Stratejik Planlamada Paydaş Yönetimi: Uygulamalı Örnekler

İyi bir strateji, üst yönetim tarafından hayal edilen bir boşlukta var olmaz; çeşitli paydaşların ihtiyaçlarını dikkate alır.

Bu makalede, tartışacağız:

• Bölüm 1. Hissedar teorisinden paydaş teorisine evrim
• Bölüm 2. Stratejik planlama alanında paydaşların analizi ve yönetimi
• Bölüm 3. Paydaş Yönetiminin Uygulanması

Bölüm 1. Hissedar Teorisinden Paydaş Teorisine Evrim

Şirketler sadece kar elde etmek ve hissedarların ihtiyaçlarını karşılamak için mi var?

Diğer ilgili grupların ihtiyaçlarını karşılamalılar mı?

Bu bağlamda iş dünyası düşüncesinin evrimini izleyelim.

• 1919: Dodge v. Ford Motor davası. Hissedar önceliği ilkesi. Mahkeme kararına göre, Henry Ford şirketi çalışanlar veya müşteriler için değil, hissedarların çıkarları doğrultusunda işletmek zorundaydı.
• 1951: Standard Oil of New Jersey CEO’su Frank Abrams, makalesinde¹ “hissedarlar, çalışanlar, müşteriler ve genel kamu” olarak tanımlamak için “ilgili gruplar” terimini kullandı.
• 1957: Harvard Üniversitesi’nden Carl Kaysen, Abrams’ın ilgili gruplarına firmanın kendine karşı sorumluluğunu ekledi² – organizasyonun yönetimi “kendini hissedarlara, çalışanlara, müşterilere, genel kamuya ve belki de en önemlisi bir kurum olarak şirkete karşı sorumlu” olarak görmelidir.
• 1958: Modigliani ve Miller (MM teoremi) şirketin değerinin sermaye yapısından bağımsız olduğunu beyan etti.
• 1965: Igor Ansoff, Abram’ın makalesine atıfta bulunarak, stratejik planlama bağlamında “paydaşlar” terimini tanıttı³ (Wikipedia’ya göre, terim 1964 yılında Stanford Araştırma Enstitüsü’nde bir iç notta kullanılmıştır).
• 1970: Milton Friedman, hissedar teorisini veya Friedman doktrinini tanıttı⁴.
• 1984: Edward Freeman, paydaş teorisini açıkladı⁵.

Hissedar Teorisi ve Paydaş Teorisi

Şirketin değeri hakkındaki tartışmalar, hissedar veya paydaş teorilerinin çok ötesine genişledi. Bazı aşırı durumlarda, işletmelerin ana odak noktasının sosyal zorlukları çözmek olması gerektiği savunulmaktadır… Hissedar teorisinin eleştirmenleri, analizlerini günümüz gerçeklerinin koşulları altında uygulanma niyetinde olmadan, yüksek seviyeli bildirimlerle sınırlı gibi görünüyor.

Paydaş teorisinin yazarı Edward Freeman, bu fikri röportajlarında vurgulamaktadır. Örneğin, bu kısa videoda⁶, Freeman şöyle diyor:

• “Eğer Milton Friedman bugün hayatta olsaydı, bir paydaş teorisyeni olurdu…”
• “Friedman’ın karşı olduğu şey, sosyal sorumluluğun iş dünyasıyla bir ilgisi olduğu fikriydi – ben de buna karşıyım.”

VUCA Dünyasında Hangi Teori Kazanıyor?

VUCA dünyasında yaşıyoruz, burada hissedar/paydaş teorisinin birleşimi mevcut zorluklar için işletim sistemi olarak çalışmaktadır.

Hissedarlar hala önemli paydaşlardan biri olmaya devam ederken:

• Diğer paydaşların sayısı ve türü daha çeşitli çıkarları içerecek şekilde artıyor.
• Organizasyonlar, faaliyet gösterdikleri iş çevresindeki paydaşların manzarasını daha iyi anlamaya çalışıyor.

Örneğin, en son Tesla yıllık hissedarlar toplantısını izleyin. Bu bir hissedarlar toplantısı, ancak Soru-Cevap bölümündeki sorulara bakalım:

• Şirketin ürününün işlevselliği hakkında birçok nihai kullanıcının önerisi var.
• Katılımcılar, malzemelerin daha iyi sürdürülebilirliği ve tedarik zincirinin optimize edilmesi hakkında fikirler tartışıyor.
• Şirketin yerel topluma etkisi ve genç uzmanların eğitilmesi konularında sorular var.

Değeri nicelleştirmek (Spor Salonu Vakası)

Fikri sermayenin piyasaya hakim olduğu günümüzde, şirketi sadece hissedarların çıkarları prizmasından yönetmek zordur.

Şirketin sahasında ücretsiz bir spor salonu fikrini örnek olarak kullanalım. Harika bir fikir gibi görünüyor:

• Dünya Sağlık Örgütü tarafından doğrulandığı üzere, fiziksel aktivite çalışanların sağlığı ve duygusal durumu için öncü bir faktördür.
• Daha sağlıklı çalışanlar daha üretken olur.
• Spor salonundaki gayri resmi sohbetlerin yeni bağlantılar ve fikirler yaratması beklenir.
• Çalışanların spor salonuna gitmek için araba kullanmalarına gerek kalmadığından dolayı CO2 ayak izi azalacaktır.
• Lojistik optimize edildiğinde, çalışanlar kişisel zaman ve paralarını tasarruf edeceklerdir.

Spor salonunun oluşturduğu değeri hem hissedar hem de paydaş teorisini kullanarak nicelleştirmeye çalışalım.

Hissedar teorisine göre, hissedarlar için yaratılan değeri gerçekten nicelendiremeyiz. Bu durumda Yatırım Getirisi (ROI) hesaplamak zor bir iştir:

• Gayri resmi toplantıların ve daha sağlıklı çalışanların parasal değerini nasıl bulabiliriz?
• Hastalık günlerinin dinamiğini izleyebiliriz, ancak bu metrik kolayca manipüle edilebilir.
• İstatistiksel verilere dayalı bazı varsayımlar, finansal raporlar için iyi bir argüman gibi görünmeyecektir.

Paydaş teorisine göre, ana paydaşlardan biri olan (çalışanlar) kişisel zamanlarını tasarruf edecek ve spor salonu sosyalleşmeye yardımcı olacak, sosyalleşme de nihayetinde şirket için bazı yeni fikirler üretecektir.

• “Çalışan başına aylık ortalama tasarruf edilen zaman”ı bir değer metriği olarak kullanabiliriz.

Umarım hissedar odaklı bir organizasyonda bile, bu spor salonu girişimini desteklemek için güçlü bir argüman olacaktır!

İlginç soru, regülatörün bu tür durumlara bakış açısıdır… Örneğin, burada İspanya’da girişimciler:

• Reaktif sağlık önlemlerini (özel sağlık sigortası) vergilerden düşebilir, ancak
• Proaktif sağlık önlemlerini (spor salonu üyeliği ücretleri gibi) düşemez.

Bölüm 2. Stratejik Planlamada Paydaş Analizi ve Yönetimi

Paydaş analizinin amacı:

• Paydaşları belirlemek
• İhtiyaçlarını keşfetmek ve
• Önceliklendirmek.

Stratejik planlamada paydaş yönetimi⁷ şunlara atıfta bulunur:

• Paydaşların ihtiyaçlarına göre stratejik varsayımlar oluşturmak.
• Yüksek seviyeli hedefleri alt hedeflere ayırmak.
• Alt hedefleri paydaşlar için değer ile nicelendirmek.
• Başarıları paydaşlarla doğrulamak.

Paydaş analizi: Paydaşın tanımı

İşte paydaş teriminin bazı tanımları:

• Edward Freeman, 1983⁸: “Destekleri olmadan organizasyonun varlığını sürdüremeyeceği gruplar.”
• ISO 26000: “Bir organizasyonun herhangi bir kararı veya faaliyetiyle ilgisi olan birey veya grup.”
• Tom Gilb, 2019: “Paydaşlar, projemize ilgisi olan ya da ilgisini çekmek istediğimiz herhangi bir kişi, grup veya sistemdir.”
• Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama Standardı, 2023: “Çıkarları girişimin faaliyetlerinden ve değer zinciri boyunca doğrudan ve dolaylı iş ilişkilerinden olumlu veya olumsuz etkilenebilecek bireyler veya gruplar.”

Paydaş analizi: Paydaşların tanımlanması

Başlamak için, Business Roundtable tarafından tanımlanan paydaşlarla başlayın:

• Müşteriler
• Çalışanlar
• Tedarikçiler
• Topluluklar ve
• Yatırımcılar

Paydaşlar hakkında herhangi bir yasal yükümlülük olup olmadığını kontrol edin. Örneğin, Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama Direktifi, sürdürülebilirlik raporlaması bağlamında iki ek paydaş grubu tanıttı:

• “Etkilenen Paydaşlar” ve
• “Sürdürülebilirlik Bildirimlerinin Kullanıcıları”

Listeye daha fazla paydaş eklemek için, paydaşların tanımına bakın ve ilgili soruları sorun:

• Kim organizasyonumuzla ilgileniyor?
• Kim organizasyonumuzdan etkileniyor veya etkilenebilir?
• Kim organizasyonumuzu etkiliyor veya etkileyebilir?

İşte farklı iş alanlarından bazı örnekler:

• Satın alma departmanı paydaşları
• Kurumsal yönetim paydaşları
• Üniversite stratejisi paydaşları

Bu soruları yanıtlarken:

• Gruplara, bireylere, sistemlere bakın…
• Dahili ve harici paydaşları göz önünde bulundurun.

Paydaş Analizi: Etki/İlgi Matrisi

Organizasyonun sınırlı kaynaklarıyla, paydaşlara ve onların ihtiyaçlarına öncelik vermemiz gerekiyor. Bu amaç için klasik bir araç, 2×2 etki/ilgi (veya güç/ilgi) matrisidir.

Paydaşın ait olduğu diyagramın sektörüne bağlı olarak, organizasyon bir yanıt stratejisi belirler:

• Yüksek etki/yüksek ilgi çeyreğindeki paydaşları yakından yönet.
• Yüksek etki/düşük ilgi çeyreğindeki paydaşları memnun tut.
• Düşük etki/yüksek ilgi çeyreklerindeki paydaşları bilgilendir.
• Düşük etki/düşük ilgi çeyreğindeki paydaşları izle.

Matris yaklaşımının sınırlamaları şunlardır:

• Sınıflandırmanın öznelliği
• “Yönet” ve “memnun tut” kavramlarının belirsizliği

Bu sınırlamaları, paydaşlar için değeri nicel hale getirerek ve disiplinli bir stratejik planlama yaklaşımı izleyerek kısmen hafifletiyoruz.

Paydaş Analizi: Paydaşların İhtiyaçları Hakkında Varsayım

Paydaşların listesi belirlendikten sonra, onların:

• İhtiyaçlarını/ilgi alanlarını

Ve aşağıdaki gibi ilgili özelliklerini anlamamız gerekir:

• Kaynaklar
• Öncelikler
• Kısıtlamalar

Yüz yüze görüşmeler yapıp belirli sorular sorsak bile, paydaşların cevapları öznel ve çelişkili olacaktır.

Paydaş analizi sonuçları, her zaman paydaşların paylaştıkları ile ekibinizin deneyiminin bir birleşimi olacaktır.

Paydaş Yönetimi: Stratejik Planlamada Analiz Sonuçlarını Kullanma

Paydaşların tanımı ve analizi, stratejik planlama ve ilgili disiplinler için bir girdidir:

• Paydaşların tanımını değer bazlı strateji ayrıştırmasında kullanıyoruz.
• Onların stratejik hedeflerini karmaşık stratejilerle formüle etmek ve yürütmek için kullanıyoruz.
• Paydaşları tanımlayarak kaliteyi (hatta AI’nin kalitesini) ölçüyoruz, dijital dönüşüm çabalarına odaklanıyoruz.
• Paydaş analizi yaparak düzenleyici raporlamaya uyum sağlıyoruz.

Paydaşların ihtiyaçları ve etki/ilgi matrisindeki konumları göz önüne alındığında, paydaşların stratejik hedeflerinin mevcut stratejiyle uyumlu olup olmadığına karar vermemiz gerekiyor.

Kısa listeye alınan paydaşların çıkarlarını kullanacağız:

• Paydaşın stratejik hedefini formüle etmek
• Çatışan hedefleri çözmek
• Üst düzey hedefler formüle etmek
• Üst düzey hedefleri alt hedeflere ayırmak
• Alt hedefleri paydaşlar için değerle ölçmek

Paydaşın stratejik hedefi mutlak bir gerçek değildir – diğer herhangi bir hipotez gibi, bunu uygulamada doğrulamamız gerekiyor.

Bunu öğrenme döngüsü oluşturarak yapıyoruz:

• Değer göstergelerini izlemek ve
• Paydaşlardan erken geri bildirim almak.

Kompleks bir ortamda strateji uygulama rehberimizde daha fazla ayrıntı bulun.

Paydaş Analizi ve Yönetimi: Örnek

Paydaş analizi ve yönetimini göstermek için BSC Designer’ın “yeni müşteriler” olarak tanımlanan paydaş grubunu örnek olarak kullanalım.

Paydaş Analizi:

• Paydaş: yeni müşteriler
• Tanım: son 2 hafta içinde ücretsiz plana kaydolmuş müşteriler.
• Paydaş ihtiyaçları: aracın stratejik planlama zorluklarını nasıl çözdüğünü anlamak (bkz. Aşama 1 – Suları test etme).
• Paydaş kaynakları/kısıtları: stratejik planlama araçlarını kısa listeye almak için zaman kısıtı; abonelik satın almak için bütçe.
• Paydaş öncelikleri: organizasyonlarında uygulanan stratejik planlama metodolojisini otomatikleştirmeye uygun, minimum uyum süresi gerektiren bir araç bulmak.
• Önceliklendirme: yüksek etki / yüksek ilgi.

Paydaş Yönetimi:

• Paydaşların stratejik hedefi: “Stratejik planlama için denemesi ve uyarlaması kolay bir ürün bulmak.”
• BSC Designer’ın yüksek düzeydeki hedefi: “Yeni müşteriler için öğrenme eğrisini izlemek ve optimize etmek.”
• Değer (öncü) metriği: Yazılımın anahtar özelliklerini açan yeni kullanıcıların yüzdesi.
• Değer (gecikmeli) metriği: 6 ay sonra aktif olan yeni kullanıcıların yüzdesi.
• Değer (gecikmeli) metriği: İşletme planına dönüştürülen yeni kullanıcıların yüzdesi.
• Öğrenme döngüsü: Yeni başlayanlar için zorlayıcı işlevlerin analizi; yeni müşterilerle geliştirme fikirlerinin doğrulanması.

Strateji Çerçeveleri Ekosisteminde Rol

İdeal olarak, herhangi bir strateji, paydaşların ve stratejik hedeflerinin analizi ile başlar. Bu anlamda, paydaş analizi stratejik planlamada kapsayıcı bir rol oynar ve diğer tüm çerçeveler için girdi sağlar. Strateji analizini ve geliştirilmesini paydaşlara potansiyel olarak ilgili alanlara odaklar.

Ekosistem diyagramında, paydaş analizini strateji formülasyonu sektöründe yerleştirdik, iç faktörleri (iç paydaşların ihtiyaçlarına atıfta bulunarak) ve dış faktörleri (dış paydaşların ihtiyaçlarına atıfta bulunarak) dikkate alan bir ayrıştırma yöntemi ile.

Bölüm 3. BSC Designer Yazılımı ile Paydaş Yönetiminin Uygulanması

Bu bölüm, stratejik planlamalarını otomatikleştirmek için BSC Designer kullananlar için faydalı olacaktır. Henüz BSC Designer kullanıcısı değilseniz, strateji skor kartlarınızın prototiplerini oluşturmaya başlamak için ücretsiz bir plana kaydolun.

Paydaşlar Analizi

BSC Designer’da bulunan Paydaş Analizi şablonunu kullanarak paydaşları, stratejik hedeflerini, önceliklerini ve değer ölçümlerini tanımlayın.

Şablonu kullanmak için:

• Menü > Ayarlar > Strateji sekmesine gidin.
• Yeni analiz üzerine tıklayın

• Oluşturulan paydaş analizi şablonuna ismine tıklayarak erişin:

• Şablona paydaş ekleyin veya mevcut olanları değiştirin:

Anahtar paydaşlar için stratejik hedefleri ve değer ölçümlerini tanımlayın. Kaynak: Stakeholder Analysis Template.

Yazılım, üçüncü seviyedeki tüm öğeleri paydaş olarak tanıyacaktır. Paydaşlar için alt gruplar eklemeniz gerekiyorsa, Performans sekmesindeki ‘ham veri’ onay kutusunu kullanın:

• Tamamlandığında, Ayarlar > Strateji’ye geri dönün ve analiz sonuçlarını paydaşlar listesine yüklemek için Senkronize et düğmesine tıklayın.

Paydaşları Hedeflerle Uyumlu Hale Getir

Yazılımda paydaşların listesinin bulunmasının pratik faydası, paydaşları belirli hedeflere ve KPI’lara Sahibi alanını kullanarak atayabilmenizdir.

Yazılım, hedefler/KPI’lar için ilgili paydaşları görselleştirecektir:

• KPI’lar sekmesinde (seçilen görünüme bağlı olarak)
• Raporlarda
• Panelde

İç paydaşlar için, örneğin strateji ekibiniz, Menü > Kullanıcılar bölümünü kullanın.

• Yazılımdaki paydaşlar sadece bağlamsal amaçlıdır (arayüzde ve raporlarda görüntülenir),
• Buna karşılık, kullanıcılar stratejik planlamada aktif olarak yer alabilir – skor kartlarına erişebilir, yeni hedefler ve veriler girebilir ve bildirim alabilirler.

Paydaşlar İçin Oluşturulan Değeri Ölçün

Paydaşlar için hedefleri değerle ölçün.

• Öncü ve gecikmeli göstergeleri hedefle hizalayın (Bağlam sekmesinde göstergenin türünü değiştirin)
• Hedefle hizalanan paydaşlar Paydaşlar sütununda veya Sahibi alanında görüntülenebilir

Maliyet Azaltma Stratejisi ve AI

Maliyet Azaltma Stratejisi için üretici AI kullanmayı düşünün.

1. Hesabınıza 'Maliyet Azaltma Stratejisi' ekleyin (Yeni > Yeni Skor kartı > Daha fazla şablon aracılığıyla).
2. Şablonu açın, 'AI' sekmesine geçin ve sorunuzu formüle edin.

Çıkarımlar

Paydaşlar, organizasyona ilgi duyan veya organizasyondan etkilenen gruplar veya bireylerdir.

Hissedarlar, ana paydaş grubudur; ancak etkili strateji tanımı ve yürütmesi için stratejistlerin:

• Paydaşları ve ihtiyaçlarını analiz etmesi,
• Etkilerini/ilgi alanlarını önceliklendirmesi,
• Paydaşların stratejik hedeflerini üst düzey stratejik amaçlara dönüştürmesi gerekmektedir.

Pratik düzeyde:

• Paydaşların ihtiyaçları ile strateji arasındaki bağlantı, paydaşlar için değeri nicelleştiren öncü ve gecikmeli göstergeler aracılığıyla kurulur.
• Paydaşlardan erken geri bildirim almak ve stratejiyi buna göre ayarlamak, başarılı strateji yürütmesi için kritiktir.

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.