Tedarik KPI’ları ve Kurumsal Karne

Yönetim kurulu hangi tedarik KPI’larını izlemeli? Tedarik departmanının performansını ölçmek ve iyileştirmek için panelinde hangi metrikler olmalı?

Tedarik Süreci, Paydaşlar ve Hedefler

Tedarik, herhangi bir kuruluşun önemli bir parçası haline gelmiştir. Sadece makul bir fiyat ve kalite ile alımı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda risk yönetimi ve uyumluluğu da destekler.

Bu makalede, tedarik için çeşitli Temel Performans Göstergeleri (KPI’lar) tartışıyoruz. Tercih ederseniz, hemen KPI’lar bölümüne geçebilirsiniz, ancak bu KPI’ların bağlamı hakkında düşünmek için birkaç dakika ayırmanızı öneririm.

Satın Alma Paydaşları

Satın alma KPI’larının bağlam analizine ilgili paydaşlarla başlayalım. Organizasyon tarafında bunlar:

• Satın alma ekibi, Baş Satın Alma Yetkilisi (CPO) tarafından yönetilmektedir. Etkili bir satın alma süreci sürdürmek, uygun eğitim almak ve beklenen performans hedeflerine ulaşmakla ilgilenirler.
• Dahili müşteriler. Satın almanın dahili müşterileri, kalite beklentilerine uygun gerekli malzemelere zamanında erişim ile ilgilenirler.
• Yönetim kurulu. Genel olarak satın alma departmanının performansını artırmak veya daha spesifik olarak Yatırım Getirisi (ROI) kontrolünü sağlamakla ilgilenirler. Yasal uygunluk da ilgi alanları arasındadır.

Satın alma personeli, tedarikçilerle ilişkileri yönetir. Bazı durumlarda, tedarik zincirleri harici düzenleyicilerin kontrolü altındadır. Bu doğrultuda, iki paydaş daha eklememiz gerekiyor:

• Tedarikçiler. Etkili kazan-kazan ilişkileri ile ilgilenirler.
• Düzenleyiciler. Yasal uygunluk ile ilgilenirler.

Bu paydaşların hepsi, etkili satın almanın ne olması gerektiği konusunda farklı bakış açılarına sahiptir. Bu doğrultuda, bu fikirler farklı performans göstergeleriyle nicelleştirilebilir ve ölçülebilir.

Satın Alma Süreci

Satın alma sürecine satın alma ekibinin bakış açısından bakalım. Tipik bir satın alma süreci nedir? Bu, organizasyona bağlıdır. Normalde, bu beş adımdan bahsediyoruz:

1. Gereksinim analizi
2. Pazar analizi
3. Tedarikçi tanımlama ve iletişim
4. Müzakere ve sözleşme yapma
5. Performans yönetimi (lojistik ve kalite yönetimi)

Ana zorluk alanınız satın alma operasyonel verimliliği ise, bu süreç adımlarının etrafında KPI’lar tanımlamak iyi bir fikirdir.

Satın alma skor kartı için bir panel, belirli göstergeler için ilerleme grafiklerini, stratejik girişimler için bir Gantt grafiğini, risklerin listesini, girişimlerin durumları ve bütçeleriyle listesini içerir. Kaynak: Satın Alma için Skor kartı.

Tedarikin Beş “Hakkı”

Tedarike bakmanın bir diğer popüler perspektifi, Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS) tarafından önerilmektedir. Buna Beş “Hak” denir. Bu “haklar” bize 5 spesifik kontrol noktası verir:

• Doğru Kalite
• Doğru Miktar
• Doğru Fiyat
• Doğru Yer
• Doğru Zamanda

Aşağıda bir uyum indeksi oluşturmak için bu beş tedarik özelliğinden yararlanabiliriz.

Satın Alma Zorlukları

Sonunda, yönetimin bakış açılarından (yönetim kurulu ve CPO) satın almayı inceleyebiliriz. Bir satın alma stratejisi ne hakkında olmalıdır? Satın alma departmanının odaklanması gereken ana zorluklar nelerdir?

En önemli hedefleri/zorlukları listeleyelim:

• Şirketin satın alımlarını yönetmek
• Maliyetleri, kaliteyi, zamanlamayı optimize etmek
• Tedarikçilerle ilişkileri yönetmek
• Örneğin, çeşitli bir tedarikçi profili oluşturarak riskleri yönetmek (örneğin koronavirüs vakasına bakın).
• Harcamaları tahmin etmek, anormallikleri belirlemek ve raporlamak

Deloitte raporuna göre, satın alma aynı zamanda şu alanlarda da aktif rol oynar:

• Yeni ürünler/pazar geliştirme
• “Yap vs. satın al” kararlarını desteklemek

Bu hedefler etrafında bir satın alma skor kartı oluşturmak, sadece uzun bir KPI listesi kopyalamaktan daha iyi bir uygulamadır.

Satın Alma Skor Kartı

Şimdi, yukarıda tartışılan hedefleri, süreçleri ve paydaşları bir araya getirerek satın alma için bir strateji skor kartı oluşturalım. Bu amaçla, klasik Kurumsal Karne’nin dört perspektif modelini takip edeceğiz:

• Finansal perspektif
• Müşteri perspektifi
• Dahili süreçler perspektifi
• Beceriler ve mimari perspektifi

Bu skor kartını otomatikleştirmek için BSC Designer yazılımını kullanacağım. BSC Designer kullanıcıları, hesaplarında satın alma şablonunu bulacaklardır. Henüz kullanıcı değilseniz, bir ücretsiz plan ile kaydolabilirsiniz.

Bu durum için bir misyon bildirisi şu şekilde formüle edilebilir: “Kuruluşun stratejisi ile uyumlu etkili satın alma sağlamak.”

Bir strateji haritası, satın alma stratejisinin büyük resmini açıklar. Stratejinin sürücüleri (Dahili Perspektif), Öğrenme perspektifinden gelen hedeflerle desteklenir. Etkili satın alma stratejisinin beklenen sonuçları, Müşteri ve Finans perspektiflerinde ifade edilir. Kaynak: Satın Alma için Skor Kartı.

Tedarik için finansal ölçütler

Tedarik departmanının üst düzey finansal hedefi şu şekilde formüle edilebilir:

• Maliyet tasarrufu ve maliyet kaçınmayı sağlayın

Tedarik için ana finansal ölçütler şunlardır:

• Maliyet tasarrufu, % toplam harcamanın yüzdesi olarak maliyet azaltımında tasarruf olarak ölçülür. Ardent¹ raporuna göre, maliyet tasarrufu için ortalama bir kıyaslama yaklaşık %7.5’tir.
• Maliyet kaçınma, % maliyet tasarrufuna benzer şekilde, maliyet kaçınma gelecekteki maliyetleri tasarruf etmeyi ifade eder.

Tedarik stratejisinin beklenen finansal sonuçları ‘Maliyet tasarrufunu ve maliyet kaçınmayı sağlayın’ genel hedefi olarak formüle edilmiştir. Bu hedef, üç gecikmeli gösterge (gri renk) ile daha da açıklanmaktadır - 'Maliyet tasarrufu', 'Maliyet kaçınma', 'ROI'. Bu maliyet tasarrufunun nasıl sağlanacağını açıklayan bir dizi öncü gösterge (yeşil renk) bulunmaktadır. Kaynak: Skor kartı for Procurement.

Hangi maliyetler dikkate alınmalıdır? Deloitte raporuna göre², en popüler maliyet tasarruf ölçütü %74 oranında anket katılımcıları tarafından kullanılan operasyonel gider tasarruf ölçütü (“OPEX tasarrufları”)’dür. Bunu %63 oranında şirketler tarafından kullanılan sermaye giderleri tasarruf ölçütleri (“CAPEX tasarrufları”) takip etmektedir.

Ayrıca tedarik işlemini gerçekleştirmek için gereken maliyetleri de bilmemiz gerekir. Bu maliyetler şu şekilde oluşur:

• Personel maaşları, eğitim maliyetleri ve benzeri
• Altyapı ve teknoloji yatırımları

Ölçütler açısından, şu iki ölçüte bakabiliriz:

• Tedariki gerçekleştirme toplam maliyeti
• Şirket harcamasındaki tedarik giderleri yüzdesi. Ardent raporuna göre, bu ölçüt için kıyaslama %1’in altındadır.

Tedarikin maliyet tasarrufu ve giderler kısmını tartıştık. Başka bir iyi soru ise şirketin tedarik departmanını verimli bir şekilde kullanıp kullanmadığıdır.

Bu soruyu yanıtlamak için şunları izleyebiliriz:

• Tedarik ekibi tarafından yönetilen harcama, %. Şirketin toplam harcamasının tedarik ekibi tarafından yönetilen yüzdesi.

Bu ölçüt için kıyaslama, sektörünüze bağlı olacaktır. Ardent raporundan ortalama tahmin %63.2’dir.

Satın Almanın YG’si

Satın alma departmanının YG’si, CPO/CEO ve yönetim kurulunun kurumsal yönetim panelinde görmek isteyeceği temel göstergelerden biridir.

YG göstergesinin değeri, diğer iki göstergeden elde edilen veriler kullanılarak hesaplanır. Kaynak: Satın Alma için Skor kartı.

Başlangıç noktası, satın almanın temel karlılığıdır:

• Satın Alma YG’si = (Maliyet Tasarrufu / Satın Alma Gerçekleştirme Toplam Maliyeti) * %100

Daha kapsamlı bir yaklaşım, bariz finansal sonuçların ötesine bakmak olacaktır. Şu sonuçların elde edilmesiyle sağlanan faydaların dolar karşılığını bulabiliriz:

• Yeniliklerin sağlanması (idealde, inovasyon skor kartındaki metriklerle uyumlu olmalıdır)
• Uyum şeffaflığı
• Tedarik hızı ve kalitesi

İç Müşteriler için KPI’lar

Tedarik departmanı, iç müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için tedarikçilerle ilgilenir.

İç müşterilerin ihtiyaçları nelerdir? Bu ihtiyacı şu amaçla ifade edebiliriz:

• Tedarik ekibi ile etkili iletişim

Bu hedefi nasıl ölçebiliriz? İç müşteriler tarafından görülen tedariki ölçmek için bu basit metriği kullanabiliriz:

• İç müşteri memnuniyeti, %

Tedarik stratejisinin sonuç hedefi, 'Tedarik ekibi ile etkili iletişim' olarak ifade edilmiştir. Hedefe ulaşmak için 'Beklenmedik satın almanın kök neden analizini yap' girişimi formüle edilmiştir. Hedefin başarıları, gecikmeli gösterge 'İç müşteri memnuniyeti%' ile ölçülür. Kaynak: Tedarik için Skor kartı.

Tedarik ekibinin bakış açısından, etkili iletişim şu şekilde ölçülebilir:

• Katalog tabanlı satın alım veya sözleşme üzerinde satın alımlar
• Acil satın alma, % 

Sözleşme dışı ve acil satın alımlar daha yüksek maliyetler anlamına gelir. Bu metrikleri kullanarak maliyet farkını ve sözleşme dışı satın alımın nedenlerini anlamak önemlidir.

BSC Designer'daki girişim, bütçe, zaman çizelgesi, durum, uyumlu belgeler gibi ek detayları içerebilir. Kaynak: Tedarik için Skor kartı.

Bu fikri bir girişim olarak ifade edebiliriz:

• Beklenmedik satın alımların kök neden analizini yap

Bulabileceğimiz nedenler arasında:

• İç müşterilerle zayıf iletişim
• Güncel olmayan BT mimarisi
• Düşük otomasyon

Satın Alma Süreçleri için KPI’lar

Satın alma departmanı içindeki iş süreçlerine ne dersiniz?

Bu durumda genel bir hedef:

• Tedarikçilerle ilişkileri yönet

Bu hedef aşağıdaki metriklerle ölçümlenebilir:

• Tedarikçi sayısı. Yüksek sayı gereksiz yönetim maliyetlerine yol açar, düşük tedarikçi sayısı ise bağımlılık riski taşır.
• Teslimat süresi. Bir siparişi tamamlama için geçen toplam süre. Bu, detayları tartışma, ödeme işleme, malları elde etme süresi olarak daha da geliştirilebilir.
• Tedarikçi bulunabilirliği, %. Teslimat süresi göstergesine benzer, ancak bulunabilirlik durumunda, tedarikçinin acil siparişlere yanıt verebilme yeteneğine odaklanıyoruz.
• Tedarikçi memnuniyeti, %
• Uyum indeksi, %. Tedarikçilerden gelen teslimatların belirlenen şartlara uygunluğunu gösterir.

Bu indeks göstergesinin performansı, içindeki göstergelerin ağırlıklı performansını kullanarak otomatik olarak hesaplanır. Kaynak: Satın Alma için Skor kartı.

“Uyum indeksi” göstergesi aşağıdaki metriklerle (her biri kendi ağırlığı ile) sunulabilir:

• Zamanında teslimat
• Fiyat uyumu
• Şartlar ve koşullar uyumu
• İade yüzdesi
• İadelerin dolar değeri
• Hatalar yüzdesi ve diğer kalite metrikleri

BSC Designer gibi otomasyon yazılımları, indeksteki metriklerin ağırlık ve performans bilgilerini kullanarak uyum indeksinin değerini otomatik olarak hesaplayacaktır. Uzman yazılımlar kullanmıyorsanız, ağırlık hesaplamaları elektronik tablo araçlarında kolayca yeniden üretilebilir.

Satın alma departmanının bir diğer tipik zorluğu güvenilir tedarik ortakları bulmaktır. Strateji haritası için hedefi şu şekilde formüle edelim:

• Şirketin ihtiyaçlarına göre en iyi tedarikçileri bul

Basit bir değerlendirme skor kartı bu metriklerden oluşturulabilir:

• İletişim etkinliği. Başka bir makalede, iletişim kalitesini nasıl ölçüleceğini tartıştık.
• Teslimat süresi ve sipariş birikimi – tedarikçinin gelen siparişleri ne kadar iyi yönettiğini gösterir.
• Fiyatlandırma. Bir seçenek, farklı tedarikçilerin fiyatlarını nicel olarak karşılaştırmak ya da fiyat rekabetine odaklanmak, örneğin fiyatları niteliksel olarak karşılaştırmaktır.
• Tedarik kalitesi. Kalite, bariz “hata sayısı”nın ötesine geçen geniş bir kavramdır. Kaliteyi ölçmek için, ayrı bir kalite skor kartı kullanmayı öneririm.

Bazı durumlarda, envantere ve dahili müşteriler için bulunabilirliğine de bakmak iyi bir fikirdir. Bu durumda ana metrik:

• Envanter doğruluğu, % ((Kayıtlara Göre Envanter / Fiziksel Envanter) * 100) olarak ölçülebilir.

Kuruluşunuz büyük bir envanter gerektiriyorsa, ayrı bir depo skor kartı bulundurmak iyi bir fikirdir.

Strateji haritasının Öğrenme ve Dahili perspektifleri, satın alma stratejisinin itici güçleridir. Her bir amaç, belirli öncü (yeşil renk) ve gecikmeli (gri renk) göstergelerle açıklanmıştır. Bazı amaçlar ('Etkili satın alma mimarisini sürdürme'), eylem planı örneklerini içermektedir. Kaynak: Satın Alma için Skor kartı.

Becerileri ve Altyapıyı Nicelendirmek için Ölçütler

Satın alma iş alanı, birçok teknolojik ve yetenek trendine dahildir. Bu strateji skor kartının bu bölümünde, satın alma departmanı için öğrenme ve gelişim hedeflerine odaklanıyoruz.

Amaç:

• Satın alma ekibinin becerilerini geliştirmek

Metrikler (öncü):

• Eğitim için harcanan bütçenin %’si. Deloitte tarafından hazırlanan rapora göre, bu metriğin kıyaslaması %1’den daha az ile %4 arasında değişmektedir.
• Becerilerde çeşitlilik, %. Bu metrik, satın alma yeteneklerinin kapsamlı bir eğitim programından geçmesini sağlar. Çeşitlilik ve dahil etme stratejisinin formülasyonu hakkında daha fazla öğrenin.

Metrik (gecikmeli):

• Satın alma konusunda sertifikalı çalışanların %’si. Toplam satın alma personeli arasından satın alma konusunda sertifikalı personelin %’si.

Öncü metrik “Becerilerde çeşitlilik, %”, aşağıdaki metriklerle hesaplanabilen bir indeks göstergesidir:

• Müzakere ve çatışma yönetimi eğitimi, saat
• Duygusal zeka eğitimi, saatler
• Büyük veri, öngörücü analiz eğitimi, saatler

Satın alma skor kartı şablonunda, bu metriklerin her biri kendi ağırlığı ve performansına sahip olabilir. Örneğin, “duygusal zeka eğitimi”ne %25 ağırlık atayabiliriz, “analitik eğitimi” ise %15 ağırlıkla gelebilir. Bu verileri kullanarak, yazılım toplam beceri çeşitliliği endeksini hesaplayabilir.

Öncü gösterge 'Beceri çeşitliliği', diğer üç gösterge tarafından oluşturulan ağırlıklı bir endekstir. İçerisindeki her bir gösterge kendi ağırlığına (endeks üzerindeki etki faktörü) sahiptir. Kaynak: Satın Alma için Skor kartı.

Eğer satın alma yeteneklerinin eğitimi ana odak noktanızsa, o zaman satın alma skor kartını dört seviyeli modeli uygulayan bir eğitim skor kartı ile uyumlu hale getirmeyi öneririm.

Diğer öğrenme hedefleriyle devam edelim. Bir sonraki hedef şu şekilde formüle edilebilir:

• Satın almanın bağlamını anla. Etkin satın alma, büyük ölçüde bir şirketin stratejisini, iş ortamını, rekabeti ve müşteriyle ilgili eğilimleri anlamaya bağlıdır.

Basit bir girişim, bu durumda, tedarik ekibine PESTEL analizi sonuçlarına erişim sağlamaktır. Örneğin, bu düzenli bir brifing şeklinde sunulabilir.

Bu göstergenin Değerler Düzenleyici diyaloğu, çeyreğin ilk günü üç ayda bir güncelleme yapılacak şekilde yapılandırıldığını gösteriyor. Kaynak: Tedarik için Skor kartı.

Metrik:

• Düzenli tedarik dışı brifing [güncelleme aralığı = üç ayda bir]

Bu metriği otomatikleştirmek için bu gösterge için güncelleme aralığını belirleyebiliriz. Örneğin, “üç aylık” olarak ayarlanabilir. Ayrıca, yazılımı, brifing yapma gerekliliğini hatırlatacak şekilde yapılandırabiliriz.

Son olarak, CPO sadece operasyonel zorluklara değil, stratejik hedeflere de odaklanmalıdır. Bunlardan biri şu şekilde formüle edilebilir:

• Etkili tedarik mimarisini sürdür

Bu durumda ilgili girişimler şunlar olabilir:

• Mevcut mimari için iyileştirme ve otomasyon
• Tedarikçilerin farkındalık eğitimi
• Dahili müşteriler için eğitim

Özet

Bu makalede, tedarik departmanı için yaygın olarak kullanılan bazı KPI’ları tartıştık ve strateji haritası örneği oluşturmak için bazı tipik hedefler kullandık.

• Özel KPI’lar bulun. Standart KPI’larla başlayabilirsiniz, ancak en iyi metrikler organizasyonunuza özel olarak hazırlanmış olanlardır. Tedarik için kazandıran metrikleri nasıl bulursunuz? Paydaşlar ve onların zorluklarıyla başlayın. Daha spesifik rehberlik için 12 Adımlı KPI sistemi makalemize bakabilirsiniz.
• Strateji haritasını tekrar kullanın. Makalede tartıştığımız skor kartı şablonu, kendi tedarik stratejiniz için iyi bir başlangıç noktasıdır, bu makaleden edindiğiniz fikirleri organizasyonunuza uygulamaktan ve bulgularınızı yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin.
• Otomasyon yazılımı kullanın. BSC Designer gibi KPI’lar/Kurumsal Karne için otomasyon yazılımı kullanmayı düşünün. Önceden, elektronik tablo araçlarının skor kartlarının zorluklarını etkili bir şekilde çözemeyebileceğini tartışmıştık.

Tedarik için Skor kartı Şablonunu kullan

BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:

1. Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
2. Başlangıç noktası olarak Tedarik için Skor kartı şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz.
3. Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.

Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kurumsal Karne’yi temel alan bir strateji uygulama yazılım platformu olan BSC Designer’ın Strateji Mimarı ve kurucusudur. Kuruluşların stratejiyi ölçülebilir hedeflere, KPI’lara ve girişimlere dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, Strateji Uygulama Kanvası’nın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve düzenli bir konuşmacıdır.