Stratejik Planlamada Beş Güç Analizini Kullanma Yöntemi

Strateji tanımı için Porter’ın Beş Gücü’nü kullanma örneği. Diğer rekabet analizi çerçeveleriyle karşılaştırma.

Beş güç bağlamında rekabeti analiz et – doğrudan rekabet, müşteri güçleri, tedarikçi güçleri, yeni girişler, ikameler.

Makalede ele alınan konular:

• Stratejik Planlamada Porter’ın Beş Gücü
• Örneklerle Beş Güç Şablonu + Kullanımı için 3 adım
• Çerçeveyi kullanmanın en iyi uygulamaları
• Beş Güç’ün SWOT, VRIO, Üç Ufuk ile karşılaştırması
• Yönetici Özeti

Giriş

Geleneksel olarak, bir şirketin pazar konumu mevcut rekabet perspektifinde analiz edilirdi. Michael Porter’a göre, doğrudan rakipler prizmasından yalnızca pazar konumuna bakmak çok dar bir yaklaşımdır ¹.

Pazar potansiyelinin daha doğru bir tahmini, beş temel güçün birleşimidir:

• Mevcut rekabet
• Gelecek rekabet (yeni girenler)
• Müşteri gücü
• Tedarikçi gücü
• İkame ürünler

Bu makalede, Porter’ın Beş Güç çerçevesinin pratik bir uygulamasını tartışacağız.

Çerçevenin stratejik planlama sürecindeki rolü

Beş Gücün stratejik planlama sürecindeki konumuyla başlayalım. Uygulama alanı strateji tanımıdır (diyagramda 2. adım):

Çerçevenin arkasındaki fikir, bir sektörü hareket ettiren anahtar güçleri analiz etmek ve bir şirketin pazar konumunu iyileştirmeye yardımcı olacak stratejik hipotezler ve girişimler geliştirmektir.

Aynı mantıkla, Beş Güç çerçevesi, stratejik planlama çerçevelerinin ekosistem diyagramında strateji formülasyonu/analiz sektörüne yerleştirilmiştir.

SWOT analizine benzer şekilde, Beş Güç çerçevesi iç ve dış faktörlerin ayrıştırılmasına odaklanır. Zaman faktörünün rolü “Gelecek rekabeti” ve “İkame tehdidi” güçleri aracılığıyla ima edilir, ancak bunlar çerçevede kullanılan birincil ayrıştırma kriterleri değildir.

Beş Güç Çerçevesini pratikte nasıl kullanabileceğimizi görelim.

BSC Designer Yazılımı ile Beş Güç Şablonunun 3 Adımda Uygulanması

Aşağıda, Beş Güçler çerçevesini kullanmanın üç adımını tartışacağız:

• Adım 1 – Kuvvetleri ve faktörleri formüle etme (sektörünüze nasıl uygulanacağını belirleme)
• Adım 2 – Stratejik bir hipotez formüle etme
• Adım 3 – Bir hipotezi tanımlama

Adım 1. Sektörünüzü neyin hareket ettirdiğini bulun

Porter’ın makalesinde, basit bir yeni faktörler ve hatta yeni güçler bulma formülü olarak değerlendirdiğim bir ifade var:

“stratejist […] çevreyi neyin harekete geçirdiğini öğrenmelidir.”

Beş Kuvvet başlangıç noktasıdır. Ekibiniz için zorluk, şirketinize bu kuvvetlerin bakış açısından bakmak ve şirketiniz için anlamlı olan temel faktörleri haritalamaktır.

• Bunlar, kuruluşunuz söz konusu olduğunda tam olarak aynı kuvvetler mi olmalı?
• Bunlar yalnızca beş kuvvet mi olmalı?

Büyük olasılıkla, her iki soruya da yanıt “evet”tir (6. kuvvet hakkında aşağıdaki bazı düşüncelere bakın).

Rekabet faktörlerine (diyagramdaki dikdörtgenler) ilişkin örnekler, rekabet kuvvetlerinin beş kategorisi (soldaki sekmeler) boyunca gruplandırılmıştır. Kaynak: Beş kuvvet şablonu.

Yol boyunca size yardımcı olmak için şablonumuz bazı yönlendirici sorular içerir:

Kuvvet 1. Mevcut rakipler

• Rakiplerimizin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?
• Neye göre rekabet ediyoruz (aktif kullanıcı sayısı, toplam satış, pazar payı vb.)?
• Yeni ve mevcut müşteriler için önemli faktörler
• Yeniliklerin rekabet faktörü olarak rolü nedir?

'Müşteri gücü' itici kuvvetinin genel faktörleri ile bunların alt faktörleri ('Bir müşterinin ürün değiştirmesi için fiyat') veya hipotezleri ('Müşteriler fiyata ne kadar duyarlı?'). Kaynak: Beş kuvvet şablonu.

Kuvvet 2. Müşterilerin gücü

• Ürünümüzün bir müşterinin işletmesindeki konumu nedir?
• Ürünümüzün benimsenme eğrisi nedir?
• Bir müşteri için yaratılan değer nasıl ölçülebilir?
• Ürün ne ölçüde standartlaştırılmıştır?
• Bir müşterinin ürün değiştirmesinin maliyetleri nelerdir?
• Müşteriler markaya ne kadar sadıktır?

Kuvvet 3. Tedarikçilerin gücü

• Tedarikçilere bağımlılığımız nedir?
• Dağıtım kanallarına bağımlılık nedir?
• Standartlaştırılmış tedarik süreçlerinin yüzdesi
• Tedarikçi sayısı

Faktör örnekleri ve kuruluşunuza özgü faktörleri girmek için boş dikdörtgenler. Kaynak: Beş kuvvet şablonu.

Kuvvet 4. Gelecekteki rakipler

• Yeni bir girişimci hangi zorluklarla karşılaşır?
• Giriş engelleri nelerdir (giriş fiyatı, gerekli uzmanlığa ulaşma maliyeti)?
• Girişi kolaylaştıran unsurlar nelerdir (örneğin desteklenecek eski ürünlerin olmaması gibi)?

Kuvvet 5. İkame tehdidi

• Mevcut ikame ürünler (değiştirme maliyeti, sorun/ürün uyumu)
• Olası pazar bozucular (bozucuları radarlarınızda erken tespit etmek için düzenli olarak PESTEL analizi yapın)

BSC Designer Örneği

Şirketimiz olan BSC Designer’ı (stratejik planlama alanında SaaS işletmesi) kullanarak, şablonun pratikte nasıl kullanılacağını gösterelim.

İşletmemiz bağlamında “Tedarikçiler” gücünü düşündüğümüzde, “tedarikçi” terimi pek işe yaramıyor çünkü bir yazılım şirketi olarak kullandığımız ham maddeler yok.

Porter’ın formülünü kullanarak, tedarikçilere benzer dış bağımlılıklar anlamında şirketimizi neyin harekete geçirdiğini bulabiliriz:

• Teknolojik platformlar. Platformla entegrasyon ne kadar derin? Onlara olan bağımlılığımız nedir? Bizim durumumuzda, platforma belirli bir bağımlılık var ve başka bir platforma geçmek zaman alıcı olacaktır, ancak bağımlılığın düşük olduğunu söyleyebilirim. Ürünümüzün bazı kısımları üçüncü taraf bir hizmete (örneğin, Google Oturum Açma veya paneller için belirli grafikler gibi) bağlıdır ve bu, Çin’deki müşteriler için bir sorun olabilir.
• Yetenekler. Yetenekleri entelektüel potansiyelin tedarikçileri olarak mı değerlendirmeliyiz? Çözümümüzün altyapısı iyi belgelenmiş olsa da, yeteneklere olan bağımlılık yüksektir.
• Dağıtım kanalları. Bizim durumumuzda, e-ticaret ortakları aracılığıyla satış yapıyoruz ve “dağıtım”, potansiyel müşterilerimiz arama motorları aracılığıyla içeriğimizle etkileşime geçtiğinde gerçekleşiyor. E-ticarete olan bağımlılık düşük, çünkü benzer birçok hizmet var, ancak arama motorlarına olan bağımlılık yüksek, çünkü şu anda bu dağıtım kanalı için iyi bir alternatif yok.
• Yerel ortaklar. Asya, Orta Doğu, Latin Amerika pazarlarında bulunuyoruz ve oradaki ekiplerimiz yerel müşterilere hizmet vermeye, içerik oluşturma vb. konularda yardımcı oluyor. İyi bir yerel ortak bulmak ve eğitmek zaman ve kaynak açısından maliyetlidir, bu yüzden burada da bağımlılık yüksektir.

Bir sonraki adımlarda bu içgörüler hakkında neler yapabileceğimize bakalım.

Adım 2. 5 Gücün Çıktılarını Stratejik Hipotezlere Dönüştür

Önceki adımda, Beş Gücün her birine özgün faktörler ekledik. Sonraki adım şudur:

• Şirketinizin bu konuda ne yapabileceğine karar vermek ve
• Çabalarınızı önceliklendirin.

Sağduyu kuralı:

Zayıf noktaları bulmak ve bir risk azaltma planına sahip olmak, aynı problemle kriz zamanında uğraşmaktan daha ucuzdur.

2021’in başında bu senaryoyu gördük. Yarı iletken kıtlığı nedeniyle birçok otomobil üreticisi tedarik sorunlarıyla karşılaştı. Daha çevik olan Tesla, mikroçip bağımlılığını etkili bir şekilde azaltmayı başardı.

BSC Designer örneği

Vakamıza geri dönelim:

• Bazı faktörler daha fazla araştırma gerektiriyor. Örneğin, içerik pazarlamamızın arama motorlarına olan bağımlılığını ortadan kaldıramayız, ancak oyunun kurallarını daha iyi anlamak için bu faktörü daha fazla inceleyebiliriz (daha önce kullandığımız SEO metriklerini tartıştık)
• Bazı faktörlerin kuvvet üzerindeki etkisi düşük olduğu için düşük önceliğe sahiptir. Örneğimizde teknolojik platformlara belirli bir bağımlılık vardır, ancak bu iyi bir bağımlılıktır.
• Bazı faktörlerin yüksek etkisi ve iyileştirme olanakları vardır. Bizim durumumuzda, bağımlılıkları optimize etmek için yerel ortaklarla çalışabiliriz.

Önceki adımların çıktılarından yola çıkarak, Tedarikçilerin Gücü kuvveti için hipotezler oluşturuyoruz:

• SEO için en iyi uygulamaları öğrenin. İçerik pazarlamamızın etkili bir şekilde çalışmaya devam ettiğinden emin olmak için arama motorları endüstrisindeki en son trendleri takip edin.
• Yerel ortaklarla çalışma şeklimizi optimize edin. Eğitim ve kalite standartları getirerek yerel ortaklara olan bağımlılığı azaltın

Adım 3. Stratejik hipotezleri tanımlayın ve nicelendirin

Stratejik planlamada, bir hipotez iyi formüle edilmiştir denmesi için, altta yatan faktörlerin analiz edilmiş, performans göstergeleri aracılığıyla nicelendirilmiş ve eylem planlarının önerilmiş olması gerekir.

Stratejik hipotez formüle edildikten sonra, stratejik planlama sürecinin bir sonraki adımını izlememiz gerekir: strateji tanımı.

Beş Kuvvet analizi sonucunda belirli bir değişim hedefi ('Yerel ortaklarla çalışma biçimimizi optimize edin') formüle edilmiştir. Hedef, bir başarı faktörü ('Yerel ortaklar için erken işe alım'), bir girişim ('Ortaklar için eğitim programı') ile bazı öncü (yeşil renk) ve gecikmeli (gri renk) göstergeleri içerir. Kaynak: Beş Kuvvet Şablonu.

Hipotezler, aşağıdaki gibi niteliklere sahip daha spesifik hedeflere dönüştürülmelidir:

• Hedefin arkasındaki gerekçe
• Üzerinde çalışacağımız belirli hipotez
• Başarı faktörleri ve beklenen sonuçlar
• Eylem planı
• KPI’lar başarı faktörlerini ve beklenen sonuçları nicelendirir

Değişim hedefiyle hizalanmış girişime bir örnek. Kaynak: Beş Kuvvet Şablonu.

Bu yaklaşımı bulunan hipotezlerden biri için kullanalım.

Hedef: Yerel ortaklarla çalışma biçimimizi optimize edin.

Gerekçe: Yerel pazarlardaki başarımız büyük ölçüde, yerel ortakların yerel müşterilere hizmet sunmada ne kadar etkili olduğuna bağlıdır.

Hipotez: Yerel ortaklar için eğitime yatırım yapmak, müşteriler için daha yüksek değer ve daha iyi ekonomik sonuçlar şeklinde geri dönüş sağlayacaktır.

Hedef için Girişimler iletişim kutusu: hedefin birkaç başarı faktörü ve beklenen sonucu vardır. Strateji haritasında hangi öğelerin görüntüleneceğini seçmek için ilk sütunu kullandık. Kaynak: Beş Kuvvet Şablonu.

Başarı faktörleri:

• Yerel ortaklar için kolay işe alım
• Ortaklar için etkili ürün ve konsept eğitimi

Beklenen sonuçlar:

• Ortaklar, yerel müşteriler için yüksek değer yaratır
• Yerel ortaklar şirkette daha uzun süre kalır ve yerel pazar payını artırır

Öncü KPI’lar (başarı faktörleriyle hizalanmış):

• Ürünü öğrenmek için vaka çeşitliliği, %
• Kavramı öğrenirken koç desteği, saat/ay
• Performansa geçiş süresi, günler

Öncü göstergelerden biri (Bağlam sekmesinde yapılandırıldığı şekilde). Öncü göstergeler yeşil bir dikdörtgen ile işaretlenir. Öncü göstergeler başarı faktörleriyle hizalanmıştır; hedefe ulaşmak için gerekli çabaları nicelendirir. Hedefin ayrıca, elde edilen sonuçları nicelendiren bir dizi gecikmeli göstergesi de vardır. Kaynak: Beş Kuvvet Şablonu.

Gecikmeli KPI’lar (beklenen sonuçlarla hizalanmış):

• Yerel bir pazarda freemium’dan ücretli hesaplara dönüşüm, %
• Pazardan aylık nitelikli müşteriler

Eylem planı:

• Ortak eğitim programı. Ürün ve kavram üzerine eğitim.
• Zaman çizelgesi: 3 ay
• KPI: Eğitimi geçen ortakların %’si

Hizalanmış performans göstergesini ('Hizalanmış KPI' alanına bakın), bütçeyi ve zaman çizelgesini içeren stratejik girişime bir örnek. Kaynak: Beş Kuvvet Şablonu.

Sonraki adımlar

Beş Güç şablonu, stratejik hipotezler oluşturmak ve bunları stratejik planlama sürecine göre tanımlamak için kullanıldı.

Sonraki adımlar şunları içerir:

• Gerekirse önerilen stratejilerin hiyerarşik dağılımı
• Önerilen girişimlere göre eylem
• Performans raporlaması
• Sonuçların doğrulanması
• Öğrenme döngüsü

Beş Kuvvet Çerçevesi için En İyi Uygulamalar

Yedek Güç

Daha az somut güçlerden biri yedeklerin gücüdür.

• Yedekler mevcut ürünler olabilir. Bugün insanlar kahve içiyor, ancak bir gün kahve, mevcut bir enerji içeceğiyle değiştirilebilir.
• Yedekler, günümüzde piyasa bozucuları olarak adlandırılan şeyler olabilir. Kahveyi enerji içeceğiyle değiştirmek yerine, batı dünyasında beş yüzyıllık kahve deneyimi henüz tam olarak bilinmeyen bir şeyle değiştirilebilir.

Danışmanlar, mevcut yedek ürünler hakkında konuşmayı severler, çünkü ikame riskini veriler üzerinden değerlendirmek daha kolaydır.

Piyasa bozucularının riskinden nasıl faydalanılır?

• Google ve Facebook’un potansiyel olarak yeni bozucular haline gelebilecek şirketleri satın aldığını görüyoruz
• Fintechlerle rekabet etmek için yeterince çaba göstermeyen perakende bankaları görüyoruz
• Tesla’nın “geleceği tahmin etmenin en iyi yolu, onu yaratmaktır” stratejisini takip ediyor gibi göründüğünü görüyoruz.

Hangi strateji etkili olacak? Görünüşe göre çoğu şirket yaklaşan değişikliklerin farkında, ancak Theodore Levitt’in klasik “Pazarlama Miyopluğu”nda ² gösterdiği gibi, çok azı gerçekten hazırlıklı.

Bir organizasyon için önerim:

1. Düzenli olarak PESTEL analizi yapmak, yeni trendler ve dünyayı nasıl değiştirebilecekleri üzerine düşünmek için zaman ayırmak.
2. Bu bulguları test etmek ve uygulamak için iyi bir inovasyon hattına sahip olmak

Daha basit ama etkili bir yol, Çin gibi güçlerin örneklerini takip etmek ve işin çoğunu bilim kurgu yazarlarına devredip gelecek inovasyonları beklemek olacaktır.

6. Güç – Tamamlayıcı Ürünler

Bazı yazarlar, çerçeveye 6. güç olarak Tamamlayıcı Ürünler‘i ekler. Şirketiniz bu gücü de değerlendirmeli mi? Bu, rekabetçi ortamınızın doğasına bağlıdır.

BSC Designer durumunda, ürünümüz için doğal bir tamamlayıcı hizmet, stratejik danışmanlık yapan şirketlerdir.

• Onları çerçevede ayrı bir güç olarak ele almalı mıyız?

Daha önce belirtildiği gibi, bizim durumumuzda “Tedarikçiler” gücü yerine “Ortaklar”a yakın bir şey var, bu yüzden bizim özel durumumuzda ek bir güce gerek yoktur.

Eğitimli Hipotezlerle Uğraşıyoruz, Tartışılmaz Gerçeklerle Değil

Beş Kuvvet, SWOT veya benzer stratejik planlama çerçeveleri kullanıcıları, bu tür araçların belirsiz içgörüleri tartışılmaz gerçeklere dönüştürdüğü izlenimine kapılabilirler.

Stratejik planlama çerçeveleri içgörüleri daha güvenilir yapmaz; onları daha iyi organize etmeye yardımcı olurlar!

Çerçevelerin çıktılarının eğitimli hipotezler olduğunu anlamak önemlidir. Bu, şu anlama gelir:

• Hipotezleri “eğitimli” yapmak için doğru bir şekilde tanımlamamız gerekir (bunu adım 3‘te yaptığımız gibi).
• Tanımlama süreci hipotezi doğru yapmaz, ancak bizi doğru sorularla zorlar ve doğru yönde ilerlememize yardımcı olur.
• Hipotez sezgiye dayanıyor olabilirken, buna ilişkin doğrulama somut verilere dayanmalıdır. Bu, Beş Kuvvet sürecinin 3. adımındaki öncü ve gecikmeli göstergelerin rolüdür.

Ağırlıklandırma kuvvetleri

BSC Designer, her bir kuvvete ve her bir faktöre ağırlık atamaya olanak tanır. Her bir kuvvet içindeki performansın hesaplanmasını tercih ediyorsanız, bunu yapmanın doğru yaklaşımı budur.

"Mutlak ağırlık" analizi, öğelerin mutlak ağırlığını (öğenin ağırlığı * üst öğenin ağırlığı * üst öğenin üst öğesinin ağırlığı * vb.) gösterir. Genel performans üzerinde en yüksek etkiye sahip göstergeleri gösterir. Kaynak: Beş Kuvvet Şablonu.

Bu tür bir yaklaşım, stratejik seçimleri önceliklendirmeye yardımcı olur:

• Daha yüksek ağırlığa sahip kuvvetlere ait daha yüksek ağırlıklı faktörler en yüksek önceliği alacaktır
• Yüksek ağırlığa sahip faktörler için performans boşlukları, iyileştirmeler için odak noktaları olmalıdır

BSC Designer’ı otomasyon için kullanıyorsanız, Mutlak ağırlık analizi yararlı olacaktır; çünkü en yüksek mutlak ağırlığa sahip faktörleri ve/veya düşük performansa sahip faktörleri bulmanıza yardımcı olur.

Bağımlılıkları Tahmin Etme

Kuvvetlerden bahsederken, genellikle bağımlılık fikrine atıfta bulunuruz.

• Size belirli zorlukları etkili bir şekilde çözmenize yardımcı olan IT platformu gibi iyi bağımlılıklar vardır.
• Tek bir tam zamanında tedarikçi (mikroçip krizi örneğine bakınız) gibi kötü bağımlılıklar vardır.

Bağımlılıklar bağlamında, işinizi karmaşıklık açısından analiz etmek mantıklıdır (daha önce, karmaşıklıkları nasıl tespit edip ölçebileceğimizi tartıştık).

Beş Güçlerin Diğer Çerçevelerle Karşılaştırılması

Daha önce, stratejik planlama için farklı araçları tartışmıştık. Bunlar arasında rekabetçi analiz odaklı üç çerçeve bulunmakta:

• SWOT
• VRIO
• Üç Ufuk

Her bir çerçevenin Beş Güçlere kıyasla avantajlarını ve uygulama alanlarını görelim.

Beş Güç ve SWOT

Beş Güç ile SWOT arasındaki fark nedir? Aslında, birbirlerini tamamlarlar.

Beş Güç ile önce bir rekabet modeli oluşturuyoruz. Çerçeve, stratejiste Beş Güç perspektifinden şirkete ve pazarına bakarak altta yatan faktörleri bulmasını önerir:

• Mevcut rekabet
• Müşterilerin gücü
• Tedarikçilerin gücü
• Yeni girenler
• İkame ürünler

İlk analiz tamamlandıktan sonra, stratejistler klasik bir SWOT sürecini izleyebilir:

1. Altta yatan faktörleri analiz et ve stratejik bir hipotez geliştir
2. Güçlü yönler ve fırsatları eşleştir
3. Zayıflıkları ve tehditleri güçlü yönlere ve fırsatlara dönüştür

Beş Güç ve VRIO

VRIO çerçevesi, stratejik planlamanın zorluklarına farklı bir yaklaşım kullanır.

Beş Güç ile analiz, şirketin rakiplerle karşılaşmak için kullandığı genel rekabetçi modelden özel fırsatlara başlar.

VRIO’da ise yön tersinedir; özel “kaynaklar ve yetenekler” ile başlar ve bunların bir şirketi genel (“sürdürülebilir” VRIO terminolojisinde) rekabet avantajına götürüp götüremeyeceğini analiz ederiz.

Beş Güç vs. Üç Ufuk

Başka bir çerçeve olan Üç Ufuk, Beş Güç ile çok fazla örtüşmektedir ve daha önce tartışmıştık.

Beş Güç’ün aksine, Üç Ufuk, iş büyümesi ve yenilik planlamasına üç zaman ufkuna göre bakar.

Çerçeveler farklı bir yaklaşım alsa da, aslında birbirlerini tamamlarlar:

• Üç Ufuk’tan Ufuk 1 (şimdi), Beş Güç’ün Rekabet Gücü’ne karşılık gelir, örneğin, şirketi mevcut rekabet, müşteri ve tedarikçi güçleri bağlamında konumlandırma.
• Ufuk 2 (yakın dönem), Yeni Girişler gücüne karşılık gelir + ufuk 1’in keşifleri için bir iyileştirme planı içerir.
• Ufuk 3 (gelecek), Yerini Alacak Ürün Gücü’ne veya olası pazar bozulmasına karşılık gelir.

Üç Ufuk çerçevesi, Beş Güç uygulamasıyla üretilen hipotezlerin önceliklendirilmesi için faydalı olacaktır.

Five Forces Analysis ve AI

Five Forces Analysis için üretici AI kullanmayı düşünün.

1. Hesabınıza 'Five Forces Analysis' ekleyin (Yeni > Yeni Skor kartı > Daha fazla şablon aracılığıyla).
2. Şablonu açın, 'AI' sekmesine geçin ve sorunuzu formüle edin.

Yönetici özeti

Beş Kuvvet çerçevesi, rekabetin analizine yönelik kapsamlı bir yaklaşım önermektedir.

Yalnızca doğrudan rekabete (birinci kuvvet) bakmak yerine, dört ek kuvvet daha dikkate alınır:

• Müşteri gücü
• Tedarikçi gücü
• Yeni girişler
• İkame ürünler

Çerçevenin pratik uygulamasına ilişkin, üç adımdan oluşan bir örneği ele aldık:

1. Adım 1. Faktörleri haritalama — sektörü “hareket ettiren” faktörler
2. Adım 2. Bu faktörleri dönüştürme — stratejik hipotezlere
3. Adım 3. Hipotezleri tanımlama — KPI’lar ve stratejik girişimlerle

Çerçeve, stratejik planlama için benzer çerçevelerle de karşılaştırıldı:

• Rekabetçi modeliyle Beş Kuvvet, rekabet analizi bağlamında SWOT’tan daha etkilidir.
• VRIO çerçevesi aynı sorunu ele alır; ancak Beş Kuvvet’in aksine, özelden genele doğru ilerler; örneğin, belirli kaynak/yeteneklerden sürdürülebilir rekabet avantajına.
• Üç Ufuk çerçevesi, rekabet kuvvetlerinin faktörlerine zaman önceliklendirmesi uygulayarak Beş Kuvvete değer katar.

Beş Kuvvet çerçevesiyle ilgili deneyiminiz nedir? Düşüncelerinizi yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin. 

Beş Kuvvet Şablonu Şablonunu kullan

BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:

1. Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
2. Başlangıç noktası olarak Beş Kuvvet Şablonu şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz.
3. Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.

Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!

Alexis Savkín

Alexis Savkín, hedefleri, KPI’ları, girişimleri, riskleri ve performans verilerini birbirine bağlayan strateji uygulama ve performans yönetimi yazılımı BSC Designer’ın kurucusudur. 20 yılı aşkın deneyimiyle çalışmaları, kuruluşların stratejiyi, ölçümü, sahipliği, riskleri ve gözden geçirme süreçlerini tutarlı bir uygulama sisteminde nasıl bir araya getirdiğini ele alan Strateji Uygulama Mimarisi’ne odaklanır. Strateji Uygulama Tuvali’ni ve 10 Adımlı KPI Sistemi’ni oluşturmuş; strateji ve performans yönetimi üzerine iki kitap ile 100’den fazla makale kaleme almıştır. Alexis ile LinkedIn üzerinden bağlantı kurun.