tüm üye devletleri, 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gündemi’ni kabul etti1. 17 sürdürülebilir kalkınma hedefi, birçok ülkenin Ulusal Vizyonlarına entegre edilerek, küresel kalkınma stratejisine yerel bir bağlam kazandırıldı.

PwC anketine göre2, işletmelerin %71’i SDG’lerle etkileşimde bulunmayı planlıyor.

Bu makalede, şunları tartışacağız:

SDG’leri veya Ulusal Gündemi Bir Organizasyonun Stratejisine Entegre Etmek İçin Üç Pragmatik Neden

Herhangi bir organizasyonun neden SDG’leri stratejisine dahil etmesi gerektiğine dair bazı pratik nedenleri veya beklenen sonuçları tartışalım.

Beklenen Sonuç 1: İtici Güçleri Anlama

SDG’ler veya ülkenin vizyonunda formüle edilen hedefler, herhangi bir organizasyon için önemli itici güçlerdir. Bunu basit bir PESTEL analizi ile doğrulayabiliriz.

  • Hükümet düzeyinde uygulanan politikalar, iş ortamını doğrudan etkiler.

Yasal değişiklikleri öngörme temel kapasitesinin yanı sıra, itici güçleri daha iyi anlamak güçlü bir rekabet avantajıdır.

PESTEL Analizinin Beş Adımı

Bu bize ilk beklenen sonucu verir.

Beklenen Sonuç 1. Ulusal Vizyon/Agenda aracılığıyla önemli itici güçleri anlama.

Hükümet hedeflerine zaman perspektifinden bakarak, organizasyonlar gelecek stratejilerini planlayabilirler.

Bu yaklaşımın başarısı, maliyet tasarrufu ile doğrulanabilir. Örneğin, sürdürülebilir büyüme planlarındaki enerji ile ilgili hedefleri (örneğin hedef 7.2) uygulama konusunda ciddi olan organizasyonlar, 2022 enerji krizine daha hazırlıklıydı.

Beklenen Sonuç 2: Hükümet ve Toplum Paydaşları ile Strateji Konuşmalarını Kolaylaştırma

Kapsamlı bir stratejik analiz, paydaşların ve onların ihtiyaçlarının belirlenmesiyle başlar. Herhangi bir organizasyon, ana düzenleyici olarak hükümetle ve müşteriler, çalışanlar, ortaklar, yatırımcılar gibi diğer paydaş türleri için bir “şemsiye” paydaş olarak toplumla ilgilenir.

Strateji haritası ile strateji sunumu

Kuruluşun hedefleri ile Ulusal Gündem arasındaki bağımlılığı anlamak, bu paydaşlarla yapılan tartışmaları daha verimli hale getirecektir.

Beklenen Sonuç 2. Hükümet ve toplum paydaşları ile strateji konuşmalarını kolaylaştırma.

Beklenen Sonuç 3: Paydaşlar İçin Değerle Kanıtlanmış Sürdürülebilir Büyüme Elde Etmek

Bir yandan, Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları ile daha iyi entegrasyon, genel marka değerine katkıda bulunur, çevre bilincine sahip yetenekleri çekmeyi ve elde tutmayı kolaylaştırır.

Öte yandan, birçok organizasyonun stratejileri3 pazarlama çabaları çevre dostu görünmeye odaklandığında ve sürdürülebilir politikaların gerçek anlamda uygulanması sınırlı olduğunda yeşil aklama uygulamaları nedeniyle tehlikeye girmiştir.

Böyle bir uyumsuzluk riski, sürdürülebilir hedeflerin uygulanmasının paydaşlar için değerle nicel hale getirilmesi yoluyla önlenebilir ve önlenmelidir.

Değere Dayalı Strateji Ayrıştırma

Beklenen Sonuç 3. Kanıt temelli sürdürülebilir büyüme, paydaşlar için değerle nicel hale getirilmiştir.

Somut sonuçlar elde etmenin bir diğer faktörü, stratejinin doğru bir şekilde tarif edilmesidir4:

  • Risklerin belirlenmesi,
  • Belirli stratejik girişimlerin formüle edilmesi,
  • Kaynakların tahsis edilmesi ve
  • Önceliklerinin tanımlanması.

Bu fikirlerin pratikte nasıl uygulanabileceğini görelim.

Yüksek Düzey Çerçevelerle Üç Düzeyde Stratejik Uyum

Aşağıda, organizasyonun stratejisi ile Ulusal Gündem veya SDG’ler gibi yüksek düzey çerçeveler arasındaki üç uyum düzeyini tartışacağız.

  • Düzey 1. Organizasyonun vizyonu ile temel uyum
  • Düzey 2. Belirli hedefler aracılığıyla uyum
  • Düzey 3. Paydaşlar için değerle nicelendirilen hedefler ve girişimler aracılığıyla uyum

SDG'ler Çerçevesi ile Üç Düzeyde Uyum

Seviye 1: Ulusal Vizyon ile Uyumlu Vizyon

Müşterilerimizden biri, stratejilerinin Ulusun 2030 Gündemi’ni desteklediğini belirtti. Stratejik belgelerini incelediğimizde, organizasyonun vizyon beyanında “Yoksulluk yok” hedefine açık bir referans gördük.

Örgütün vizyon beyanında Sürdürülebilir Kalkınma Hedeflerine bir atıf.

Bu iyi bir başlangıç noktasıydı, ancak:

  • Strateji haritalarından, hangi hedeflerin Ulusal Gündem’i desteklediği net değildi
  • Hükümet ve toplum paydaşları için yaratılan değer hiçbir şekilde ölçülmemiş ve açık değildi.

Organizasyon, Ulusal Gündem’e farkındalığını gösterdi (yukarıda belirtilen beklenen sonuç 1’i kısmen başarmış olarak), ancak paydaşlarla daha spesifik konuşmalara hazır değildi.

Seviye 2: Belirli Amaçlar Ulusal Gündemi Destekler

BM’nin “Yoksulluğa Son” hedefi 7 hedef içermektedir. Müşteri durumunda, Ulusal Gündem bazı “yerelleştirilmiş” hedefleri içeriyordu.

Müşterimiz, destekledikleri hedeflere özel referanslar eklemek için strateji haritalarını ayarladı.

  • Strateji haritasında referansların görünür olmasını sağlamak için mevcut hedeflere gerekçe ve beklenen sonuçlar eklemek amacıyla girişimler aracını kullandılar.
  • Desteklenen hedefler, skor kartındaki öğelerin açıklamasında belirtildi.

Strateji haritasında SDG'lere yapılan referanslar.

Bu, strateji haritasının okunabilirliğini geliştirdi. Strateji sunumları (yukarıda belirtilen beklenen sonuç 2) paydaşlardan ilginç geri bildirimler üretti.

Seviye 3: Paydaşlar için Değerle Niceliklendirilmiş Hedefler ve Girişimler

Mükemmelliğe ulaşmak için organizasyonun stratejisi ve Ulusal Gündem arasındaki uyumu sağlamak adına, organizasyonun belirli ve ölçülebilir birkaç hedefe bağlı kalması gerekmektedir.

Bunu uygulamada gerçekleştirmek için:

  1. Hedeflerin ve girişimlerin performansını paydaşlar için değerle niceliklendirin
  2. Nitelikli değeri, Ulusal Gündemde formüle edilmiş birkaç alt hedefle uyumlu hale getirin

Müşterimiz:

  • Hedeflerin çoğunu paydaşlar için değerle niceliklendirilmiş alt hedef seviyesine ayırdı
  • Hedefleri, değer ölçütlerinin ilerleme göstergesi olarak kullanıldığı stratejik girişimlerle destekledi
  • Son hedef setini birkaç fonksiyonel skor kartına grupladı

Değer ölçütleriyle niceliklendirilmiş alt hedeflerin bir örneği

Strateji uygulamasının başarılarını daha somut hale getirmek ve paydaşlara raporlamayı kolaylaştırmak için (yukarıda belirtilen beklenen sonuç 3), organizasyon:

  • Fonksiyonel skor kartlarından KPI’ları hiyerarşik dağılım fonksiyonunu kullanarak toplamak için ayrı bir raporlama skor kartı oluşturdu
  • Fonksiyonel skor kartlarından KPI’ların ağırlıklı ortalaması olarak hesaplanan toplam performans indeksini formüle etti

Ağırlıklı bir indeks ile paydaşların öncelikleri strateji skor kartında yansıtıldı.


Fonksiyonel ve strateji skor kartlarını tutarlı bir stratejiye uyarlayın.

Raporlama skor kartındaki göstergeler ile kaynakları (fonksiyonel skor kartları) arasındaki bağlantı, derin bağlamsal bilgilere erişim sağladı.

SDG Hedefleriyle Raporlama, Genel Durumda Henüz Mümkün Değil

Temmuz 2017’de, SDG’lerin ölçüm kısmı tanımlandı ve her bir hedef için 1-2 gösterge eklendi.

Tanım gereği, bu tür üst düzey çerçevelerin hedefleri oldukça iddialıdır. Kendi kendini değerlendirme için çalışabilecek çeşitli raporlama standartları olmasına rağmen, SDG 2030 hedefleriyle raporlama genel durumda mümkün değildir5.

Aynı zamanda, BM (hedef 12.6’ya bakınız) organizasyonları “sürdürülebilirlik bilgisini raporlama döngülerine entegre etmeye” teşvik etmektedir.

Yapabileceğimiz şey, BM’nin kapsayıcı tartışma hakkındaki rehberini takip etmek ve organizasyonları, toplum paydaşlarını ve politika yapıcıları belirli bir zorluk durumunda raporlamayı daha anlamlı hale getirecek diyaloğa davet etmektir.

Bir örnek olarak, BM Sürdürülebilir Kalkınma Hedeflerinden bir göstergeden bahsedelim şu şekilde formüle edilmiştir:

  • 1.4.1 Temel hizmetlere erişimi olan hanelerde yaşayan nüfus oranı

Bu şekilde formüle edilen gösterge doğrudan raporlama için uygun değildir:

  • Destekleyici belgelerde terimlerin net tanımları yoktur,
  • Manipülasyonlara açıktır (aşağıdaki standartlar örneğine bakınız),
  • Gösterge, bazı önemli bağlamsal bilgileri dikkate almamaktadır (aşağıdaki dayanıklılık örneğine bakınız).

“Su”yu temel hizmetlerden biri olarak ele alalım.

“Erişim” Fikri Belirsizdir

Suya temel bir hizmet olarak erişime sahip olmak gerçekten ne anlama gelir?

  • Musluk suyu mu yoksa evin yakınında bir su kaynağı mı?
  • Günde sadece birkaç saat suya sahip olmak da “erişim” fikrine uyar

Bu sorular göründükleri kadar bariz değildir. Örneğin, Hindistan’da elektrik kullanımı üzerine yapılan bir çalışma, Hint hanelerinde enerji hizmetlerinin kullanımında cinsiyet eşitsizliği olduğunu göstermiştir.

Gösterge Manipülasyonlara Karşı Savunmasız

Daha önce, kötü KPI’lar ve bunların neden olabileceği beklenmedik davranışlar hakkında konuşmuştuk. Bu durumda:

  • Su kalitesini kontrol etmek için hangi standart uygulanmalı?
  • Standart ne zaman güncellenmeli?

Standartları güncelledikten sonra birçok gösterge kırmızı alana işaret ederse ne olur?

  • Standartlar yine de güncellenecek mi yoksa
  • Göstergeyi yeşil alanda tutmak adına standartlar değişmeden mi kalacak?

Karmaşık Bağlam Göz Önünde Bulundurulmamış

Su gibi temel bir hizmet örneği izlenirse:

  • Bazı bölgeler doğal tatlı su kaynaklarını kullanır (düşük başlangıç yatırımı ve işletme maliyetleri)
  • Diğer bölgeler tuzdan arındırma tesisleri kullanır (yüksek başlangıç yatırımı ve işletme maliyetleri)

Her iki yaklaşım da nüfusu temiz su ile sağlamak için geçerlidir, ancak tuzdan arındırma altyapısı kuraklık dönemlerinde daha dayanıklı olmaktadır.

Ölçüm bağlamını sadece normal dönemlerle mi sınırlamalıyız, yoksa artan kuraklıklar, sıcak hava dalgaları ve diğer iklim değişikliği etkilerini göz önünde bulundurup dayanıklılığı bir faktör olarak mı ölçmeliyiz?

Paydaşları Tartışmaya Davet Et

Sürdürülebilir raporlamaya geçiş, amaç 12.6 “Şirketlerin sürdürülebilirlik bilgilerini raporlama döngülerine entegre etmelerini teşvik et” ifadesinde önerilmektedir.

Enerji üretimi gibi bazı alanlarda, sürdürülebilirlik bilgilerini raporlama konusunda özel yönergeler bulunmaktadır. Çoğu alanda ise yerleşik bir raporlama çerçevesi yoktur.

Önerimiz, raporlama üzerine paydaşlarla birlikte çeşitli görüşleri dikkate almak için (dayanıklılık örneğine bakınız) zorlukların karmaşıklığını tartışmaktır6.

  • Paydaşlar için değerle ölçülebilecek küçük, bağımsız alt hedefler seviyesine ulaşmak için başlangıç hedefinin ayrıştırmasını uygulayın.
  • Ortak bir raporlama çerçevesi oluşturmak için bu değer göstergelerini kullanın.

BSC Designer ve SDG’ler

Görevimizde belirtildiği gibi, organizasyonların stratejilerini tartışma, tanımlama ve yürütme şekillerinde daha etkili olmalarına yardımcı oluyoruz.

BSC Designer, organizasyonların stratejilerini tartışma, tanımlama ve yürütme şekillerinde daha etkili olmalarına yardımcı olur.

Bunu şu yollarla yapıyoruz:

Strateji otomasyon yazılımı ile sürdürülebilir büyümeyi destekle

Çok sayıda kar amacı gütmeyen kuruluş ve üniversite müşterilerimiz arasında yer almakta ve bu kuruluşların stratejilerini daha etkili bir şekilde geliştirmelerine ve uygulamalarına yardımcı olarak SDG’lerin ilgili alanlarına dolaylı olarak katkıda bulunmaktayız.

SDG'ler Hedef 8.2: Strateji yürütme yazılımı ekonomik büyümeyi destekler

BSC Designer ile özel şirketlerin stratejilerini desteklemelerine ve ekonomik büyümeyi sağlamalarına yardımcı oluyoruz. Bu, SDG’lerin 8.2 hedefiyle örtüşmektedir:

  • Amacımız: Yüksek kaliteli strateji yürütme yazılımı geliştirmek.
  • Strateji haritasında SDG’ler: SDG’ler Hedef 8.2: Strateji yürütme yazılımı ekonomik büyümeyi destekler
  • SDG’lerin detayları: Amaç 8 – İnsana yakışır iş ve ekonomik büyüme, hedef 8.2. Çeşitlendirme, teknolojik yükseltme ve yenilik yoluyla daha yüksek ekonomik üretkenlik seviyelerine ulaşmak…”
  • Değer göstergesi: Anahtar işlevlerini açan aktif kullanıcı sayısı.
  • Değer göstergesinin açıklaması: Yazılımı 1 yıldan uzun süre kullanan bir müşteriyi “aktif” olarak değerlendiriyoruz. “Anahtar” işlevler olarak strateji haritalarını, KPI kurulumunda belirli bir olgunluk seviyesini, strateji tartışma işlevselliğinin aktif kullanımını değerlendiriyoruz.

Paydaşları disiplinli stratejik planlama konusunda eğit

Sürdürülebilir büyüme, uygun bir eğitim altyapısı olmadan mümkün değildir. Disiplinli stratejik planlamayı sürdürülebilir stratejileri daha iyi formüle etmek ve uygulamak için temel taş olarak görüyoruz.

SKA Hedef 4.7: Disiplinli stratejik planlama

Bu makalede açıklandığı gibi, organizasyonların stratejilerini ve sürdürülebilir gelişim temalarını yaratmada ve iletmede etkili olmaları için sayısallaştırma ve uyum gibi stratejik planlama becerilerini öğrenmeleri gerekiyor.

  • Amacımız: Ücretsiz stratejik planlama eğitimi sağlamak
  • Strateji haritasındaki SKA’lar: SKA Hedef 4.7: Disiplinli stratejik planlama
  • SKA’ların detayları: Hedef 4 – Eğitim, hedef 4.7 “2030 yılına kadar, tüm öğrenenlerin sürdürülebilir kalkınmayı teşvik etmek için gerekli bilgi ve becerileri edinmelerini sağla…”
  • Değer göstergesi: Değiştirilen stratejik planlama kalıplarının sayısı.
  • Değer göstergesinin açıklaması:  Eğitimin somut etkisi, dört seviyeli modele göre ölçülmektedir. Eğitimin ardından, davranışta gerçek değişikliğin (belirli eğitim için tanımlanan) uygulandığı organizasyonların sayısı.

Değer göstergesi ve açıklamasının örneği

Organizasyonlara etkili performans ölçümünde destek ver

Performans ölçümü, disiplinli stratejik planlamanın ana bileşenlerinden biridir. Çeşitli iş alanları için yüksek değerli içerikler ve strateji şablonları oluşturuyoruz, paydaşların ölçüm çabalarına başlamalarına yardımcı oluyoruz.

SDGs Hedefi 12.6 – Sürdürülebilirliği raporlamaya entegre et

  • Amacımız: Performans ölçüm uygulamaları üzerine yüksek değerli içerikler oluşturmak.
  • Strateji haritasındaki SKH’ler: SKH Hedefi 12.6 – Sürdürülebilirliği raporlamaya entegre et
  • SKH’lerin detayları: Amaç 12 – Sorumlu tüketim ve üretim, hedef 12.6 Şirketleri, özellikle büyük ve çok uluslu şirketleri, sürdürülebilir uygulamaları benimsemeye teşvik etmek ve sürdürülebilirlik bilgilerini raporlama döngülerine entegre etmek…
  • Değer göstergesi: İçerik bazlı ağırlıklı katılım indeksi
    • Gösterge 1.1: Aylık ziyaretçi sayısı, %30 ağırlık
    • Gösterge 1.2: Sayfada geçirilen zaman, %70 ağırlık

Ağırlıklı indeks göstergesi örneği

Yönetici Özeti

BM tarafından belirlenen Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri, hükümetler, kamu ve özel organizasyonlar tarafından geniş çapta benimsenmiştir. Bu makalede, böyle bir uyumun beklenen sonuçlarını pragmatik bir bakış açısıyla tartıştık:

  • Beklenen sonuç 1 – Klasik PESTEL analizini genişleterek itici güçleri daha iyi anlamak
  • Beklenen sonuç 2 – Hükümet ve toplum paydaşları ile strateji konuşmalarını kolaylaştırmak
  • Beklenen sonuç 3 – Paydaşlar için değerle ölçülen kanıta dayalı sürdürülebilir büyümeyi sağlamak

Pratik açıdan bakıldığında, üç düzeyde uyum tanımlandı:

  • Düzey 1 – Misyon beyanı yoluyla temel farkındalık
  • Düzey 2 – Amaçlar ile uyum
  • Düzey 3 – Nicel amaçlar ve girişimlerle uyum

SDG’lerin hedef 12.6’sında belirtildiği gibi, organizasyonların raporlamalarında sürdürülebilirlik göstergelerini uygulamaları beklenmektedir. Bu tür raporlamanın zorluklarını, olası çözümleri tartıştık ve BSC Designer‘ın sürdürülebilirlik göstergeleri hakkında dahili raporlama yöntemini paylaştık.

Bazı Ulusal Gündemlere Referans

Tüm bölgeler:

Orta Doğu:

Asya:

Afrika

Diğer bölgeler:

Cite this article as: Alexis Savkín, "Organizasyonun Stratejisini 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gündemi ile Nasıl Uyumlu Hale Getirirsiniz?," in BSC Designer - Strateji Uygulama Yazılımı, Nisan 19, 2025, https://bscdesigner.com/tr/sdglerle-uyum.htm.

Yorum yapın